VERANDERINGSMANAGEMENT
korte samenvatting
Deel 1: Dragende concepten en modellen
1. Rol van de veranderingsmanager
implementatie verandering:
P lannen
O ntwikkelen
L eiden en ondersteunen
E evalueren
O nderhouden
→ geen universele aanpak
Organisaties moeten veranderen om te overleven
↳ beïnvloed door interne + externe factoren
→ verschillende veranderaanpakken
→ uiteenlopende reacties
2. Theory of business (Drucker)
- Hoe ziet organisatie externe omgeving?
- Wat zijn de kerncompetenties vd organisatie?
- Wat is de visie, missie, doel, bestaansreden?
→ moet gekend en begrepen zijn
→ aanpassen aan realiteit
→ op elkaar afstemmen
→ continu toetsen
3. 10 mini-theorieën
verschillende schools of thought = grondleggers van VMA
- individu
- groepsdynamisch
- open system
3.1 Vanuit individueel perspectief
A. Maslow; Herzberg
- individuele motivatie hoger bij hogere behoeftevervulling:
- hiërarchie van behoeften:
● fysiologisch
● veiligheid (door verandering: onzekerheid)
● sociaal
● waardering
● zelfverwerkelijking: groei, autonomie, zingeving
, - motivatie hoger bij job enrichment
- medewerkers betrekken
B. Vroom; Lawler
- rationele motivatie: mensen maken bewuste afwegingen over hun inspanningen en
verwachte uitkomsten
- Motivatie= E × I × V
- 3 componenten:
● expectancy (E) – "Als ik moeite doe, kan ik goed presteren."
→ vertrouwen in eigen kunnen (self-efficacy)
● instrumentality (I) – "Als ik goed presteer, krijg ik een beloning."
→ geloof dat prestaties leiden tot resultaten of beloningen
● valence (V) – "Hoe belangrijk is die beloning voor mij?"
→ waarde die iemand hecht aan verwachte resultaat (bv. geld, erkenning,
groei)
- goed ontworpen beloningssystemen:
● prestatiemeting geloofwaardig en eerlijk
● beloningen duidelijk gekoppeld aan prestaties
● persoonlijk waardevol voor individu
● feedback: prestatie en beloning transparant
C. Hackman and Oldham
- vijf jobkenmerken die positieve uitkomsten (motivatie, tevredenheid, prestaties)
activeren:
● skill variety: verschillende vaardigheden en talenten nodig
● task identity: taak vormt afgerond geheel
● belang van de taak (maatschappelijke impact)
● autonomie
● feedback
D. Skinner
operante conditionering: beloningssystemen in organisaties
3.2 Vanuit het perspectief van de groep
A. Lewin
sociale krachten: drijvende en remmende krachten
- groepsnormen → nieuwe normen ‘eigendom’ laten worden vd groep (niet opleggen
van buitenaf): mensen betrekken, transparant communiceren, aandacht voor
psychologische veiligheid
B. Argyris
espoused theory ↔ theory-in-use: wat mensen zeggen dat ze doen, is niet altijd wat ze
feitelijk doen (vaak onbewust)
- verandering faalt als incongruentie tss wat leider zegt en doet
- aanpassen gedrag + kritisch kijken naar onderliggende overtuigingen (double loop
learning)
verschillende mensbeelden van leiders: theory X en theory Y (McGregor):
X: mensen zijn lui, hebben controle nodig
Y: mensen willen verantwoordelijkheid, autonomie
, → veel organisaties zeggen dat ze Y-waarden volgen, maar tonen in praktijk X-gedrag
C. Bion
- overlevingsstrategieën wanneer groepen zich bedreigd voelen:
● afhankelijkheid: wachten op ideale leider
● pairing: hoop stellen op toekomstig koppel dat alles zal oplossen
● vlucht/aanval
- leider: drager van groepsangsten (niet enkel oplosser)
- interventies:
● groepsbewustzijn vergroten (onbewuste patronen herkennen)
● emotionele veiligheid creëren
● ruimte voor dialoog
● leiders trainen in bevatten van emoties
3.3 Vanuit het grotere systeem
A. Likert
Likert’s Four System Model
vier stijlen van management: continuüm van autoritair tot participatief
1. autocratisch
2. welwillend autocratisch (welzijn van medewerkers in achterhoofd)
3. consultatief (advies vragen, maar zelf beslissingen nemen)
4. participatief (consensus, gedeelde besluitvorming)
➤ Likert zag System 4 als de meest effectieve stijl, vooral voor complexe, veranderende
omgevingen.
B. Lawrence & Lorsch
- aanpak hangt af van omgeving
- omgevingskenmerken die invloed hebben:
● stabiliteit vs. dynamiek
● technologische veranderingen
● mate van concurrentie
● complexiteit van klantvragen
- differentiatie ts afdelingen vs integratie (coördinatie ts afdelingen)
- interne conflicten: onvermijdelijk - niet noodzakelijk destructief
- complexe omgeving → meer differentiatie nodig + integratie belangrijker om
eenheid en samenwerking te behouden
C. Levinson
- organisatie als persoon: begrijpen wat onder oppervlakte speelt
- medewerkers als kinderen: zoeken loyaliteit
- groepsgedrag zoals rivaliteit
- emotioneel leiderschap nodig
4. Drie veranderingsmodellen (Phillips)
- incrementele kijk (stap voor stap)
- punctuated equilibrium
- continue verandering
korte samenvatting
Deel 1: Dragende concepten en modellen
1. Rol van de veranderingsmanager
implementatie verandering:
P lannen
O ntwikkelen
L eiden en ondersteunen
E evalueren
O nderhouden
→ geen universele aanpak
Organisaties moeten veranderen om te overleven
↳ beïnvloed door interne + externe factoren
→ verschillende veranderaanpakken
→ uiteenlopende reacties
2. Theory of business (Drucker)
- Hoe ziet organisatie externe omgeving?
