LEIDERSCHAP EN INNOVATIE HC 2:
DEEL 1: COMPLEXITEIT
“Most of our assumptions about business, technology and organization are at least 50 years old.
They have outlived their time.”
Peter Drucker (1998)
Één van de belangrijkste goeroes op vlak van leiderschap schreef in ’98 dat hoe we vandaag kijken
naar organisaties de tand des tijds niet heeft overleefd , is meer dan 50 jaar verouderd.
Complexiteitstheorie is een nieuw inzicht.
VUCA is een manier om de maatschappij te beschrijven en het is duidelijk dat de maatschappij
complex wordt. De maatschappij beinvloedt het leiderschapsdenken.
• Vandaag de dag is het hoog tijd om na te denken over hoe we met die VUCA-context moeten
omgaan (=Volatiel, onzeker, complex en ambigue)
• Complexiteitseer slaat op een aantal principes (is niet echt een leiderschapsstijl)
2.1. TANDEM CLOCKWARE VS. SWARMWARE
Clockware swarmware
Vergelijkbaar met een productielijn in een fabriek Het system is niet lineair, complex en is
- Dezelfde stappen opvolgen in dezelfde veranderlijk als resultaat van meerdere factoren
volgorde die leiden tot dezelfde uitkomst
- Het eindproduct gaat vanzelf geen
verandering
System is lineair Niet-lineair met simple regels
Gesloten, statisch, deterministische, stabile, Open, aanpasbaar, evoluerend en
voorspelbaar onvoorspelbaar, flexibiliteit en staat open voor
innovatie
In de gezondheidszorg vooral van toepassing bij In de gezondheidszorg is dit vooral van
taken die vragen om een standardprocedure toepassing bij hoe we moeten handelen in team
- Medicatie klaarleggen en met patiënten
- Catheter plaatsen
Wetenschappelijke evidentie voor wat
de beste manier is
Input is gestandaardiseerd en en er is een Input kan constant zijn, maar door externe
voorspelbare uitkomst invloeden is de uitkomst niet voorspelbaar en
afhankelijk van de situatie
Het zijn de opkomende eigenschappen of
resultaten die van grote waarde zijn
Dienen samen worden toegepast
2.2. COMPLEX ADAPTIVE SYSTEM (CAS)
De basisgedachte van de complexiteitstheorie is dat een afdeling of organisatie een COMPLEX
ADAPTIEF SYTEEM (CAS) is = een systeem dat zich aanpast aan de omgeving.
1
,Plesk, P. E., & Wilson, T. (2001). Complexity science: complexity, leadership, and management
in healthcare organisations. BMJ: British Medical Journal, 323, 746-749
Belangrijke paper die complexiteit in de gezondheidszorg onder de aandacht bracht
4 belangrijke fenomenen aan het licht gebracht
Om de noodzaak van dat complexiteitsdenken van vandaag beter te begrijpen moet men een
kritische reflectie maken van hoe leiderschap en management tot nu toe toegepast werden.
2.2.1. KRITISCHE REFLECTIE: DE NEWTONIAANSE BENADERING
2.2.1.1. MECHANISTISCHE ORGANISATIE
De Mechanistische organisatie of de “Wel oiled machine” (Metafoor) is het idee dat alles binnen een
organisatie een geoliede machine is. Deze opvatting is steeds meer achterhaald. Het is namelijk zo dat
een samenwerking niet altijd verloopt zoals mensen dit gehoopt hadden. Mechanistische procedures
worden bemoeilijkt bij processen waarbij meerdere mensen betrokken zijn (iedereen zijn eigen
planning en agenda; iedere een andere mening…)
2.2.1.2. NEWTONIAANSE BENADERING -LINEAIR DENKEN
Newton is een fysicus die ervan uitging dat een organisatie de optelsom is van de onderdelen die aan
voorafbepaalde wetten gehoorzamen. M.a.w. Gefragmenteerde onderdelen die aan deterministische
wetten gehoorzamen.
Denk aan de wet van actie en reactive van Newton (balletjes). Dit is een voorbeeld van lineair denken:
als je een bepaalde interventie doet, kan je het effect voorspellen. Managers denken te vaak in termen
van voorspelbaarheid. De organisatie wordt hier niet als geheel gezien, maar als kleine losstaande
onderdelen. De assumptie dat outcomes van een management-interventie voorspelbaar zijn.
