HC 8: COACHEND LEIDERSCHAP
DEEL 1
We zitten hier nog bij enable others to act
Model met drie grote rollen.
Hier is de leiderschapsrol gericht op heden en toekomst en heeft hier een externe dimensie gekregen.
De leiderschapsrol is wat is ons beleidsplan en onze doelstellingen
Manager meer intern gericht= de afdeling draaiende houden
Coach is intern gericht en op de toekomst. De coachrol neemt 47% van de tijd in. Dit leidt tot frustratie
omdat zorgen dat de afdeling draait (manager rol) in de weg staat voor de coachrol. Mensen willen
het soms met de leidinggevende hebben over mogelijkheden en toekomst. Hoe kunnen we de job
verrijken en daar is niet altijd plaats voor
Iemand ergens naar toe brengen= taak van de coach. In de leiderschapswereld is na de sportwereld
binnengetreden. In de sport meer gericht op het behalen van een doelstelling en daar zit de dimensie
van de individuele ontwikkeling in, maar minder de dimensie van de persoonlijke ontwikkeling.
,8.1. PERFORMANTIE & MACHT
Dagelijks proces van medewerkers kansen geven= de faciliterende rol. Een leerproces waarbij de
leidinggevende het leren faciliteert
Als je die coaching goed doet, is er een grote kans dat mensen beter presteren. Die 46%-rol goed invullen en
dan zal de performantie verbeteren.
Onze coaching is soms een remedie voor zwakke performantie. Het is niet alleen talenten benutten, soms moet
je bijsturen. Er valt veel preventief werk te leveren bij leidinggevende die helpen om mensen zichzelf te laten
motiveren.
Het oude piramidale denken met de leidinggevende bovenaan die alles controleert. In het coachend
leiderschap en bij servant leiderschap wordt de driehoek omgekeerd. De client staat bovenaan en de
, leidinggevende plaatst zich in die faciliterende en dienende rol. De leidinggevende komt dan met onderstaande
overtuigingen in aanraking, dit moet de leidinggevende zich afvragen:
1. In welke mate kan een leidinggevende het geloof in een hiërarchische cultuur loslaten?
2. In welke mate is hij/zij bereid zijn/haar macht op basis van positie los te laten? Persoonsmacht is
sterker dan positiemacht. Persoonsmacht vertrekt vanuit waarden en authenticiteit en daar kom je
verder mee in de begeleiding met anderen dan begeleiding vanuit posititemacht.
3. Hoe kan de leidinggevende i.p.v. zelf alle touwtjes in handen te nemen, een andere rol verwerven: die
van facilitator van het leiderschap van de medewerker? (cfr. complex leiderschap: faciliteren van de
zelf-regulatie).
Negatieve antwoorden? Dan kan de leidinggevende de coachen niet waarmaken, maar blijft hi een
dirigent
Als een leider denkt dat volgers domme passieve wezens zijn, gaat die in zijn gedrag dingen doen waardoor
volgers passief en dom reageren en slechter presteren. Denk aan de selphufiing prophesy
Empowerende gedragingen Faciliterende gedragingen
Vragen stellen-lippenbijten: zelf geen antwoorden Feedback geven en vragen
geven
Hindernissen helpen opruimen Iets uitpraten en dorwerken “wat bedoel je” kunnen
we daar over discussiëren”
Bron zijn (erbij terecht kunnen)/ deur open laten Een lerende omgeving creëren
staan
Eigenaarschap toekennen aan de medewerker Verwachtingen uiten (transactioneel leiderschap”
(psychologische vrijheid: je handelen voor een stukje
bepalen)
In de ander zijn/ haar perspectief kunnen stappen=
empathie. De kunst te begrijpen waarom iemand zo
reageert
Herkaderen: iemands’s perspectief verbreden/
helpen dingen anders te zien; iemand uit een
tunnelvisie helpen
In termen van voorbeelden, opties, mogelijkheden
spreken
Wat zijn empowerende gedragingen en faciliterende gedragingen. Empowerment gaat over vragen stellen.
Lippenbijten wilt zeggen dat als je zelf weet wat er moet gebeuren, je toch zwijgt en de ander uitnodigt om een
voorstel te doen. Hindernissen helpen opruimen vertaalt zich in vragen “wat houdt u tegen?”
