Examen TMD
Hoofdstuk 1: inleiding tot management en organisaties
1.1 Wie zijn de managers?
Manager
Iemand die samenwerkt met anderen en daarin een coördinerende en leidinggevende taak
heeft, met als oogmerk de doelstelling van de organisatie verwezenlijken.
Verschillen tussen managers en uitvoerend personeel
Managers coördineren en overzien het werk van andere mensen zodat de te behalen
organisatiedoelen kunnen worden gerealiseerd. Het uitvoerend personeel werkt mee aan
het behalen van de doelstellingen door concrete taken uit te voeren.
Hoe kun je managers binnen een organisatie indelen?
Topmanagers
o Managers in de top van het bedrijf, die verantwoordelijk zijn voor het definiëren van
doelstellingen en het nemen van beslissingen die van invloed zijn op de hele
organisatie.
Middenmanagers
o Geven leiding en coördineren het werk van de lagere managers.
Lagere managers
o Werkzaam op het laagste niveau en beheren het werk van uitvoerende werknemers
die productie of dienst van de organisatie genereren.
Niet-managers
Hebben verantwoordelijkheden die eigenlijk bij managers thuishoren. Dit zijn teamleden die
plannen ontwikkelen, beslissingen nemen en hun eigen prestaties hoog houden.
1.2 Wat is management?
Definitie management
1. Management is het coördineren van en leidinggeven aan werkzaamheden van anderen,
zodat hun activiteiten efficiënt en effectief worden uitgevoerd.
Efficiëntie
2. De grootste output verkrijgen uit een zo laag mogelijke input; de dingen goed doen.
Effectiviteit
3. Die werkzaamheden doen die de organisatie helpen haar doelen te bereiken; de juiste
dingen doen.
Waarom is het verschil tussen efficiëntie en effectiviteit belangrijk voor een manager?
Voor een manager is het dus belangrijk de juiste dingen goed te doen. Dit vraagt een
voortdurende aandacht voor beide zaken. Als de aandacht te veel naar 1 van beide uitgaat,
heeft dat uiteindelijk negatieve gevolgen voor zowel de efficiëntie als de effectiviteit. De
dingen goed doen terwijl je daarmee niet het doel van de organisatie behaalt, is niet erg
nuttig, maar niet goed met de juiste dingen bezig zijn leidt evenmin tot het behalen van de
doelstellingen.
,1.3 Wat doet de manager?
De 4 functies van management
1. Plannen: doelen stellen, strategieën bepalen en plannen ontwikkelen.
2. Organiseren: het werk arrangeren en structureren.
3. Leiding geven: werken met en via mensen.
4. Controleren: vaststellen of de dingen als gepland zijn verlopen.
Mintzbergs managementrollen
Intermenselijk: rollen die te maken hebben met mensen, met vertegenwoordigende en
symbolische zaken.
o Boegbeeld: verplicht om een aantal taken uit te voeren
o Leider: verantwoordelijk voor motivatie, training, taken en personeelsbeheer.
o Aanspreekpunt: onderhoudt eigen netwerk van externe contacten die diensten
verlenen en info verschaffen.
Informatieve rol: rollen die te maken hebben met ontvangen, verzamelen en verspreiden van
info.
o Monitor: zoekt en ontvangt gegevens om goed begrip van bedrijf en omgeving te
kunnen ontwikkelen.
o Verspreider: geeft info aan andere werknemers.
o Zegsman: geeft info over plannen, beleid, acties en resultaten aan de buitenwereld.
Beslissingsrol: rollen die te maken hebben met het maken van keuzes.
o Ondernemer: zoekt naar nieuwe mogelijkheden om veranderingen door te voeren.
o Probleemoplosser: verantwoordelijk voor nemen van corrigerende maatregelen
wanneer bedrijf te maken krijgt met ingrijpende omstandigheden.
o Toekennen van middelen: verantwoordelijk voor het toewijzen van mogelijke
middelen en maken van ingrijpende beslissingen.
o Onderhandelaar: vertegenwoordigt het bedrijf in belangrijke onderhandelingen.
