Samenvatting kennistoets 2.1
Hoofstuk 8.2.7 Human Resource Management
Organisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met externe ontwikkelingen, die
veel sneller en met een grotere intensiteit optreden dan in het verleden. Het gaat hierbij om:
technologisch ontwikkelingen, globalisering, veranderde marktomstandigheden,
demografische, sociaal-culturele en politieke ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen zijn van
grote betekenis voor de ‘human resources’ in de organisatie. Door de hiervoor geschetste
ontwikkelingen worden nieuwe en hogere eisen gesteld aan organisaties. Een van de
belangrijkste hiervan is de eis tot flexibiliteit ofwel wendbaarheid.
Voor het optimaal kunnen benutten van de kwaliteiten van mensen, zal het personeelsbeleid
geïntegreerd moeten zijn met het strategisch management. Hierdoor ontstaat een nauwe
relatie tussen de afstemming van de organisatie op haar omgeving en het te voeren
personeelsbeleid. De managementbenadering die wil komen tot een geïntegreerde aanpak
van het strategisch management en de menselijke kwaliteiten in een organisatie, wordt
Human Resource Management genoemd. Onder Human Resource Management wordt
verstaan: het geheel van normen en waarden mbt werkende mensen en een vertaling
daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden gericht op benutting van menselijke
kwaliteiten in het kader van het realiseren van organisatiedoelen.
Belangrijke aspecten van HRM zijn:
- onderkenning door het topmanagement van het belang van de menselijke factor;
- de overtuiging dat menselijke kwaliteiten beter benut kunnen worden;
- de overtuiging dat het realiseren van de strategie van een organisatie staat of valt met de
relatie die gelegd wordt met de kwaliteiten en de motivatie van mensen;
- de noodzaak op een professionele en planmatige wijze systemen en instrumenten toe te
passen, gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van het realiseren van
organisatiedoelen.
De personeelsfunctie in een organisatie bestaat uit de volgende instrumenten: werving en
selectie, beloning, beoordeling, loopbaanontwikkeling, kennismanagement en uitstroom van
medewerkers. Deze personeelsinstrumenten zijn geïntegreerd met het strategisch
management van de organisatie. De verantwoordelijkheid voor het strategische
personeelsbeleid ligt bij het hoger management van de organisatie. De directe manager van
een medewerker is verantwoordelijk voor de uitvoering van dit beleid. Het is zijn taak om de
medewerker te stimuleren, te begeleiden en zich optimaal te laten ontwikkelen. Het
beoordelen van de medewerker, het samenstellen van opleidingsplannen en het begeleiden
van ziekteverzuim, zijn expliciete taken van het management. De afdeling Personeelszaken
heeft vooral een ondersteunende en beleidsadviserende rol.
Door middel van het inzetten van personeelsinstrumenten wordt een concrete invulling
gegeven aan het personele proces: de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers.
, Werving en selectie
De kwaliteit van organisaties wordt in grote mate bepaald door de kwaliteit van de
aangestelde mensen. Aangezien functies in de loop der tijd snel veranderen, selecteren
organisaties steeds vaker mensen voor loopbanen ipv voor specifieke functies. In eerste
instantie moet de organisatie bepalen of er bij de werving binnen en/of buiten de organisatie
naar potentiële kandidaten wordt gezocht. Veel organisaties hebben hierbij het beleid dan in
eerste instantie een interne procedure in werking wordt gesteld. Werkt dit niet, dan gaat een
externe procedure lopen. Het gebruikmaken van een interne wervingsactie heeft als voordeel
dat de werknemers die al in dienst zijn een gewenste promotie of overplaatsing actiever
kunnen beïnvloeden.
Nadat de wervingsperiode is verstreken, zal er uit het aanbod een selectie plaatsvinden. Het
doel van de selectie is een goede afstemming te bereiken tussen de persoon, de functie en
de organisatie.
De afronding van de procedure wordt gevormd door een aanstelling, waarin de volgende
zaken worden geregeld: arbeidsvoorwaarden, datum van indiensttreding, opzegtermijn,
functieomschrijving, standplaats, proeftijd, eventueel
concurrentiebeding/geheimhoudingsplicht en eventuele emolumenten (bv vergoeding
telefoon en studiekosten).
Nadat de aanstelling een feit is geworden is het belangrijk aandacht te schenken aan de
introductie en de eerste weken van functioneren van de aangestelde werknemer.