DEEL 1
We zitten hier nog bij enable others to act
Model met drie grote rollen.
Hier is de leiderschapsrol gericht op heden en toekomst en heeft hier een externe dimensie gekregen.
De leiderschapsrol is wat is ons beleidsplan en onze doelstellingen
Manager meer intern gericht= de afdeling draaiende houden
Coach is intern gericht en op de toekomst. De coachrol neemt 47% van de tijd in. Dit leidt tot frustratie
omdat zorgen dat de afdeling draait (manager rol) in de weg staat voor de coachrol. Mensen willen
het soms met de leidinggevende hebben over mogelijkheden en toekomst. Hoe kunnen we de job
verrijken en daar is niet altijd plaats voor
Iemand ergens naar toe brengen= taak van de coach. In de leiderschapswereld is na de sportwereld
binnengetreden. In de sport meer gericht op het behalen van een doelstelling en daar zit de dimensie
van de individuele ontwikkeling in, maar minder de dimensie van de persoonlijke ontwikkeling.
,8.1. PERFORMANTIE & MACHT
Dagelijks proces van medewerkers kansen geven= de faciliterende rol. Een leerproces waarbij de
leidinggevende het leren faciliteert
Als je die coaching goed doet, is er een grote kans dat mensen beter presteren. Die 46%-rol goed invullen en
dan zal de performantie verbeteren.
Onze coaching is soms een remedie voor zwakke performantie. Het is niet alleen talenten benutten, soms moet
je bijsturen. Er valt veel preventief werk te leveren bij leidinggevende die helpen om mensen zichzelf te laten
motiveren.
Het oude piramidale denken met de leidinggevende bovenaan die alles controleert. In het coachend
leiderschap en bij servant leiderschap wordt de driehoek omgekeerd. De client staat bovenaan en de
, leidinggevende plaatst zich in die faciliterende en dienende rol. De leidinggevende komt dan met onderstaande
overtuigingen in aanraking, dit moet de leidinggevende zich afvragen:
1. In welke mate kan een leidinggevende het geloof in een hiërarchische cultuur loslaten?
2. In welke mate is hij/zij bereid zijn/haar macht op basis van positie los te laten? Persoonsmacht is
sterker dan positiemacht. Persoonsmacht vertrekt vanuit waarden en authenticiteit en daar kom je
verder mee in de begeleiding met anderen dan begeleiding vanuit posititemacht.
3. Hoe kan de leidinggevende i.p.v. zelf alle touwtjes in handen te nemen, een andere rol verwerven: die
van facilitator van het leiderschap van de medewerker? (cfr. complex leiderschap: faciliteren van de
zelf-regulatie).
Negatieve antwoorden? Dan kan de leidinggevende de coachen niet waarmaken, maar blijft hi een
dirigent
Als een leider denkt dat volgers domme passieve wezens zijn, gaat die in zijn gedrag dingen doen waardoor
volgers passief en dom reageren en slechter presteren. Denk aan de selphufiing prophesy
Empowerende gedragingen Faciliterende gedragingen
Vragen stellen-lippenbijten: zelf geen antwoorden Feedback geven en vragen
geven
Hindernissen helpen opruimen Iets uitpraten en dorwerken “wat bedoel je” kunnen
we daar over discussiëren”
Bron zijn (erbij terecht kunnen)/ deur open laten Een lerende omgeving creëren
staan
Eigenaarschap toekennen aan de medewerker Verwachtingen uiten (transactioneel leiderschap”
(psychologische vrijheid: je handelen voor een stukje
bepalen)
In de ander zijn/ haar perspectief kunnen stappen=
empathie. De kunst te begrijpen waarom iemand zo
reageert
Herkaderen: iemands’s perspectief verbreden/
helpen dingen anders te zien; iemand uit een
tunnelvisie helpen
In termen van voorbeelden, opties, mogelijkheden
spreken
Wat zijn empowerende gedragingen en faciliterende gedragingen. Empowerment gaat over vragen stellen.
Lippenbijten wilt zeggen dat als je zelf weet wat er moet gebeuren, je toch zwijgt en de ander uitnodigt om een
voorstel te doen. Hindernissen helpen opruimen vertaalt zich in vragen “wat houdt u tegen?”
