Océ François HRM 2026
Human Resource Management
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Inleiding....................................................................................1
1. Wat zijn Human Resources......................................................................................... 1
1.1. KSAO’s.................................................................................................................. 1
1.2. Competenties....................................................................................................... 1
2. Wat is Strategisch Human Resources Management....................................................1
3. Praktijken waar HR zich over buigt.............................................................................2
3.1. Duurzaam concurrentievoordeel..........................................................................2
4. Rollen van een HR-Manager (Ulrich)...........................................................................2
4.1. De veranderdeskundige.......................................................................................3
4.2. Strategische partner............................................................................................. 3
4.3.Administratief expert............................................................................................. 3
4.4.Employee Champion (heel mensgericht)...............................................................3
4.5. HR-rollen in context.............................................................................................. 4
5. Van HR een strategische businesspartner maken.......................................................4
Hoofdstuk 2: Strategisch gedreven HRM.........................................................4
1. Porter’s vijfkrachtenmodel.......................................................................................... 4
2. Het concept alignering................................................................................................ 5
1.1. Strategie.............................................................................................................. 5
1.2. Organisatiestrucuur..............................................................................................5
1.3. Organisatiecultuur/concurrerend waardemodel....................................................6
3. De HR-prestatie link.................................................................................................... 7
2.1. AMO-Framework ‘the black box theory’................................................................8
2.2. Contingency Theory.............................................................................................8
2.3. Resource-based view............................................................................................8
4. HR scorecards............................................................................................................. 9
Hoofdstuk 3.1: Traditionele functieanalyse....................................................11
1. Inleiding.................................................................................................................... 11
2. Michigan Matching Model..........................................................................................12
3. Bouwstenen of componenten...................................................................................13
3.1. Descriptoren....................................................................................................... 13
3.2. Informatiebronnen (SME’s).................................................................................14
3.3. Methoden........................................................................................................... 15
3.4. Analyse-éénheden.............................................................................................. 16
3.5. Mogelijke foutbronnen........................................................................................17
4. Hoe gaan we de data analyseren..............................................................................17
2
,Océ François HRM 2026
5. Kritiek en uitdagingen............................................................................................... 17
Hoofdstuk 3.2.: Strategische benaderingen van functieanalyse......................18
1. Competentiemodellering.......................................................................................... 18
2. Strategische functiemodellering...............................................................................19
3. Kritieke functies identificeren...................................................................................20
Hoofdstuk 4: Rekrutering & employer branding.............................................21
1. Inleiding.................................................................................................................... 21
2. Operationele/traditionele rekrutering.......................................................................22
2.1. Doelgroep (targeted recruitment)......................................................................22
2.2. Rekrutering- of wervingsboodschap...................................................................23
2.3. Wervingsbronnen............................................................................................... 25
2.4. Timing en kritiek................................................................................................. 26
3. Strategische rekrutering/werving..............................................................................26
3.1. Strategische toewijzing van middelen................................................................27
3.2. Procesoptimalisatie............................................................................................ 27
3.3. Socialisatie......................................................................................................... 27
3.4. Employer branding............................................................................................. 27
3.5. Alternatieve sollicitantenpopulatie.....................................................................29
4. Alternatieven voor rekrutering..................................................................................30
5. Strategiekeuze.......................................................................................................... 30
Hoofdstuk 5: Selectie...................................................................................30
1. Terminologie............................................................................................................. 30
2. Basismodel............................................................................................................... 31
2.1. Criteriumdomein................................................................................................ 32
2.2. Criteriummaat.................................................................................................... 32
2.3. Predictorconstruct.............................................................................................. 33
3. Psychometrie............................................................................................................ 33
3.1. Beslissingsfouten................................................................................................ 33
3.2. Psychometrische eigenschappen........................................................................33
4. Predictorinstrumenten (soorten selectiemethoden)..................................................34
4.2. Biodata............................................................................................................... 35
4.3. Referenties en aanbevelingen............................................................................35
4.4. Persoonlijkheidsvragenlijsten.............................................................................36
4.5. Selectie Interview (sollicitatie gesprek)..............................................................37
