1. Inleiding
Operations management= het ontwerp, de operatie en de verbetering van systemen die er voor
zorgen dat een onderneming haar primaire goederen en diensten kan creëren en afleveren.
→ Je houdt je bezig met wat je bedrijf doet
→ Ik heb een idee/ product/ dienst en hoe ga ik dat tot bij mijn klanten brengen?
Operations strategy moet voortvloeien uit de corporate strategy: je moet eerst weten wat je product
is en voor wie je het maakt en in functie daarvan gaan we een operationele strategie gebruiken.
Als je voor een capaciteit kiest hang je daar ook aan vast. Capaciteiten wijzigen is een hele moeilijke.
→ Je koopt een vliegtuig van 250 zitplaatsen en achteraf bedenk je dat 255 zitplaatsen beter waren
geweest
→ Voor sommige diensten heb je meer mensen nodig, maar je kan niet zomaar meer mensen
aannemen in Europa en Amerika
Voorraadbeheer: op het moment dat we weinig te doen hebben gaan we toch blijven produceren en
voorraad opbouwen voor in de piekmomenten.
Tijd is ook een buffer: als je veel tijd hebt is het makkelijker om het in te plannen en gedaan te
krijgen.
Bij tijd en voorraadbeheer kijken we ook naar hoelang iets in voorraad blijft, want alles wat blijft
liggen is voorraad.
Het doel van productie en logistiek management is goederen en diensten op de markt brengen die
overeenkomstig zijn met de marktvereisten, de gevraagde kwaliteitseigenschappen hebben, en dit
aan competitieve prijzen, en zo efficiënt mogelijk en op het gepaste tijdstip. Dit gebeurt via een
ganse reeks transformatie processen (operations) van input naar output.
Productie doen we via transformatieprocessen, met inputs een output maken. Met productie maken
we gewenste producten.
→ 3 belangrijke factoren: tijd, voorraad en output
→ Output= de snelheid waarmee dingen naar buiten komen
→ Output is een belangrijke omdat je de vraag van de markt moet kunnen volgen
Een productiesysteem gebruikt middelen om inputs om te zetten (transformeren) in gewenste
outputs.
→ Nadenken over wat zijn de inputs en de outputs
→ Dienstensysteem: veel dingen blijven hetzelfde
Cruciaal:
• Hoe kunnen we de materiaalstromen (en informatiestromen en geldstromen) zowel binnen
het bedrijf als tussen de schakels van het logistiek netwerk zo effectief en efficiënt mogelijk
organiseren en aansturen?
1
, • Hoe kunnen we naast het beheersen van de logistieke kosten, productie en logistiek laten
uitgroeien tot speerpunten van de concurrentiekracht van een bedrijf?
Efficiënt= met zo weinig mogelijk middelen zo goed mogelijk het vooropgesteld doel probeert te
behalen.
Prestatiemaatstaven van het transformatieproces:
• (doorloop)tijd
→ Hoelang iets aanwezig is in een proces
→ Tijd van begin tot einde
→ Grondstof tot bij de klant
• Voorraad
→ Voorraad die kan gezien worden bij alle schakels
→ Veel voorraad is duur
• Hoeveel (per tijdeenheid)
→ Input en output is bij diensten vaak hetzelfde
Globalisering: gevolgen
De globalisering heeft de ‘supply chains’ grondig gewijzigd.
→ Produceren in China en de klanten zitten in Europa of Amerika
→ De supply chains zijn eigenlijk niet meer zo gestroomlijnd en de doorlooptijden zijn langer
geworden en zorgt voor meer voorraad wat duurder is
Handel in intermediaire goederen: 2/3 van de internationale goederenstroom (cfr. onze Belgische
industriële output).
→ Wij doen enkel nog de assemblage van auto’s
→ We importeren voornamelijk intermediaire goederen
We moeten alle “processen” bekijken vanuit een globale invalshoek: voorraadbeheer, doorlooptijd,
materiaalplanning,….
→ Wij moeten de toegevoegde waarde in het hele proces zoeken
→ In grondstoffen zit niet veel toegevoegde waarde en zit nog geen toegevoegde waarde in.
Intermediaire goederen zijn duurder omdat er al een toegevoegde waarde bij zit
Deze “footloose” bedrijven zijn vaak nieuwe spelers, tot voor kort onbekende bedrijven, nu bepalen
ze evenwel het marktgebeuren.
→ Footloose bedrijven= bedrijven die minder gebonden zijn aan de klassieke
vestigingsplaatsfactoren, zoals de nabijheid van grondstoffen of een haven.