Bv. Binnen 14 dagen zullen alle verpleegkundigen de richtlijn m.b.t. handhygiëne volgen (= dosis input
van de hoofdverpleegkundige) => aanname= “Ze zullen dat doen zoals ik het verwacht”.
Metafoor van de wasmachine: “We steken het er vuil in en het komt er weer proper terug uit.” Bv. We
hebben een sub-assertief teamlid, Kunnen we dit niet oplossen door hem naar een opleiding te
sturen? Een opleiding voor een medewerker is niet als een vuil hemd in de wasmachine gooien, want
opleiden leidt niet tot een voorspelbare outcome. Opleiding kan wel bijdragen tot de oplossing.
Bv. Het idee dat men met een postercampagne alleen het gedrag van medewerkers zal kunnen
veranderen.
Newton die alles in wetmatigheden probeert te omschrijven
Reductionisme Is een filosofische strekking: Men herleid iets complex tot iets eenvoudiger. Het geheel
onderverdelen in begrijpbare deeltjes, wat dus sterk aanleunt bij het lineair denken/ newtoniaans
denken. Gedrag herleiden tot iets minder complex, maar gedrag is net wel complex, maar toch doen
managers dat (denk aan posters en mededelingen op de prikborden).
2
, Bv in het vliegtuig doet een stewardess veiligheidsmaatregelen voor en men verwacht dat iedereen
dan het juiste gedrag vertoont, maar gedrag is zo complex dat je dat niet aanleert door het tonen van
handelingen of een kaart.
2.2.1.3. TAYLORIAANSE INVLOED: SCIENTIFIC MANAGEMENT
Frederick W. Taylor was pionier in het analyseren en synthetiseren van workflows (werk analyseren in
verschillende onderdeeltjes) (scientific management) ,impliceert het meten hoeveel tijd mensen aan
een bepaalde activiteit besteedden. O.b.v. zijn inzichten is bandwerk ontstaan (ontstaan van het
efficiënte denken).
Taylor was de eerste die het werk van mensen omschrijven in teremen van verschillende
stukjes/onderdeeltjes
- Standaardisatie = grondlegger van het standaardiseren = Het meetbaar maken van
procedures.hij leer tons wat we kunnen standaardiseren
- Heldere procedures
- Redundantie wegwerken = Lean werken/ LEAN MANAGEMENT; overtolligheid en slordigheid
wegwerken; dubbel werk tegengaan
DOEL = Efficiëntie verhogen – productiviteit
Taylor die alles in meetbaarheid/ in efficiëntie denken omschrijft. Je kan niet alles in procedures
gieten.
2.2.1.4. HERO LEADERSHIP
The big man theory: komt uit de tijd waarin men vond dat een leidinggevende iemand moest zijn die
alle wondercapaciteiten in hemHierbij investeerde men enkel in die zogenaamde ‘hero’s’, maar terwijl
kregen andere mensen geen kansen om zich verder te ontwikkelen of inbreng te geven. Er is geen
interactie (groot verschil mer sevant leadership, daar is interactie heel belangrijk)
De restanten van ‘de big men theory’ die alles omschrijft in een paar topfiguren en de rest in
uitvoerend.
Kritieken op bovenstaande invloeden (komt uit paper):
1. “Traditional leaders and managers are trained in applying known solutions to known problems=
wegvallen van creativiteit en verrassingen; als…..dan…... denken; leiders zijn getraind in het
toepassen van oplossingen voor gekende problemen
2. Gebrek aan voeling met de organisatiecultuur. Men moet beseffen dat niet alles zichtbaar en
meerbaar is, denk aan waarden, symboliek, overtuigingen en rituelen. Als we het zichtbare/
meetbare de overhand laten nemen, zou het kunnen dat we missen waar het probleem echt om
gaat (hetgeen minder zichtbaar is) bv. Interactie met stervende patiënt ≠ uit te drukken in cijfers.
3. Gebrek aan innovatie en competentie door machinaal denken
a. Nog steeds: adverse events in 10% van de opnames ondanks dat we al 20 jaar bezig zijn
met kwaliteit van zorg. We kijken te weinig naar mensen, duurzame oplossingen en de
context en voeren te veel machinale en oppervlakkige veranderingen uit (lineair denken)
b. Gekende oplossingen voor gekende problemen
c. Verandering vindt vaak mechanistisch plaats (oppervlakkig – niet duurzaam – geïsoleerd
van de context): innovatie is een niet-lineair proces!!! 3
DEEL 1: COMPLEXITEIT
“Most of our assumptions about business, technology and organization are at least 50 years old.