4.6. Situational Judgement Test (SJT).........................................................................37
4.7. Cognitieve vaardigheidstesten...........................................................................38
4.8. Integriteitstesten................................................................................................ 40
4.9. Emotionele intelligentietesten............................................................................40
4.10. Medisch en fysiek onderzoek............................................................................41
4.11. Work samples (arbeidsproef)............................................................................41
4.12. Assessment center method..............................................................................42
5. Hoe een testbatterij samenstellen............................................................................43
5.1. Hoe maak je een beslissing?..............................................................................43
3
,Océ François HRM 2026
6. Strategische overweging bij ontwerpen van selectieprocedure................................44
6.1. Staregieën voor toewijzing van middelen...........................................................44
6.2. Procesoptimalisatiestrategieën..........................................................................44
6.3. Percepties van sollicitanten................................................................................44
Hoofdstuk 6: Performance (prestatiemanagement)........................................45
1. Bouwstenen van prestatiemanagement...................................................................46
2. Wat beoordelen/evalueren........................................................................................46
2.1. Eigenschappen................................................................................................... 46
2.2. Gedragsbeoordelingen.......................................................................................46
2.3. Resultaatgerichte beoordelingen........................................................................47
3. Welke instrumenten gebruiken (hoe evalueren?).....................................................47
3.1. Rangschikkingsmethodes (relaties)....................................................................47
3.2. Absolute beoordelingen......................................................................................48
3.2. Kwalitatieve beoordeling....................................................................................49
3.3. Management by objectives (MBO)......................................................................49
4. Wie moet prestatie beoordelen.................................................................................51
4.1. Beoordelaarseffecten......................................................................................... 53
4.2. Kunnen we mensen trainen om betere beoordelaars te worden?.......................54
5. Types functioneringsgesprekken...............................................................................54
6. Uitdagingen.............................................................................................................. 55
7. Oplossingen.............................................................................................................. 56
Hoofdstuk 7: Training en ontwikkeling...........................................................57
1. Onboarding van nieuwe werknemers (WN-oriëntatie)...............................................57
2. Training van nieuwe werknemers.............................................................................58
2.1. Voer een behoefteanalyse uit.............................................................................58
2.2. Bepaal trainingsdoelstellingen...........................................................................58
2.3. Trainingsontwerp en methode............................................................................59
2.4. Optimaliseer de transfer.....................................................................................61
2.5. Training evalueren.............................................................................................. 62
3. Ontwikkeling van werknemers..................................................................................63
3.1. Development centers......................................................................................... 63
3.2. Leiderschapstraject............................................................................................ 64
3.3. High potential programma.................................................................................64
4. Strategische link....................................................................................................... 64
Hoofdstuk 8: Beloning..................................................................................65
1. Beloningsstructuur opzetten.....................................................................................65
1.1. Functiegebaseerde beloningsstructuur...............................................................65
1.2. Persoonsgebaseerde beloningsstructuur............................................................66
2. Beloningsregelingen.................................................................................................67
2.1. Loon voor individuele prestatiesystemen...........................................................67
2.2. Loon voor groepsprestatiesystemen...................................................................68
2.2. Loon voor individuele- en groepsprestatie..........................................................69
3. Voordelenpakketten (benefits)..................................................................................69
4
,Océ François HRM 2026
4. Strategische overwegingen......................................................................................70
5
,Océ François HRM 2026
Hoofdstuk 1: Inleiding
1. Wat zijn Human Resources
1.1. KSAO’s
Menselijke hulpbronnen/middelen. Gaat over WN/medewerkers in de
organisatie. De mensen die je hebt aangeworven brengen kwaliteiten met
zich mee (middelen):
- Knowledge: kennis. Dingen die mensen weten dankzij studies of
opleidingen. Een jurist heeft kennis over de laatste wetgevingen.
Kennis is belangrijk voor goede beslissingen. Kennis zet nog
niemand aan tot actie (analyse of advies staat hier los van om een
goede jurist te zijn).
- Skills: wat je kan doen (over het uitvoeren van taken en hoe je dit
doet). Gaat door te oefenen/trainen en ervaring opdoen. Iemand die
goed kan presenteren is een skill omdat je dit moet oefenen om
ervaring op te doen. Een skill is dus een vaardigheid dat je kan
aanleren.
- Abilities: dit zijn bekwaamheden. Het zit van nature in je.
Analytisch inzicht is vaak al aangeboren en heb je nu eenmaal of
niet. Ook een navigatievermogen, creativiteit of
aanpassingsvermogen is aangeboren of niet. Heeft een link met
skills want als je een ability hebt heb je het makkelijker met skills
aan te leren.
- Other characteristics: alle overige eigneschappen zoals
persoonlijkheid.
1.2. Competenties
In de praktijk gebruiken meer het concept competenties: een
verzamelgroep van de KSAO’s. het gaat om hoe de KSAO’s worden
toegepast in de praktijk. Competenties is gedrag, dingen die we kunnen
observeren/meten/zien. Het zet je aan tot actie. Dit maakt het in HR
makkelijker om mee te werken omdat gedrag meetbaar en voorspelbaar
wordt.
2. Wat is Strategisch Human Resources Management
Het zijn altijd de mensen die de doelstellingen op papier in het echt
realiseren. Daarom is het belangrijk om te weten hoe je die mensen zal
ondersteunen en richting zal geven. Dit is de strategie van het bedrijf. Je
koppelt deze strategie aan de HR/mensen. Ook de technologie kan het
verschil maken.
1
,Océ François HRM 2026
Je moet je dus afvragen of mensen ‘altijd’ de doorslaggevende factor zijn
voor organisatiesucces en of er andere zaken zijn die overstijgen zoals
technologie. Als er dingen zijn die dit overstijgen moet je je kunnen
afvragen waarom (niet).