• Hon Hai (Foxconn): Taiwan, 1,4 miljoen personeelsleden, 15000 patenten, elektronika (Apple,
Dell, HP, Sony Ericson, Motorola, Microsoft,Nokia, Amazon, Sony,….
2
, • Li & Fung: Hong Kong, 14000 personeelsleden, 80 kantoren in 40 landen, 12000
toeleveranciers, omzet 14 miljard US$, vooral speelgoed.
De doorlooptijd van een auto is meer dan enkel de tijd van assemblage. Doorlooptijd is de tijd die
nodig is voor alle onderdelen tot aan de afgewerkte auto. De totale doorlooptijd van een auto is 3-4
jaar, omdat de grondstoffen moeten groeien (zoals hout), maar als je er een leverancier voor vindt
dan kan de doorlooptijd minder lang worden.
De globalisering heeft ook voor zeer veel onzekerheden gezorgd.
Wat zal er gebeuren als de olieprijs stijgt tot 150$/barrel of daalt beneden 50$?
• Wat is de impact van een loonstijging in China van 25% ?
• Wat is het gevolg van een opwaardering van de Chinese munt met 20% ?
• Wat als de transportkosten stijgen met 15%
• Wat is de invloed op voorraden als er een kilometerheffing komt ?
• Wat als bepaalde grondstoffenprijzen stijgen met 40% ?
Waarom globaliseren we? Niet omdat het ergens anders beter gemaakt wordt, maar wel omdat het
goedkoper is op een ander.
Hoe is het gesteld met onze industriële sector?
Het dalend percentage van productie in het BBP is onder meer het gevolg van een statistisch artefact
De toegevoegde waarde bepaalt de sector waar een bedrijf toegewezen wordt (textiel,
metaalverwerkend, chemie,…). Er wordt dus geen rekening gehouden met de totale waarde creatie
die (in een slimme economie) zeer sterk ligt in pre- en post productie diensten (outsourcing)
Denk aan ICT, financiering, research en ontwikkeling, transport, retailing en na-verkoop diensten. Die
activiteiten worden soms uitbesteed en komen dus terecht bij niet industriële activiteiten (diensten).
De impact van industrie op de economie is dus groter dan de cijfers laten uitschijnen.
De competitie in de industriële sector zal in de toekomst steeds minder afhangen van loon-
verschillen. Denk vb. aan de sterke loonstijgingen in China. Ook de technologie zorgt ervoor dat de
productiemethoden steeds minder en minder “arbeidsintensief” zijn. SLIMME productie: 3D printing,
bio- engineering, nanotechnologie, smart grids, IT toepassingen (e-commerce, big data, …)
3
, Belangrijke vraag: Is er een proces ingezet van re-shoring?
Loonstijging in opkomende economieën (vb. China). Minder arbeid nodig met nieuwe technologie.
Transportkosten wegen zwaar door. Groeiend belang van dienstverlening na verkoop. I nnovatie
mogelijk zonder productie? Er wordt meer belang gehecht aan het concept “Full cost of production”.
Voorbeelden van re-shoring : Caterpillar, Apple, K’Nex Brands (speelgoed), Etex (hightech isolatie),
Cappelle (pigmenten), ike, Umicore,…..Foxconn investeert nu ook in de USA.
2. Voorraadbeheer
Inleidende beschouwingen
Voorraden zijn belangrijk zowel op de balans als in het werkkapitaal
• 25%-30% van de activa
→ groot deel van de activa in een bedrijf
• 5 tot 6 rotaties per jaar
• 70%-80% van kostprijs is “outsourcing”
→ Voorraad wordt aangekocht en niet zelf gemaakt
• Rol in de economie
→ De supply chains zijn langer geworden door de outsourcing
→ Producten worden uit elkaar getrokken en bedrijven moeten dus wachten op onderdelen
Desondanks de grote inspanningen om voorraden te reduceren (Just-In-Time, Lean,…) zijn de
voorraden niet sterk gedaald.
→ Zelfs met die hoge voorraden zijn er tekorten
→ Niet enkel in de supermarkten, maar soms ook in apothekers voor bepaalde geneesmiddelen
Voorbeelden:
• Cisco heeft in 2001 voor 2.1 miljard $ voorraden afgeschreven (toxische voorraad)
• P&G heeft 3 miljard $ voorraad, genoeg voor 60 dagen levering
• Wal-Mart (2002) heeft meer dan 22 miljard $ voorraden
Er is een toegenomen complexiteit door:
• Variëteit
• Korte levenscyclus
→ Je maakt nog steeds hetzelfde product, maar verpakt ze anders waardoor je ze ook steeds in
voorraad moet hebben. Hierdoor wordt voorraad ook steeds groter
4
Operations management= het ontwerp, de operatie en de verbetering van systemen die er voor
zorgen dat een onderneming haar primaire goederen en diensten kan creëren en afleveren.