They have outlived their time.”
Peter Drucker (1998)
Één van de belangrijkste goeroes op vlak van leiderschap schreef in ’98 dat hoe we vandaag kijken
naar organisaties de tand des tijds niet heeft overleefd , is meer dan 50 jaar verouderd.
Complexiteitstheorie is een nieuw inzicht.
VUCA is een manier om de maatschappij te beschrijven en het is duidelijk dat de maatschappij
complex wordt. De maatschappij beinvloedt het leiderschapsdenken.
• Vandaag de dag is het hoog tijd om na te denken over hoe we met die VUCA-context moeten
omgaan (=Volatiel, onzeker, complex en ambigue)
• Complexiteitseer slaat op een aantal principes (is niet echt een leiderschapsstijl)
2.1. TANDEM CLOCKWARE VS. SWARMWARE
Clockware swarmware
Vergelijkbaar met een productielijn in een fabriek Het system is niet lineair, complex en is
- Dezelfde stappen opvolgen in dezelfde veranderlijk als resultaat van meerdere factoren
volgorde die leiden tot dezelfde uitkomst
- Het eindproduct gaat vanzelf geen
verandering
System is lineair Niet-lineair met simple regels
Gesloten, statisch, deterministische, stabile, Open, aanpasbaar, evoluerend en
voorspelbaar onvoorspelbaar, flexibiliteit en staat open voor
innovatie
In de gezondheidszorg vooral van toepassing bij In de gezondheidszorg is dit vooral van
taken die vragen om een standardprocedure toepassing bij hoe we moeten handelen in team
- Medicatie klaarleggen en met patiënten
- Catheter plaatsen
Wetenschappelijke evidentie voor wat
de beste manier is
Input is gestandaardiseerd en en er is een Input kan constant zijn, maar door externe
voorspelbare uitkomst invloeden is de uitkomst niet voorspelbaar en
afhankelijk van de situatie
Het zijn de opkomende eigenschappen of
resultaten die van grote waarde zijn
Dienen samen worden toegepast
2.2. COMPLEX ADAPTIVE SYSTEM (CAS)
De basisgedachte van de complexiteitstheorie is dat een afdeling of organisatie een COMPLEX
ADAPTIEF SYTEEM (CAS) is = een systeem dat zich aanpast aan de omgeving.
1
,Plesk, P. E., & Wilson, T. (2001). Complexity science: complexity, leadership, and management
in healthcare organisations. BMJ: British Medical Journal, 323, 746-749
Belangrijke paper die complexiteit in de gezondheidszorg onder de aandacht bracht
4 belangrijke fenomenen aan het licht gebracht
Om de noodzaak van dat complexiteitsdenken van vandaag beter te begrijpen moet men een
kritische reflectie maken van hoe leiderschap en management tot nu toe toegepast werden.
2.2.1. KRITISCHE REFLECTIE: DE NEWTONIAANSE BENADERING
2.2.1.1. MECHANISTISCHE ORGANISATIE
De Mechanistische organisatie of de “Wel oiled machine” (Metafoor) is het idee dat alles binnen een
organisatie een geoliede machine is. Deze opvatting is steeds meer achterhaald. Het is namelijk zo dat
een samenwerking niet altijd verloopt zoals mensen dit gehoopt hadden. Mechanistische procedures
worden bemoeilijkt bij processen waarbij meerdere mensen betrokken zijn (iedereen zijn eigen
planning en agenda; iedere een andere mening…)
2.2.1.2. NEWTONIAANSE BENADERING -LINEAIR DENKEN
Newton is een fysicus die ervan uitging dat een organisatie de optelsom is van de onderdelen die aan
voorafbepaalde wetten gehoorzamen. M.a.w. Gefragmenteerde onderdelen die aan deterministische
wetten gehoorzamen.
Denk aan de wet van actie en reactive van Newton (balletjes). Dit is een voorbeeld van lineair denken:
als je een bepaalde interventie doet, kan je het effect voorspellen. Managers denken te vaak in termen
van voorspelbaarheid. De organisatie wordt hier niet als geheel gezien, maar als kleine losstaande
onderdelen. De assumptie dat outcomes van een management-interventie voorspelbaar zijn.