Voor sommige bedrijven is HR heel belangrijk en doet mee aan de
strategie, in andere niet. Maar in het algemeen is HR best mee
geïntegreerd in de beslissing/strategie. HR zit op een unieke positie tussen
WN en Topmanagement.
3. Praktijken waar HR zich over buigt
1. Optimaliseren wervingsproces: bepalen voor een onderzoeksstrategie
welke type WN nodig zijn. Wat moeten ze kennen/kunnen/welke
persoonlijkheid is nodig. Je kan hier strategisch over nadenken en
bepaalde doelgroepen strategisch gaan aanspreken.
2. Selectie van topkandidaten: adhv goede selectieprocessen met testen.
3. Ontwikkeling en groei van WN: blijven ontwikkelen en steeds hoger
geraken.
4. Performance management: het beoordelen van prestaties van de WN
adhv feedback. Je koppelt de strategiedoelen aan de individuele doelen
en je kijkt hoe ze ertegenover staan.
5. Effectieve training: training moet ook bijdragen aan de strategie.
6. Competitieve rechtvaardige vergoeding: verlonen van de WN.
7. Welzijn van de WN bevorderen: gelukkige WN zijn productiever en
gemotiveerder op de langetermijn. Het kost tijd, geld en moeite om
nieuwe mensen aan te nemen. Als de WN eruitvalt na vele jaren is dit
een groot verlies voor het bedrijf (hij kan bv bij de concurrent gaan
werken). Je wilt het verloop zo laag mogelijk houden en de
betrokkenheid zo hoog mogelijk.
3.1. Duurzaam concurrentievoordeel
Strategieën en WN tevreden houden zal je een duurzaam
concurrentievoordeel geven. Dit is een voordeel die op de langetermijn
nog geldt. Een technologische vooruitgang is goed voor een korte tijd
alleen. Op de langetermijn is het moeilijk te kopiëren omdat het
uniek/duurzaam is.
De HR-architectuur moet afgestemd zijn op de strategie maar de HR-
praktijk moet ook intern op elkaar afgestemd zijn. Het moet één
geheel/een hefboom vormen tussen strategie en context om jouw
doelstelling te halen.
4. Rollen van een HR-Manager (Ulrich)
Ook wel het HR business partner-model genoemd volgens het boek. Om
deze zaken effectief in te zetten kan je als HR-manager verschillende
2
,Océ François HRM 2026
rollen aannemen. Je kan ze moeilijk allemaal tegelijk zijn. HR is begonnen
als iets vrij administratief. De vier rollen kan je best allemaal in jouw
organisatie hebben, eventueel geleid door verschillende mensen in grotere
bedrijven.
De rollen onderling kunnen spanningen geven. Daarom is het altijd beter
dat het door verschillende mensen wordt uitgevoerd. Als één persoon
meerderde rollen aanneemt kan dit vaker botsen. Iemand kan moeilijk
zowel mensgericht als procesgericht zijn.
4.1. De veranderdeskundige
Dingen waarmee je mensen on-board voor moet krijgen. Grote
veranderingen in een bedrijf worden begeleid door een externe maar het
is wel de rol van HR om dit proces te ondersteunen (waar er weerstand is
mensen gemotiveerd te houden om te blijven). Ze ondersteunen dus
verandering. Is nog steeds mensgericht maar wel wat strategischer.
4.2. Strategische partner
Is veel harder en minder mensgericht. Dit is om het beleid mee te gaan
bepalen. Het gaat het gedrag van de mensen bepalen en gaat na of het
bedrijf wel de juiste kennis/vaardigheden hebben.
4.3.Administratief expert
Gesprekken registreren, contracten opzetten, takenpakketten opstellen.
Het administratieve moet in orde zijn, efficiënt en foutloos gebeuren.
Zorgen dat het loon op tijd op de rekening staat.
4.4.Employee Champion (heel mensgericht)
WN heel gemotiveerd, betrokken en competent houden. Gaat ervoor
zorgen dat de mensen de juiste skills hebben/vaardigheden. De champions
gaan tevredenheidssurveys organiseren. Dit is ook people management,
licht psychologisch contract toe (impliciete verwachtingen tussen WN en
WG die niet expliciet in het contract staan zoals uren inhalen als je naar de
tandarts gaat). Dit is om een veilige relatie te bouwen tussen WN en WG.
3
,Océ François HRM 2026
4.5. HR-rollen in context
Een employee-champion (WN-vertegenwoordiger) zal een veel grotere rol
spelen tijdens een vakbond bijvoorbeeld. Als arbeidswetgeving heel
complex is in een bepaald land zal je veel meer een administratieve rol
toedienen. Een start-up zal eerder focussen op een strategische rol want
ze zijn heel bewust bezig met welke mensen ze zullen aannemen en hoe
ze die willen bereiken. Kan zowel intern als extern zijn en veranderen
doorheen de tijd. Het is heel belangrijk een gecombineerde bijdrage te
krijgen tussen HR-proffessionals, WN en managers. Er is een spanning
tussen de twee uiteinden van de matrix (tussen administratief en
verandering en tussen WN- of bedrijfsbelangen).