- Wat zijn de kerncompetenties vd organisatie?
- Wat is de visie, missie, doel, bestaansreden?
→ moet gekend en begrepen zijn
→ aanpassen aan realiteit
→ op elkaar afstemmen
→ continu toetsen
3. 10 mini-theorieën
verschillende schools of thought = grondleggers van VMA
- individu
- groepsdynamisch
- open system
3.1 Vanuit individueel perspectief
A. Maslow; Herzberg
- individuele motivatie hoger bij hogere behoeftevervulling:
- hiërarchie van behoeften:
● fysiologisch
● veiligheid (door verandering: onzekerheid)
● sociaal
● waardering
● zelfverwerkelijking: groei, autonomie, zingeving
, - motivatie hoger bij job enrichment
- medewerkers betrekken
B. Vroom; Lawler
- rationele motivatie: mensen maken bewuste afwegingen over hun inspanningen en
verwachte uitkomsten
- Motivatie= E × I × V
- 3 componenten:
● expectancy (E) – "Als ik moeite doe, kan ik goed presteren."
→ vertrouwen in eigen kunnen (self-efficacy)
● instrumentality (I) – "Als ik goed presteer, krijg ik een beloning."
→ geloof dat prestaties leiden tot resultaten of beloningen
● valence (V) – "Hoe belangrijk is die beloning voor mij?"
→ waarde die iemand hecht aan verwachte resultaat (bv. geld, erkenning,
groei)
- goed ontworpen beloningssystemen:
● prestatiemeting geloofwaardig en eerlijk
● beloningen duidelijk gekoppeld aan prestaties
● persoonlijk waardevol voor individu
● feedback: prestatie en beloning transparant
C. Hackman and Oldham
- vijf jobkenmerken die positieve uitkomsten (motivatie, tevredenheid, prestaties)
activeren:
● skill variety: verschillende vaardigheden en talenten nodig
● task identity: taak vormt afgerond geheel
● belang van de taak (maatschappelijke impact)
● autonomie
● feedback
D. Skinner
operante conditionering: beloningssystemen in organisaties
3.2 Vanuit het perspectief van de groep
A. Lewin
sociale krachten: drijvende en remmende krachten
- groepsnormen → nieuwe normen ‘eigendom’ laten worden vd groep (niet opleggen
van buitenaf): mensen betrekken, transparant communiceren, aandacht voor
psychologische veiligheid
B. Argyris
espoused theory ↔ theory-in-use: wat mensen zeggen dat ze doen, is niet altijd wat ze
feitelijk doen (vaak onbewust)
- verandering faalt als incongruentie tss wat leider zegt en doet
- aanpassen gedrag + kritisch kijken naar onderliggende overtuigingen (double loop
learning)
verschillende mensbeelden van leiders: theory X en theory Y (McGregor):
X: mensen zijn lui, hebben controle nodig
Y: mensen willen verantwoordelijkheid, autonomie
, → veel organisaties zeggen dat ze Y-waarden volgen, maar tonen in praktijk X-gedrag
C. Bion
- overlevingsstrategieën wanneer groepen zich bedreigd voelen:
● afhankelijkheid: wachten op ideale leider
● pairing: hoop stellen op toekomstig koppel dat alles zal oplossen
● vlucht/aanval
- leider: drager van groepsangsten (niet enkel oplosser)
- interventies:
● groepsbewustzijn vergroten (onbewuste patronen herkennen)
● emotionele veiligheid creëren
● ruimte voor dialoog
● leiders trainen in bevatten van emoties
3.3 Vanuit het grotere systeem
A. Likert
Likert’s Four System Model
vier stijlen van management: continuüm van autoritair tot participatief
1. autocratisch
2. welwillend autocratisch (welzijn van medewerkers in achterhoofd)
3. consultatief (advies vragen, maar zelf beslissingen nemen)
4. participatief (consensus, gedeelde besluitvorming)
➤ Likert zag System 4 als de meest effectieve stijl, vooral voor complexe, veranderende
omgevingen.
B. Lawrence & Lorsch
- aanpak hangt af van omgeving
- omgevingskenmerken die invloed hebben:
● stabiliteit vs. dynamiek
● technologische veranderingen
● mate van concurrentie
● complexiteit van klantvragen
- differentiatie ts afdelingen vs integratie (coördinatie ts afdelingen)
- interne conflicten: onvermijdelijk - niet noodzakelijk destructief
- complexe omgeving → meer differentiatie nodig + integratie belangrijker om
eenheid en samenwerking te behouden
C. Levinson
- organisatie als persoon: begrijpen wat onder oppervlakte speelt
- medewerkers als kinderen: zoeken loyaliteit
- groepsgedrag zoals rivaliteit
- emotioneel leiderschap nodig
4. Drie veranderingsmodellen (Phillips)
- incrementele kijk (stap voor stap)
- punctuated equilibrium
- continue verandering
