Samenvatting Basisboek Integrale Veranderkunde, ISBN: 9789462761988 Verandermanagement

1



Basisboek Integrale Veranderkunde van Cozijnsen en
Vrakking
Hoofdstuk 1
Veranderen is een totaalproces dat de hele organisatie beïnvloedt (p.19). inhoudelijke, gedrags-en
interventieaspecten zijn met elkaar verwezen. Thema’s als vertrouwen en ethiek spelen hierbij een
steeds duidelijker rol.

Evidence-bases benadering: Hiermee wordt beoogd om inzichten die kunnen leiden tot succesvol en
zinvol veranderen, theoretisch goed funderen. Veranderkunde moet nu eenmaal zo veel mogelijk
gebaseerd zijn op (praktijk) theorieën, die waar mogelijk zijn getoetst op effectiviteit en
betrouwbaarheid. (p.20)

Veranderkunde is meer dan het beheersen van veranderprocessen en het toepassen van verander
strategieën. Wat veranderen met het gedrag van mensen doet, wat de noodzaak is om te veranderen,
wat de verandercapaciteit van een organisatie is: het zijn allemaal factoren die het regisseren van een
verandertraject complex maken. Daarom besteden we veel tijd aan veranderdynamiek; Welk gedrag
wordt er opgeroepen en waar dient de change-agent rekening mee te houden. (p21)

Concepten als vertrouwen en integriteit zullen wij dan ook uitgebreid aan de orde stellen. (p21)

Vier pijlers van veranderkunde-nieuwe-stijl:
1. Gedrag
2. Organisatiecontext
3. Organisatieoplossingen (verbetervoorstellen)
4. Aansturing (p.23)

Hoofdstuk 2 Begrippenkader.
Het vermogen om te organiseren is de belangrijkste pijler van de westerse welvaart. (p28). Immers,
niet alleen een onderneming is een organisatie. Ook het bestuur, het onderwijs en de overdracht van
normen en waarden zijn in de westerse samenleving ‘georganiseerd’. (p28)

Wat zijn organisaties?
Welke factoren zijn beslissend voor het vermogen tot aanpassing aan veranderende omstandigheden:
de leiding, de strategie, het specifieke product of de medewerkers? (p28). Vooral de medewerkers zijn
onontbeerlijk. De factoren management, strategie en product kunnen aangepast worden, indien de
organisatie dat vraagt: slecht management kan vervangen worden, een verkeerde strategie gewijzigd
en er kan overgestapt worden op een ander product. Maar medewerkers zijn niet makkelijk te
veranderen of te beïnvloeden of te vervangen. Deze vierde factor is daarom cruciaal bij
verandertrajecten. (p28).

Wat is verandering?
Als er iets nieuws gebeurd (encyclopedie) of het ontstaan van een nieuwe situatie. Een vernieuwing is
radicaler dan een verandering. Verandering is meestal een afgeleide van een vernieuwing,
bijvoorbeeld een nieuwe visie (p29).
Daarnaast heeft het begrip verandering in de context van een organisatie altijd betrekking op typen of
vormen van verandering zoals een structuur-of cultuurverandering en radicale en minder ingrijpende
veranderingen. (p29).

Typen veranderingen
De typering van de verandering is de eerste stap in een verandertraject. Drie verschillende niveaus:
Zaltman & Duncan (1977), zes typen verandering. Deze konden op 3 niveaus plaatsvinden:
1. Op individueel niveau
2. Op organisatie niveau
3. Op maatschappelijk niveau
Voorbeelden van deze typen veranderingen zijn:

, 2


Type 1: een sensitivitytraining
Type 2: een trainings- en evaluatieproces, bijvoorbeeld bij de werking van nieuwe medewerkers
Type 3: het tijdelijk veranderen van de groepsnormen, in het kader van het experimenteren met
veranderingen
Type 4: een verandering die is gericht op de structuur van de groep, om veranderingen in de
organisatie effectiever te ondersteunen.
Type 5: de introductie van geboorteregeling en familie planning
Type 6: wijzigingen in de sociale structuur van de samenleving of een socioculturele verandering
(vrouwenemancipatie op de werkplek)

Niveau
Tijdsdimensi Macro niveau (individu) Meso (groep) Macro (samenleving)
e
Korte termijn Type 1 Type 3 Type 5
 Attitudeveranderin  normatieve  Uitvinding,
g verandering innovatie
 gedragsveranderin  bestuurlijke  revolutie
g verandering
Lange Type 2 Type 4 Type 6
termijn  levenscyclus  organisatieveranderin  socioculturel
verandering g e evolutie

Lawrence en Lorsch (1972) onderscheiden de volgende gebieden (niveaus) binnen organisaties ,
waar problemen kunnen wortelen:
 de wisselwerking tussen organisatie en haar omgeving (bijvoorbeeld overheid, concurrentie,
leveranciers, afnemers, kapitaalverschaffers etc)
 de wisselwerking tussen groepen binnen de organisatie (horizontaal en verticaal gelieerde
groepen)
 de wisselwerking tussen individuele doelen en organisatiedoelen (p30).
Door na te gaan welke relaties dergelijke gebieden hebben met de interne en externe betrokkene, is
het mogelijk te bepalen welke relaties problematisch zijn en welke betrokkenen met het probleem te
maken hebben. Op deze betrokkenen zullen de veranderingen en de bijbehorende interventies zich
dan moeten richten.

French en Bell (1979) geven vergelijkbaar met Lawrence en Lorsch, vier verschillende niveaus waarop
interventies gericht kunnen zijn, namelijk:
1. individuen
2. groepen
3. onderling samenhangende groepen
4. instellingen of bedrijven (p.31)

Niveau Potentieel probleemgebied Interventie gericht op
Omgeving  strategie  totale instelling
Organisatie  structuur  onderling samenhangende groepen
 cultuur
 leidinggeven
 communicatie
Afdeling of groep  leidinggeven  groep/team
 communicatie
 samenwerking (overleg)
Individu  arbeidsmotivatie  Twee of drie personen
 Satisfactie

Nadat gediagnostiseerd is welke problemen een aanleiding tot verandering vormen, om welke typen
veranderingen het gaat en op welke niveaus in de organisatie deze zullen plaatsvinden, wordt een
completer beeld van de complexiteit van de verandering gegeven (p.31) Hoe meer veranderingen er
op meer niveaus moeten plaatsvinden, hoe groter de complexiteit is. Vooral als de veranderingen
radicaal van aard zijn, dus de kloof tussen de huidige situatie en de nieuwe situatie groot is.
Zo zal bij een bureaucratische organisatie iedere verandering al vrij complex zijn. Het probleem van
zo’n organisatie is dat zij niet alleen mensen in dienst hebben die niet aan veranderingen gewend zijn.