Vaardigheden die volgens Katz belangrijk zijn voor managers en hoe het belang van deze
vaardigheden verandert wanneer je naar een managementniveau kijkt
Technische vaardigheden;
Menselijke vaardigheden;
Conceptuele vaardigheden;
Het belang van elke vaardigheid hangt af van het managementniveau. Het topmanagement
houdt zich meer bezig met planning, budgetteren en doelstellingen formuleren. Het lager
management binnen het budget de doelstellingen moet zien te halen. Ook blijkt dat diverse
vaardigheden voor meer dan een managementfunctie belangrijk zijn, maar vaak op een andere
manier.
Veranderingen die invloed hebben op het werk van managers en de manier
Veranderende technologie: verschuivende organisatiegrenzen, virtuele werkplekken,
flexibelere beroepsbevolking, flexibele werkafspraken en mondigere werknemers.
Toegenomen veiligheidsdreigingen: risicomanagement, werk-privébalans, georganiseerde
werkplek, bezorgdheid om discriminatie, bezorgdheid om globalisering en bijstand aan
medewerkers.
Toegenomen nadruk op ethiek: herwaardering van waarden, opnieuw opbouwen van
vertrouwen, toegekomen verantwoordelijkheid en maatschappelijk verantwoord
ondernemen.
, Toegenomen concurrentie: klantenservice, innovatie, globalisering en efficiëntie/
productiviteit.
Het belang van kantenservice, sociale media en innovatie voor het werk van de manager
Klantenservice: de houding en het gedrag van medewerkers spelen een grote rol spelen in
klanttevredenheid.
Sociale media: om de medewerkers verbinden en betrokken te houden, onder andere door
kennis delen, samenwerken en gebruikmaken van interne deskundigheid. Afdelingen en
groepen komen van hun eilandje af en stellen elkaar op de hoogte van wat ze doen en delen
pas verworven kennis, vragen en expertise. Met sociale media kunnen medewerkers elkaar
versterken, synergie maken en tijd en geld besparen.
Innovatie: voor het organisatieproces. Managers moeten medewerkers aanmoedigen om te
speuren naar nieuwe ideeën en benaderingen.
1.4 Wat is een organisatie?
Definitie organisatie
Een geheel waarin mensen op een doelbewuste manier samenwerken om specifieke
doelstellingen te verwezenlijken.
Hoe veranderen de organisatieconcepten?
De traditionele organisatieconcepten
Stabiel, star en taakgericht. Het concept: gericht op het individu, vaste aanstellingen,
opdrachten, managers die de beslissingen nemen en voorschriften. Het gaat uit van een
relatief homogeen personeelsbestand, hiërarchische relaties. Het werk gebeurt op kantoor
op specifieke tijden in werkdagen van 9 tot 5.
De nieuwe organisatieconcepten:
Dynamisch, flexibel en gericht op vaardigheden en persoonlijke talenten. De taken worden
bepaald door prioriteit. Het concept: gericht op teams, tijdelijke aanstellingen,
betrokkenheid, werknemers die bijdragen aan het beslissingsproces en klanten. Het gaat uit
van een heterogeen personeelsbestand en netwerkrelaties. Het werk kan overal
plaatsvinden tijdens flexibele werktijden.
1.5 Waarom management bestuderen?
Universaliteit van management
Universaliteit van management betekent dat de behoefte aan management universeel is
Bv. dat je in vrijwilligerswerk toch managementtaken oppakt.
Waarom is kennis van management belangrijk, zelfs als je geen manager bent of wilt worden?
Een goed begrip van het managementproces is een solide basis voor het opbouwen van
managementvaardigheden. Ook als jij jezelf niet direct als (toekomstige) manager ziet, is de
kans groot dat je met managers te maken krijgt.
Uitdagingen en beloningen voor een manager
Manager is zwaar werk. Het is een veeleisende en vaak ondankbare taak. Je krijgt te maken
met veel verschillende persoonlijkheden en je moet soms heel moeilijke beslissingen nemen
en het zien te reden met beperkte middelen. De uitdaging is mensen motiveren in onzekere
Hoofdstuk 1: inleiding tot management en organisaties
1.1 Wie zijn de managers?
Manager
Iemand die samenwerkt met anderen en daarin een coördinerende en leidinggevende taak
heeft, met als oogmerk de doelstelling van de organisatie verwezenlijken.