Bv. Binnen 14 dagen zullen alle verpleegkundigen de richtlijn m.b.t. handhygiëne volgen (= dosis input
van de hoofdverpleegkundige) => aanname= “Ze zullen dat doen zoals ik het verwacht”.
Metafoor van de wasmachine: “We steken het er vuil in en het komt er weer proper terug uit.” Bv. We
hebben een sub-assertief teamlid, Kunnen we dit niet oplossen door hem naar een opleiding te
sturen? Een opleiding voor een medewerker is niet als een vuil hemd in de wasmachine gooien, want
opleiden leidt niet tot een voorspelbare outcome. Opleiding kan wel bijdragen tot de oplossing.
Bv. Het idee dat men met een postercampagne alleen het gedrag van medewerkers zal kunnen
veranderen.
Newton die alles in wetmatigheden probeert te omschrijven
Reductionisme Is een filosofische strekking: Men herleid iets complex tot iets eenvoudiger. Het geheel
onderverdelen in begrijpbare deeltjes, wat dus sterk aanleunt bij het lineair denken/ newtoniaans
denken. Gedrag herleiden tot iets minder complex, maar gedrag is net wel complex, maar toch doen
managers dat (denk aan posters en mededelingen op de prikborden).
2
, Bv in het vliegtuig doet een stewardess veiligheidsmaatregelen voor en men verwacht dat iedereen
dan het juiste gedrag vertoont, maar gedrag is zo complex dat je dat niet aanleert door het tonen van
handelingen of een kaart.
2.2.1.3. TAYLORIAANSE INVLOED: SCIENTIFIC MANAGEMENT
Frederick W. Taylor was pionier in het analyseren en synthetiseren van workflows (werk analyseren in
verschillende onderdeeltjes) (scientific management) ,impliceert het meten hoeveel tijd mensen aan
een bepaalde activiteit besteedden. O.b.v. zijn inzichten is bandwerk ontstaan (ontstaan van het
efficiënte denken).
Taylor was de eerste die het werk van mensen omschrijven in teremen van verschillende
stukjes/onderdeeltjes
- Standaardisatie = grondlegger van het standaardiseren = Het meetbaar maken van
procedures.hij leer tons wat we kunnen standaardiseren
- Heldere procedures
- Redundantie wegwerken = Lean werken/ LEAN MANAGEMENT; overtolligheid en slordigheid
wegwerken; dubbel werk tegengaan
DOEL = Efficiëntie verhogen – productiviteit
Taylor die alles in meetbaarheid/ in efficiëntie denken omschrijft. Je kan niet alles in procedures
gieten.
2.2.1.4. HERO LEADERSHIP
The big man theory: komt uit de tijd waarin men vond dat een leidinggevende iemand moest zijn die
alle wondercapaciteiten in hemHierbij investeerde men enkel in die zogenaamde ‘hero’s’, maar terwijl
kregen andere mensen geen kansen om zich verder te ontwikkelen of inbreng te geven. Er is geen
interactie (groot verschil mer sevant leadership, daar is interactie heel belangrijk)
De restanten van ‘de big men theory’ die alles omschrijft in een paar topfiguren en de rest in
uitvoerend.
Kritieken op bovenstaande invloeden (komt uit paper):
1. “Traditional leaders and managers are trained in applying known solutions to known problems=
wegvallen van creativiteit en verrassingen; als…..dan…... denken; leiders zijn getraind in het
toepassen van oplossingen voor gekende problemen
2. Gebrek aan voeling met de organisatiecultuur. Men moet beseffen dat niet alles zichtbaar en
meerbaar is, denk aan waarden, symboliek, overtuigingen en rituelen. Als we het zichtbare/
meetbare de overhand laten nemen, zou het kunnen dat we missen waar het probleem echt om
gaat (hetgeen minder zichtbaar is) bv. Interactie met stervende patiënt ≠ uit te drukken in cijfers.
3. Gebrek aan innovatie en competentie door machinaal denken
a. Nog steeds: adverse events in 10% van de opnames ondanks dat we al 20 jaar bezig zijn
met kwaliteit van zorg. We kijken te weinig naar mensen, duurzame oplossingen en de
context en voeren te veel machinale en oppervlakkige veranderingen uit (lineair denken)
b. Gekende oplossingen voor gekende problemen
c. Verandering vindt vaak mechanistisch plaats (oppervlakkig – niet duurzaam – geïsoleerd
van de context): innovatie is een niet-lineair proces!!! 3