→ Je houdt je bezig met wat je bedrijf doet
→ Ik heb een idee/ product/ dienst en hoe ga ik dat tot bij mijn klanten brengen?
Operations strategy moet voortvloeien uit de corporate strategy: je moet eerst weten wat je product
is en voor wie je het maakt en in functie daarvan gaan we een operationele strategie gebruiken.
Als je voor een capaciteit kiest hang je daar ook aan vast. Capaciteiten wijzigen is een hele moeilijke.
→ Je koopt een vliegtuig van 250 zitplaatsen en achteraf bedenk je dat 255 zitplaatsen beter waren
geweest
→ Voor sommige diensten heb je meer mensen nodig, maar je kan niet zomaar meer mensen
aannemen in Europa en Amerika
Voorraadbeheer: op het moment dat we weinig te doen hebben gaan we toch blijven produceren en
voorraad opbouwen voor in de piekmomenten.
Tijd is ook een buffer: als je veel tijd hebt is het makkelijker om het in te plannen en gedaan te
krijgen.
Bij tijd en voorraadbeheer kijken we ook naar hoelang iets in voorraad blijft, want alles wat blijft
liggen is voorraad.
Het doel van productie en logistiek management is goederen en diensten op de markt brengen die
overeenkomstig zijn met de marktvereisten, de gevraagde kwaliteitseigenschappen hebben, en dit
aan competitieve prijzen, en zo efficiënt mogelijk en op het gepaste tijdstip. Dit gebeurt via een
ganse reeks transformatie processen (operations) van input naar output.
Productie doen we via transformatieprocessen, met inputs een output maken. Met productie maken
we gewenste producten.
→ 3 belangrijke factoren: tijd, voorraad en output
→ Output= de snelheid waarmee dingen naar buiten komen
→ Output is een belangrijke omdat je de vraag van de markt moet kunnen volgen
Een productiesysteem gebruikt middelen om inputs om te zetten (transformeren) in gewenste
outputs.
→ Nadenken over wat zijn de inputs en de outputs
→ Dienstensysteem: veel dingen blijven hetzelfde
Cruciaal:
• Hoe kunnen we de materiaalstromen (en informatiestromen en geldstromen) zowel binnen
het bedrijf als tussen de schakels van het logistiek netwerk zo effectief en efficiënt mogelijk
organiseren en aansturen?
1
, • Hoe kunnen we naast het beheersen van de logistieke kosten, productie en logistiek laten
uitgroeien tot speerpunten van de concurrentiekracht van een bedrijf?
Efficiënt= met zo weinig mogelijk middelen zo goed mogelijk het vooropgesteld doel probeert te
behalen.
Prestatiemaatstaven van het transformatieproces:
• (doorloop)tijd
→ Hoelang iets aanwezig is in een proces
→ Tijd van begin tot einde
→ Grondstof tot bij de klant
• Voorraad
→ Voorraad die kan gezien worden bij alle schakels
→ Veel voorraad is duur
• Hoeveel (per tijdeenheid)
→ Input en output is bij diensten vaak hetzelfde
Globalisering: gevolgen
De globalisering heeft de ‘supply chains’ grondig gewijzigd.
→ Produceren in China en de klanten zitten in Europa of Amerika
→ De supply chains zijn eigenlijk niet meer zo gestroomlijnd en de doorlooptijden zijn langer
geworden en zorgt voor meer voorraad wat duurder is
Handel in intermediaire goederen: 2/3 van de internationale goederenstroom (cfr. onze Belgische
industriële output).
→ Wij doen enkel nog de assemblage van auto’s
→ We importeren voornamelijk intermediaire goederen
We moeten alle “processen” bekijken vanuit een globale invalshoek: voorraadbeheer, doorlooptijd,
materiaalplanning,….
→ Wij moeten de toegevoegde waarde in het hele proces zoeken
→ In grondstoffen zit niet veel toegevoegde waarde en zit nog geen toegevoegde waarde in.
Intermediaire goederen zijn duurder omdat er al een toegevoegde waarde bij zit
Deze “footloose” bedrijven zijn vaak nieuwe spelers, tot voor kort onbekende bedrijven, nu bepalen
ze evenwel het marktgebeuren.
→ Footloose bedrijven= bedrijven die minder gebonden zijn aan de klassieke
vestigingsplaatsfactoren, zoals de nabijheid van grondstoffen of een haven.