Verschillen tussen managers en uitvoerend personeel
Managers coördineren en overzien het werk van andere mensen zodat de te behalen
organisatiedoelen kunnen worden gerealiseerd. Het uitvoerend personeel werkt mee aan
het behalen van de doelstellingen door concrete taken uit te voeren.
Hoe kun je managers binnen een organisatie indelen?
Topmanagers
o Managers in de top van het bedrijf, die verantwoordelijk zijn voor het definiëren van
doelstellingen en het nemen van beslissingen die van invloed zijn op de hele
organisatie.
Middenmanagers
o Geven leiding en coördineren het werk van de lagere managers.
Lagere managers
o Werkzaam op het laagste niveau en beheren het werk van uitvoerende werknemers
die productie of dienst van de organisatie genereren.
Niet-managers
Hebben verantwoordelijkheden die eigenlijk bij managers thuishoren. Dit zijn teamleden die
plannen ontwikkelen, beslissingen nemen en hun eigen prestaties hoog houden.
1.2 Wat is management?
Definitie management
1. Management is het coördineren van en leidinggeven aan werkzaamheden van anderen,
zodat hun activiteiten efficiënt en effectief worden uitgevoerd.
Efficiëntie
2. De grootste output verkrijgen uit een zo laag mogelijke input; de dingen goed doen.
Effectiviteit
3. Die werkzaamheden doen die de organisatie helpen haar doelen te bereiken; de juiste
dingen doen.
Waarom is het verschil tussen efficiëntie en effectiviteit belangrijk voor een manager?
Voor een manager is het dus belangrijk de juiste dingen goed te doen. Dit vraagt een
voortdurende aandacht voor beide zaken. Als de aandacht te veel naar 1 van beide uitgaat,
heeft dat uiteindelijk negatieve gevolgen voor zowel de efficiëntie als de effectiviteit. De
dingen goed doen terwijl je daarmee niet het doel van de organisatie behaalt, is niet erg
nuttig, maar niet goed met de juiste dingen bezig zijn leidt evenmin tot het behalen van de
doelstellingen.
,1.3 Wat doet de manager?
De 4 functies van management
1. Plannen: doelen stellen, strategieën bepalen en plannen ontwikkelen.
2. Organiseren: het werk arrangeren en structureren.
3. Leiding geven: werken met en via mensen.
4. Controleren: vaststellen of de dingen als gepland zijn verlopen.
Mintzbergs managementrollen
Intermenselijk: rollen die te maken hebben met mensen, met vertegenwoordigende en
symbolische zaken.
o Boegbeeld: verplicht om een aantal taken uit te voeren
o Leider: verantwoordelijk voor motivatie, training, taken en personeelsbeheer.
o Aanspreekpunt: onderhoudt eigen netwerk van externe contacten die diensten
verlenen en info verschaffen.
Informatieve rol: rollen die te maken hebben met ontvangen, verzamelen en verspreiden van
info.
o Monitor: zoekt en ontvangt gegevens om goed begrip van bedrijf en omgeving te
kunnen ontwikkelen.
o Verspreider: geeft info aan andere werknemers.
o Zegsman: geeft info over plannen, beleid, acties en resultaten aan de buitenwereld.
Beslissingsrol: rollen die te maken hebben met het maken van keuzes.
o Ondernemer: zoekt naar nieuwe mogelijkheden om veranderingen door te voeren.
o Probleemoplosser: verantwoordelijk voor nemen van corrigerende maatregelen
wanneer bedrijf te maken krijgt met ingrijpende omstandigheden.
o Toekennen van middelen: verantwoordelijk voor het toewijzen van mogelijke
middelen en maken van ingrijpende beslissingen.
o Onderhandelaar: vertegenwoordigt het bedrijf in belangrijke onderhandelingen.