5. Van HR een strategische businesspartner maken
HR moet kunnen blijven navigeren tussen al de verschillende belangen
van de stakeholders (interne en extern). Ze moeten een balans houden
tussen de doelstelling, strategie, de competentie van de mensen en het
bedrijf leiden op een ethische manier. HR moet meer betrokken worden in
de alignering met organisatiedoelen.
HR-Triade: HR-proffessionals, lijnmanagers en WN’s (inclusief vakbonden).
Zij dragen bij aan effectief HRM. Deze rollen zijn geëvolueerd naar een
samenwerkingsmodel.
Hoofdstuk 2: Strategisch gedreven HRM
1. Porter’s vijfkrachtenmodel
Naast HRM is het belangrijk de winstgevendheid van het bedrijf te
analyseren. Dit gebeurt met het vijfkrachtenmodel van Porter.
- Dreiging van nieuwe toetreders: kapitaalinvesteringen,
toetredingsbarrières.
- Onderhandelingsmacht van leveranciers: invloed op prijzen en
voorwaarden. Neemt toe wanneer er weinig alternatieven zijn.
4
,Océ François HRM 2026
- Onderhandelingsmacht van afnemers: ook weer invloed op prijzen.
- Dreiging van substituten en complementaire goederen.
- Rivaliteit binnen de sector: leidt tot prijsoorlogen.
2. Het concept alignering
Alignering: afstemming tussen strategie en HR. Ook HR moet afgestemd
zijn op de structuur en de cultuur. HRM is een centraal punt tussen alle
zaken. Als je de afstemming kunt verwezenlijken zal je echt een hefboom
hebben en veel beter presteren.
Verticale afstemming of strategische fit: alignering tussen de
strategie en HR. HR moet de strategische doelstellingen
ondersteunen en staan niet op zichzelf.
Horizontale fit: alle verschillende HR-praktijken onderling
afgestemd.
1.1. Strategie
Is het plan dat je opstelt om LT-doelen te halen zoals bv 20% meer winst.
De strategie gaat uittekenen hoe je dit gaat doen en waar. Het gaat om
hoe je je middelen zal inzetten. Dit ga je uitwerken in een actieplan.
Er bestaan verschillende strategieën zoals productgericht met accent op
ontwikkeling en innovatie, klantgericht met accent op service,
kostengericht met accent op lowcost, en hybride (mix). Het beste is
strategische wendbaarheid (aanpassing van de strategie op de LT).
1.2. Organisatiestrucuur
De manier waarop de organisatie gestructureerd is (bv met een
organorgram). Dit is om de rollen/verantwoordelijkheden/taken op een
5
, Océ François HRM 2026
zinvolle manier te gaan groepen zodat je op een efficiënte manier kan
communiceren.
- Functionele structuur: je gaat je organisatie verdelen naargelang
de werkzaamheden. Denk aan de verschillende afdelingen van een
bedrijf. Is een heel team met gelijkaardige functies zodat ze
samenwerken.
- Geografische structuur: als de organisatie wordt opgedeelgd puur
naar locatie. De manier waarop de klanten worden benaderd ligt bv
ook aan de locatie.
- Productstructuur: Procter and Gamble heeft allemaal verschillende
structuren in de organisatie (bv verzorging vs babyproducten). Hier
is aparte marketing voor voorzien.
- Marktstructuur/klantstructuur: Proximus heeft verschillende
afdelingen met de focus particulieren vs bedrijven. Dit is gebaseerd
op de klantsegmenten.
- Matrixstructuur: combinatie van de functionele en de
productstructuur. Je hebt dus zowel operations, design als
functioneel als de producten in de andere rijen. Apple is bv hiermee
bezig. Het designmarketing en de productmarketing is helemaal
anders.
- Processtructuur: puur georganiseerd rond processen hierrond. Het
ontwerp van de kleding is één groep, productie anderzijds, logistiek
en verkoop. Het zijn allemaal apparte structuren die puur rond het
proces werd vormggegeven.
1.3. Organisatiecultuur/concurrerend waardemodel
Is een verzameling van waarde/overtuigingen en gedrag in een bedrijf. Het
zijn dingen waar je geen vinger op kunt zetten. Het is dus een soort feest
die maakt hoe collega’s onderling onder elkaar spreken, hoe ze zich
kleden en om hoelaat ze beginnen werken.
- Google (mensgericht en flexibel): samen doelen beheren/dingen
bouwen. Heel veel participatie van de medewerkers en de klanten.