• Hon Hai (Foxconn): Taiwan, 1,4 miljoen personeelsleden, 15000 patenten, elektronika (Apple,
Dell, HP, Sony Ericson, Motorola, Microsoft,Nokia, Amazon, Sony,….
2
, • Li & Fung: Hong Kong, 14000 personeelsleden, 80 kantoren in 40 landen, 12000
toeleveranciers, omzet 14 miljard US$, vooral speelgoed.
De doorlooptijd van een auto is meer dan enkel de tijd van assemblage. Doorlooptijd is de tijd die
nodig is voor alle onderdelen tot aan de afgewerkte auto. De totale doorlooptijd van een auto is 3-4
jaar, omdat de grondstoffen moeten groeien (zoals hout), maar als je er een leverancier voor vindt
dan kan de doorlooptijd minder lang worden.
De globalisering heeft ook voor zeer veel onzekerheden gezorgd.
Wat zal er gebeuren als de olieprijs stijgt tot 150$/barrel of daalt beneden 50$?
• Wat is de impact van een loonstijging in China van 25% ?
• Wat is het gevolg van een opwaardering van de Chinese munt met 20% ?
• Wat als de transportkosten stijgen met 15%
• Wat is de invloed op voorraden als er een kilometerheffing komt ?
• Wat als bepaalde grondstoffenprijzen stijgen met 40% ?
Waarom globaliseren we? Niet omdat het ergens anders beter gemaakt wordt, maar wel omdat het
goedkoper is op een ander.
Hoe is het gesteld met onze industriële sector?
Het dalend percentage van productie in het BBP is onder meer het gevolg van een statistisch artefact
De toegevoegde waarde bepaalt de sector waar een bedrijf toegewezen wordt (textiel,
metaalverwerkend, chemie,…). Er wordt dus geen rekening gehouden met de totale waarde creatie
die (in een slimme economie) zeer sterk ligt in pre- en post productie diensten (outsourcing)
Denk aan ICT, financiering, research en ontwikkeling, transport, retailing en na-verkoop diensten. Die
activiteiten worden soms uitbesteed en komen dus terecht bij niet industriële activiteiten (diensten).
De impact van industrie op de economie is dus groter dan de cijfers laten uitschijnen.
De competitie in de industriële sector zal in de toekomst steeds minder afhangen van loon-
verschillen. Denk vb. aan de sterke loonstijgingen in China. Ook de technologie zorgt ervoor dat de
productiemethoden steeds minder en minder “arbeidsintensief” zijn. SLIMME productie: 3D printing,
bio- engineering, nanotechnologie, smart grids, IT toepassingen (e-commerce, big data, …)
3
, Belangrijke vraag: Is er een proces ingezet van re-shoring?
Loonstijging in opkomende economieën (vb. China). Minder arbeid nodig met nieuwe technologie.
Transportkosten wegen zwaar door. Groeiend belang van dienstverlening na verkoop. I nnovatie
mogelijk zonder productie? Er wordt meer belang gehecht aan het concept “Full cost of production”.
Voorbeelden van re-shoring : Caterpillar, Apple, K’Nex Brands (speelgoed), Etex (hightech isolatie),
Cappelle (pigmenten), ike, Umicore,…..Foxconn investeert nu ook in de USA.
2. Voorraadbeheer
Inleidende beschouwingen
Voorraden zijn belangrijk zowel op de balans als in het werkkapitaal
• 25%-30% van de activa
→ groot deel van de activa in een bedrijf
• 5 tot 6 rotaties per jaar
• 70%-80% van kostprijs is “outsourcing”
→ Voorraad wordt aangekocht en niet zelf gemaakt
• Rol in de economie
→ De supply chains zijn langer geworden door de outsourcing
→ Producten worden uit elkaar getrokken en bedrijven moeten dus wachten op onderdelen
Desondanks de grote inspanningen om voorraden te reduceren (Just-In-Time, Lean,…) zijn de
voorraden niet sterk gedaald.
→ Zelfs met die hoge voorraden zijn er tekorten
→ Niet enkel in de supermarkten, maar soms ook in apothekers voor bepaalde geneesmiddelen
Voorbeelden:
• Cisco heeft in 2001 voor 2.1 miljard $ voorraden afgeschreven (toxische voorraad)
• P&G heeft 3 miljard $ voorraad, genoeg voor 60 dagen levering
• Wal-Mart (2002) heeft meer dan 22 miljard $ voorraden
Er is een toegenomen complexiteit door:
• Variëteit
• Korte levenscyclus
→ Je maakt nog steeds hetzelfde product, maar verpakt ze anders waardoor je ze ook steeds in
voorraad moet hebben. Hierdoor wordt voorraad ook steeds groter
4