Vaardigheden die volgens Katz belangrijk zijn voor managers en hoe het belang van deze
vaardigheden verandert wanneer je naar een managementniveau kijkt
Technische vaardigheden;
Menselijke vaardigheden;
Conceptuele vaardigheden;
Het belang van elke vaardigheid hangt af van het managementniveau. Het topmanagement
houdt zich meer bezig met planning, budgetteren en doelstellingen formuleren. Het lager
management binnen het budget de doelstellingen moet zien te halen. Ook blijkt dat diverse
vaardigheden voor meer dan een managementfunctie belangrijk zijn, maar vaak op een andere
manier.
Veranderingen die invloed hebben op het werk van managers en de manier
Veranderende technologie: verschuivende organisatiegrenzen, virtuele werkplekken,
flexibelere beroepsbevolking, flexibele werkafspraken en mondigere werknemers.
Toegenomen veiligheidsdreigingen: risicomanagement, werk-privébalans, georganiseerde
werkplek, bezorgdheid om discriminatie, bezorgdheid om globalisering en bijstand aan
medewerkers.
Toegenomen nadruk op ethiek: herwaardering van waarden, opnieuw opbouwen van
vertrouwen, toegekomen verantwoordelijkheid en maatschappelijk verantwoord
ondernemen.
, Toegenomen concurrentie: klantenservice, innovatie, globalisering en efficiëntie/
productiviteit.
Het belang van kantenservice, sociale media en innovatie voor het werk van de manager
Klantenservice: de houding en het gedrag van medewerkers spelen een grote rol spelen in
klanttevredenheid.
Sociale media: om de medewerkers verbinden en betrokken te houden, onder andere door
kennis delen, samenwerken en gebruikmaken van interne deskundigheid. Afdelingen en
groepen komen van hun eilandje af en stellen elkaar op de hoogte van wat ze doen en delen
pas verworven kennis, vragen en expertise. Met sociale media kunnen medewerkers elkaar
versterken, synergie maken en tijd en geld besparen.
Innovatie: voor het organisatieproces. Managers moeten medewerkers aanmoedigen om te
speuren naar nieuwe ideeën en benaderingen.
1.4 Wat is een organisatie?
Definitie organisatie
Een geheel waarin mensen op een doelbewuste manier samenwerken om specifieke
doelstellingen te verwezenlijken.
Hoe veranderen de organisatieconcepten?
De traditionele organisatieconcepten
Stabiel, star en taakgericht. Het concept: gericht op het individu, vaste aanstellingen,
opdrachten, managers die de beslissingen nemen en voorschriften. Het gaat uit van een
relatief homogeen personeelsbestand, hiërarchische relaties. Het werk gebeurt op kantoor
op specifieke tijden in werkdagen van 9 tot 5.
De nieuwe organisatieconcepten:
Dynamisch, flexibel en gericht op vaardigheden en persoonlijke talenten. De taken worden
bepaald door prioriteit. Het concept: gericht op teams, tijdelijke aanstellingen,
betrokkenheid, werknemers die bijdragen aan het beslissingsproces en klanten. Het gaat uit
van een heterogeen personeelsbestand en netwerkrelaties. Het werk kan overal
plaatsvinden tijdens flexibele werktijden.
1.5 Waarom management bestuderen?
Universaliteit van management
Universaliteit van management betekent dat de behoefte aan management universeel is
Bv. dat je in vrijwilligerswerk toch managementtaken oppakt.
Waarom is kennis van management belangrijk, zelfs als je geen manager bent of wilt worden?
Een goed begrip van het managementproces is een solide basis voor het opbouwen van
managementvaardigheden. Ook als jij jezelf niet direct als (toekomstige) manager ziet, is de
kans groot dat je met managers te maken krijgt.
Uitdagingen en beloningen voor een manager
Manager is zwaar werk. Het is een veeleisende en vaak ondankbare taak. Je krijgt te maken
met veel verschillende persoonlijkheden en je moet soms heel moeilijke beslissingen nemen
en het zien te reden met beperkte middelen. De uitdaging is mensen motiveren in onzekere