Klanten worden gezien als partners, waar het meer een wij-ding
wordt. Google heeft veel geïnvesteerd in samenwerkingsvormen
zoals pingpongtafels, vergaderruimtes. Ze spelen in op creativiteit.
Er is een heel loyaal gevoel van de WN naar de WG toe. Het team
beheerst meer dan procedures.
- Apple of SpaceK (innovatief en flexibel): als je innovatief wil zijn
moet je snel kunnen reageren op onzekere omstandigheden en
fouten maken om baanbrekend te zijn. Personeel mag niet afgestraft
worden, enkel lessen kunnen meegenomen worden.
6
Human Resource Management
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Inleiding....................................................................................1
1. Wat zijn Human Resources......................................................................................... 1
1.1. KSAO’s.................................................................................................................. 1
1.2. Competenties....................................................................................................... 1
2. Wat is Strategisch Human Resources Management....................................................1
3. Praktijken waar HR zich over buigt.............................................................................2
3.1. Duurzaam concurrentievoordeel..........................................................................2
4. Rollen van een HR-Manager (Ulrich)...........................................................................2
4.1. De veranderdeskundige.......................................................................................3
4.2. Strategische partner............................................................................................. 3
4.3.Administratief expert............................................................................................. 3
4.4.Employee Champion (heel mensgericht)...............................................................3
4.5. HR-rollen in context.............................................................................................. 4
5. Van HR een strategische businesspartner maken.......................................................4
Hoofdstuk 2: Strategisch gedreven HRM.........................................................4
1. Porter’s vijfkrachtenmodel.......................................................................................... 4
2. Het concept alignering................................................................................................ 5
1.1. Strategie.............................................................................................................. 5
1.2. Organisatiestrucuur..............................................................................................5
1.3. Organisatiecultuur/concurrerend waardemodel....................................................6
3. De HR-prestatie link.................................................................................................... 7
2.1. AMO-Framework ‘the black box theory’................................................................8
2.2. Contingency Theory.............................................................................................8
2.3. Resource-based view............................................................................................8
4. HR scorecards............................................................................................................. 9
Hoofdstuk 3.1: Traditionele functieanalyse....................................................11
1. Inleiding.................................................................................................................... 11
2. Michigan Matching Model..........................................................................................12
3. Bouwstenen of componenten...................................................................................13
3.1. Descriptoren....................................................................................................... 13
3.2. Informatiebronnen (SME’s).................................................................................14
3.3. Methoden........................................................................................................... 15
3.4. Analyse-éénheden.............................................................................................. 16
3.5. Mogelijke foutbronnen........................................................................................17
4. Hoe gaan we de data analyseren..............................................................................17
2
,Océ François HRM 2026
5. Kritiek en uitdagingen............................................................................................... 17
Hoofdstuk 3.2.: Strategische benaderingen van functieanalyse......................18
1. Competentiemodellering.......................................................................................... 18
2. Strategische functiemodellering...............................................................................19
3. Kritieke functies identificeren...................................................................................20
Hoofdstuk 4: Rekrutering & employer branding.............................................21
1. Inleiding.................................................................................................................... 21
2. Operationele/traditionele rekrutering.......................................................................22
2.1. Doelgroep (targeted recruitment)......................................................................22
2.2. Rekrutering- of wervingsboodschap...................................................................23
2.3. Wervingsbronnen............................................................................................... 25
2.4. Timing en kritiek................................................................................................. 26
3. Strategische rekrutering/werving..............................................................................26
3.1. Strategische toewijzing van middelen................................................................27
3.2. Procesoptimalisatie............................................................................................ 27
3.3. Socialisatie......................................................................................................... 27
3.4. Employer branding............................................................................................. 27
3.5. Alternatieve sollicitantenpopulatie.....................................................................29
4. Alternatieven voor rekrutering..................................................................................30
5. Strategiekeuze.......................................................................................................... 30
Hoofdstuk 5: Selectie...................................................................................30
1. Terminologie............................................................................................................. 30
2. Basismodel............................................................................................................... 31
2.1. Criteriumdomein................................................................................................ 32
2.2. Criteriummaat.................................................................................................... 32
2.3. Predictorconstruct.............................................................................................. 33
3. Psychometrie............................................................................................................ 33
3.1. Beslissingsfouten................................................................................................ 33
3.2. Psychometrische eigenschappen........................................................................33