Beloning
Belangrijk is de koppeling die gelegd moet worden tussen prestatie en beloning. Juist tussen
prestatie en beloning is sprake van een wisselwerking. Er zijn twee basisfactoren die de
beloning beïnvloeden:
1. Het werk dat de persoon doet (functiewaardering);
2. De wijze waarop deze persoon het werk doet (beloning).
1. Het werk dat de persoon doet
Een functiewaarderingssysteem. Het uitgangspunt van een functiewaarderingssysteem is de
wijze waarop de organisatie en de functies daarbinnen behoren te zijn ingericht, gegeven de
organisatiedoelstelling. De ondernemingsdoelstelling en de daarvan afgeleide doelstellingen
vormen het raamwerk waarin de functies moeten passen. Het systeem moet flexibel zijn om
de aanpassing door de markt en marktomgeving mogelijk te maken.
In de praktijk is een veelzijdig instrumentarium van functiewaarderingsmethoden ontwikkeld,
waarvan de bekendste vier methoden behandeld worden:
1. Rangschikkingsmethode. In deze methode wordt een aantal hoofdfuncties
onderscheiden. Van deze hoofdfuncties is het salaris bekend. De andere functies
worden vervolgens ahv deze hoofdfuncties gerangschikt en gehonoreerd.
2. Factorvergelijkingsmethode. In deze methode wort een aantal sleutelfuncties
omschreven, waarbij die functies worden genomen waarvan het salaris als
aanvaardbaar wordt beschouwd tov soortgelijke functies in andere organisaties. Het
referentiekader wordt tevens door externe organisaties gevormd. De gekozen
sleutelfuncties worden qua inhoud beschreven. Andere functies binnen de organisatie
worden vervolgens ahv deze beschrijvingen vergeleken en ingepast.
3. Classificatiemethode. Hier ligt het uitgangspunt bij het vaststellen van zogenoemde
functieklassen, die omschreven worden. De verschillende klassen worden
gegroepeerd rondom standaardfuncties waarvan het salaris bekend is. Deze
standaardfuncties kunnen zowel een intern als extern oriëntatiepunt hebben.
Vervolgens worden ook hier de andere functies met deze standaardfuncties
vergeleken en in de bepaalde functieklasse ingepast.
Hoofstuk 8.2.7 Human Resource Management
Organisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met externe ontwikkelingen, die
veel sneller en met een grotere intensiteit optreden dan in het verleden. Het gaat hierbij om:
technologisch ontwikkelingen, globalisering, veranderde marktomstandigheden,
demografische, sociaal-culturele en politieke ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen zijn van
grote betekenis voor de ‘human resources’ in de organisatie. Door de hiervoor geschetste
ontwikkelingen worden nieuwe en hogere eisen gesteld aan organisaties. Een van de
belangrijkste hiervan is de eis tot flexibiliteit ofwel wendbaarheid.
Voor het optimaal kunnen benutten van de kwaliteiten van mensen, zal het personeelsbeleid
geïntegreerd moeten zijn met het strategisch management. Hierdoor ontstaat een nauwe
relatie tussen de afstemming van de organisatie op haar omgeving en het te voeren
personeelsbeleid. De managementbenadering die wil komen tot een geïntegreerde aanpak
van het strategisch management en de menselijke kwaliteiten in een organisatie, wordt
Human Resource Management genoemd. Onder Human Resource Management wordt
verstaan: het geheel van normen en waarden mbt werkende mensen en een vertaling
daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden gericht op benutting van menselijke
kwaliteiten in het kader van het realiseren van organisatiedoelen.
Belangrijke aspecten van HRM zijn:
- onderkenning door het topmanagement van het belang van de menselijke factor;
- de overtuiging dat menselijke kwaliteiten beter benut kunnen worden;
- de overtuiging dat het realiseren van de strategie van een organisatie staat of valt met de
relatie die gelegd wordt met de kwaliteiten en de motivatie van mensen;
- de noodzaak op een professionele en planmatige wijze systemen en instrumenten toe te
passen, gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van het realiseren van
organisatiedoelen.