4. Predictorinstrumenten (soorten selectiemethoden)..................................................34
4.2. Biodata............................................................................................................... 35
4.3. Referenties en aanbevelingen............................................................................35
4.4. Persoonlijkheidsvragenlijsten.............................................................................36
4.5. Selectie Interview (sollicitatie gesprek)..............................................................37
4.6. Situational Judgement Test (SJT).........................................................................37
4.7. Cognitieve vaardigheidstesten...........................................................................38
4.8. Integriteitstesten................................................................................................ 40
4.9. Emotionele intelligentietesten............................................................................40
4.10. Medisch en fysiek onderzoek............................................................................41
4.11. Work samples (arbeidsproef)............................................................................41
4.12. Assessment center method..............................................................................42
5. Hoe een testbatterij samenstellen............................................................................43
5.1. Hoe maak je een beslissing?..............................................................................43
3
,Océ François HRM 2026
6. Strategische overweging bij ontwerpen van selectieprocedure................................44
6.1. Staregieën voor toewijzing van middelen...........................................................44
6.2. Procesoptimalisatiestrategieën..........................................................................44
6.3. Percepties van sollicitanten................................................................................44
Hoofdstuk 6: Performance (prestatiemanagement)........................................45
1. Bouwstenen van prestatiemanagement...................................................................46
2. Wat beoordelen/evalueren........................................................................................46
2.1. Eigenschappen................................................................................................... 46
2.2. Gedragsbeoordelingen.......................................................................................46
2.3. Resultaatgerichte beoordelingen........................................................................47
3. Welke instrumenten gebruiken (hoe evalueren?).....................................................47
3.1. Rangschikkingsmethodes (relaties)....................................................................47
3.2. Absolute beoordelingen......................................................................................48
3.2. Kwalitatieve beoordeling....................................................................................49
3.3. Management by objectives (MBO)......................................................................49
4. Wie moet prestatie beoordelen.................................................................................51
4.1. Beoordelaarseffecten......................................................................................... 53
4.2. Kunnen we mensen trainen om betere beoordelaars te worden?.......................54
5. Types functioneringsgesprekken...............................................................................54
6. Uitdagingen.............................................................................................................. 55
7. Oplossingen.............................................................................................................. 56
Hoofdstuk 7: Training en ontwikkeling...........................................................57
1. Onboarding van nieuwe werknemers (WN-oriëntatie)...............................................57
2. Training van nieuwe werknemers.............................................................................58
2.1. Voer een behoefteanalyse uit.............................................................................58
2.2. Bepaal trainingsdoelstellingen...........................................................................58
2.3. Trainingsontwerp en methode............................................................................59
2.4. Optimaliseer de transfer.....................................................................................61
2.5. Training evalueren.............................................................................................. 62
3. Ontwikkeling van werknemers..................................................................................63
3.1. Development centers......................................................................................... 63
3.2. Leiderschapstraject............................................................................................ 64
3.3. High potential programma.................................................................................64
4. Strategische link....................................................................................................... 64
Hoofdstuk 8: Beloning..................................................................................65
1. Beloningsstructuur opzetten.....................................................................................65
1.1. Functiegebaseerde beloningsstructuur...............................................................65
1.2. Persoonsgebaseerde beloningsstructuur............................................................66
2. Beloningsregelingen.................................................................................................67
2.1. Loon voor individuele prestatiesystemen...........................................................67
2.2. Loon voor groepsprestatiesystemen...................................................................68
2.2. Loon voor individuele- en groepsprestatie..........................................................69
3. Voordelenpakketten (benefits)..................................................................................69
4
,Océ François HRM 2026
4. Strategische overwegingen......................................................................................70
5
,Océ François HRM 2026
Hoofdstuk 1: Inleiding
1. Wat zijn Human Resources
1.1. KSAO’s
Menselijke hulpbronnen/middelen. Gaat over WN/medewerkers in de
organisatie. De mensen die je hebt aangeworven brengen kwaliteiten met
zich mee (middelen):
- Knowledge: kennis. Dingen die mensen weten dankzij studies of
opleidingen. Een jurist heeft kennis over de laatste wetgevingen.
Kennis is belangrijk voor goede beslissingen. Kennis zet nog
niemand aan tot actie (analyse of advies staat hier los van om een
goede jurist te zijn).
- Skills: wat je kan doen (over het uitvoeren van taken en hoe je dit
doet). Gaat door te oefenen/trainen en ervaring opdoen. Iemand die
goed kan presenteren is een skill omdat je dit moet oefenen om
ervaring op te doen. Een skill is dus een vaardigheid dat je kan
aanleren.
- Abilities: dit zijn bekwaamheden. Het zit van nature in je.
Analytisch inzicht is vaak al aangeboren en heb je nu eenmaal of
niet. Ook een navigatievermogen, creativiteit of
aanpassingsvermogen is aangeboren of niet. Heeft een link met
skills want als je een ability hebt heb je het makkelijker met skills
aan te leren.
- Other characteristics: alle overige eigneschappen zoals
persoonlijkheid.
1.2. Competenties
In de praktijk gebruiken meer het concept competenties: een
verzamelgroep van de KSAO’s. het gaat om hoe de KSAO’s worden
toegepast in de praktijk. Competenties is gedrag, dingen die we kunnen
observeren/meten/zien. Het zet je aan tot actie. Dit maakt het in HR
makkelijker om mee te werken omdat gedrag meetbaar en voorspelbaar
wordt.
2. Wat is Strategisch Human Resources Management
Het zijn altijd de mensen die de doelstellingen op papier in het echt
realiseren. Daarom is het belangrijk om te weten hoe je die mensen zal
ondersteunen en richting zal geven. Dit is de strategie van het bedrijf. Je
koppelt deze strategie aan de HR/mensen. Ook de technologie kan het
verschil maken.
1
,Océ François HRM 2026
Je moet je dus afvragen of mensen ‘altijd’ de doorslaggevende factor zijn
voor organisatiesucces en of er andere zaken zijn die overstijgen zoals
technologie. Als er dingen zijn die dit overstijgen moet je je kunnen
afvragen waarom (niet).
Voor sommige bedrijven is HR heel belangrijk en doet mee aan de
strategie, in andere niet. Maar in het algemeen is HR best mee
geïntegreerd in de beslissing/strategie. HR zit op een unieke positie tussen
WN en Topmanagement.
3. Praktijken waar HR zich over buigt
1. Optimaliseren wervingsproces: bepalen voor een onderzoeksstrategie
welke type WN nodig zijn. Wat moeten ze kennen/kunnen/welke
persoonlijkheid is nodig. Je kan hier strategisch over nadenken en
bepaalde doelgroepen strategisch gaan aanspreken.
2. Selectie van topkandidaten: adhv goede selectieprocessen met testen.
3. Ontwikkeling en groei van WN: blijven ontwikkelen en steeds hoger
geraken.
4. Performance management: het beoordelen van prestaties van de WN
adhv feedback. Je koppelt de strategiedoelen aan de individuele doelen
en je kijkt hoe ze ertegenover staan.
5. Effectieve training: training moet ook bijdragen aan de strategie.
6. Competitieve rechtvaardige vergoeding: verlonen van de WN.
7. Welzijn van de WN bevorderen: gelukkige WN zijn productiever en
gemotiveerder op de langetermijn. Het kost tijd, geld en moeite om
nieuwe mensen aan te nemen. Als de WN eruitvalt na vele jaren is dit
een groot verlies voor het bedrijf (hij kan bv bij de concurrent gaan
werken). Je wilt het verloop zo laag mogelijk houden en de
betrokkenheid zo hoog mogelijk.
3.1. Duurzaam concurrentievoordeel
Strategieën en WN tevreden houden zal je een duurzaam
concurrentievoordeel geven. Dit is een voordeel die op de langetermijn
nog geldt. Een technologische vooruitgang is goed voor een korte tijd
alleen. Op de langetermijn is het moeilijk te kopiëren omdat het
uniek/duurzaam is.
De HR-architectuur moet afgestemd zijn op de strategie maar de HR-
praktijk moet ook intern op elkaar afgestemd zijn. Het moet één
geheel/een hefboom vormen tussen strategie en context om jouw
doelstelling te halen.
4. Rollen van een HR-Manager (Ulrich)
Ook wel het HR business partner-model genoemd volgens het boek. Om
deze zaken effectief in te zetten kan je als HR-manager verschillende
2
,Océ François HRM 2026
rollen aannemen. Je kan ze moeilijk allemaal tegelijk zijn. HR is begonnen
als iets vrij administratief. De vier rollen kan je best allemaal in jouw
organisatie hebben, eventueel geleid door verschillende mensen in grotere
bedrijven.
De rollen onderling kunnen spanningen geven. Daarom is het altijd beter
dat het door verschillende mensen wordt uitgevoerd. Als één persoon
meerderde rollen aanneemt kan dit vaker botsen. Iemand kan moeilijk
zowel mensgericht als procesgericht zijn.
4.1. De veranderdeskundige
Dingen waarmee je mensen on-board voor moet krijgen. Grote
veranderingen in een bedrijf worden begeleid door een externe maar het
is wel de rol van HR om dit proces te ondersteunen (waar er weerstand is
mensen gemotiveerd te houden om te blijven). Ze ondersteunen dus
verandering. Is nog steeds mensgericht maar wel wat strategischer.
4.2. Strategische partner
Is veel harder en minder mensgericht. Dit is om het beleid mee te gaan
bepalen. Het gaat het gedrag van de mensen bepalen en gaat na of het
bedrijf wel de juiste kennis/vaardigheden hebben.
4.3.Administratief expert
Gesprekken registreren, contracten opzetten, takenpakketten opstellen.
Het administratieve moet in orde zijn, efficiënt en foutloos gebeuren.
Zorgen dat het loon op tijd op de rekening staat.
4.4.Employee Champion (heel mensgericht)
WN heel gemotiveerd, betrokken en competent houden. Gaat ervoor
zorgen dat de mensen de juiste skills hebben/vaardigheden. De champions
gaan tevredenheidssurveys organiseren. Dit is ook people management,
licht psychologisch contract toe (impliciete verwachtingen tussen WN en
WG die niet expliciet in het contract staan zoals uren inhalen als je naar de
tandarts gaat). Dit is om een veilige relatie te bouwen tussen WN en WG.