De personeelsfunctie in een organisatie bestaat uit de volgende instrumenten: werving en
selectie, beloning, beoordeling, loopbaanontwikkeling, kennismanagement en uitstroom van
medewerkers. Deze personeelsinstrumenten zijn geïntegreerd met het strategisch
management van de organisatie. De verantwoordelijkheid voor het strategische
personeelsbeleid ligt bij het hoger management van de organisatie. De directe manager van
een medewerker is verantwoordelijk voor de uitvoering van dit beleid. Het is zijn taak om de
medewerker te stimuleren, te begeleiden en zich optimaal te laten ontwikkelen. Het
beoordelen van de medewerker, het samenstellen van opleidingsplannen en het begeleiden
van ziekteverzuim, zijn expliciete taken van het management. De afdeling Personeelszaken
heeft vooral een ondersteunende en beleidsadviserende rol.
Door middel van het inzetten van personeelsinstrumenten wordt een concrete invulling
gegeven aan het personele proces: de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers.
, Werving en selectie
De kwaliteit van organisaties wordt in grote mate bepaald door de kwaliteit van de
aangestelde mensen. Aangezien functies in de loop der tijd snel veranderen, selecteren
organisaties steeds vaker mensen voor loopbanen ipv voor specifieke functies. In eerste
instantie moet de organisatie bepalen of er bij de werving binnen en/of buiten de organisatie
naar potentiële kandidaten wordt gezocht. Veel organisaties hebben hierbij het beleid dan in
eerste instantie een interne procedure in werking wordt gesteld. Werkt dit niet, dan gaat een
externe procedure lopen. Het gebruikmaken van een interne wervingsactie heeft als voordeel
dat de werknemers die al in dienst zijn een gewenste promotie of overplaatsing actiever
kunnen beïnvloeden.
Nadat de wervingsperiode is verstreken, zal er uit het aanbod een selectie plaatsvinden. Het
doel van de selectie is een goede afstemming te bereiken tussen de persoon, de functie en
de organisatie.
De afronding van de procedure wordt gevormd door een aanstelling, waarin de volgende
zaken worden geregeld: arbeidsvoorwaarden, datum van indiensttreding, opzegtermijn,
functieomschrijving, standplaats, proeftijd, eventueel
concurrentiebeding/geheimhoudingsplicht en eventuele emolumenten (bv vergoeding
telefoon en studiekosten).
Nadat de aanstelling een feit is geworden is het belangrijk aandacht te schenken aan de
introductie en de eerste weken van functioneren van de aangestelde werknemer.
Beloning
Belangrijk is de koppeling die gelegd moet worden tussen prestatie en beloning. Juist tussen
prestatie en beloning is sprake van een wisselwerking. Er zijn twee basisfactoren die de
beloning beïnvloeden:
1. Het werk dat de persoon doet (functiewaardering);
2. De wijze waarop deze persoon het werk doet (beloning).
1. Het werk dat de persoon doet
Een functiewaarderingssysteem. Het uitgangspunt van een functiewaarderingssysteem is de
wijze waarop de organisatie en de functies daarbinnen behoren te zijn ingericht, gegeven de
organisatiedoelstelling. De ondernemingsdoelstelling en de daarvan afgeleide doelstellingen
vormen het raamwerk waarin de functies moeten passen. Het systeem moet flexibel zijn om
de aanpassing door de markt en marktomgeving mogelijk te maken.
In de praktijk is een veelzijdig instrumentarium van functiewaarderingsmethoden ontwikkeld,
waarvan de bekendste vier methoden behandeld worden:
1. Rangschikkingsmethode. In deze methode wordt een aantal hoofdfuncties
onderscheiden. Van deze hoofdfuncties is het salaris bekend. De andere functies
worden vervolgens ahv deze hoofdfuncties gerangschikt en gehonoreerd.
2. Factorvergelijkingsmethode. In deze methode wort een aantal sleutelfuncties
omschreven, waarbij die functies worden genomen waarvan het salaris als
aanvaardbaar wordt beschouwd tov soortgelijke functies in andere organisaties. Het
referentiekader wordt tevens door externe organisaties gevormd. De gekozen
sleutelfuncties worden qua inhoud beschreven. Andere functies binnen de organisatie
worden vervolgens ahv deze beschrijvingen vergeleken en ingepast.
3. Classificatiemethode. Hier ligt het uitgangspunt bij het vaststellen van zogenoemde
functieklassen, die omschreven worden. De verschillende klassen worden
gegroepeerd rondom standaardfuncties waarvan het salaris bekend is. Deze
standaardfuncties kunnen zowel een intern als extern oriëntatiepunt hebben.
Vervolgens worden ook hier de andere functies met deze standaardfuncties
vergeleken en in de bepaalde functieklasse ingepast.