3
,Océ François HRM 2026
4.5. HR-rollen in context
Een employee-champion (WN-vertegenwoordiger) zal een veel grotere rol
spelen tijdens een vakbond bijvoorbeeld. Als arbeidswetgeving heel
complex is in een bepaald land zal je veel meer een administratieve rol
toedienen. Een start-up zal eerder focussen op een strategische rol want
ze zijn heel bewust bezig met welke mensen ze zullen aannemen en hoe
ze die willen bereiken. Kan zowel intern als extern zijn en veranderen
doorheen de tijd. Het is heel belangrijk een gecombineerde bijdrage te
krijgen tussen HR-proffessionals, WN en managers. Er is een spanning
tussen de twee uiteinden van de matrix (tussen administratief en
verandering en tussen WN- of bedrijfsbelangen).
5. Van HR een strategische businesspartner maken
HR moet kunnen blijven navigeren tussen al de verschillende belangen
van de stakeholders (interne en extern). Ze moeten een balans houden
tussen de doelstelling, strategie, de competentie van de mensen en het
bedrijf leiden op een ethische manier. HR moet meer betrokken worden in
de alignering met organisatiedoelen.
HR-Triade: HR-proffessionals, lijnmanagers en WN’s (inclusief vakbonden).
Zij dragen bij aan effectief HRM. Deze rollen zijn geëvolueerd naar een
samenwerkingsmodel.
Hoofdstuk 2: Strategisch gedreven HRM
1. Porter’s vijfkrachtenmodel
Naast HRM is het belangrijk de winstgevendheid van het bedrijf te
analyseren. Dit gebeurt met het vijfkrachtenmodel van Porter.
- Dreiging van nieuwe toetreders: kapitaalinvesteringen,
toetredingsbarrières.
- Onderhandelingsmacht van leveranciers: invloed op prijzen en
voorwaarden. Neemt toe wanneer er weinig alternatieven zijn.
4
,Océ François HRM 2026
- Onderhandelingsmacht van afnemers: ook weer invloed op prijzen.
- Dreiging van substituten en complementaire goederen.
- Rivaliteit binnen de sector: leidt tot prijsoorlogen.
2. Het concept alignering
Alignering: afstemming tussen strategie en HR. Ook HR moet afgestemd
zijn op de structuur en de cultuur. HRM is een centraal punt tussen alle
zaken. Als je de afstemming kunt verwezenlijken zal je echt een hefboom
hebben en veel beter presteren.
Verticale afstemming of strategische fit: alignering tussen de
strategie en HR. HR moet de strategische doelstellingen
ondersteunen en staan niet op zichzelf.
Horizontale fit: alle verschillende HR-praktijken onderling
afgestemd.
1.1. Strategie
Is het plan dat je opstelt om LT-doelen te halen zoals bv 20% meer winst.
De strategie gaat uittekenen hoe je dit gaat doen en waar. Het gaat om
hoe je je middelen zal inzetten. Dit ga je uitwerken in een actieplan.
Er bestaan verschillende strategieën zoals productgericht met accent op
ontwikkeling en innovatie, klantgericht met accent op service,
kostengericht met accent op lowcost, en hybride (mix). Het beste is
strategische wendbaarheid (aanpassing van de strategie op de LT).
1.2. Organisatiestrucuur
De manier waarop de organisatie gestructureerd is (bv met een
organorgram). Dit is om de rollen/verantwoordelijkheden/taken op een
5
, Océ François HRM 2026
zinvolle manier te gaan groepen zodat je op een efficiënte manier kan
communiceren.
- Functionele structuur: je gaat je organisatie verdelen naargelang
de werkzaamheden. Denk aan de verschillende afdelingen van een
bedrijf. Is een heel team met gelijkaardige functies zodat ze
samenwerken.
- Geografische structuur: als de organisatie wordt opgedeelgd puur
naar locatie. De manier waarop de klanten worden benaderd ligt bv
ook aan de locatie.
- Productstructuur: Procter and Gamble heeft allemaal verschillende
structuren in de organisatie (bv verzorging vs babyproducten). Hier
is aparte marketing voor voorzien.
- Marktstructuur/klantstructuur: Proximus heeft verschillende
afdelingen met de focus particulieren vs bedrijven. Dit is gebaseerd
op de klantsegmenten.
- Matrixstructuur: combinatie van de functionele en de
productstructuur. Je hebt dus zowel operations, design als
functioneel als de producten in de andere rijen. Apple is bv hiermee
bezig. Het designmarketing en de productmarketing is helemaal
anders.
- Processtructuur: puur georganiseerd rond processen hierrond. Het
ontwerp van de kleding is één groep, productie anderzijds, logistiek
en verkoop. Het zijn allemaal apparte structuren die puur rond het
proces werd vormggegeven.
1.3. Organisatiecultuur/concurrerend waardemodel
Is een verzameling van waarde/overtuigingen en gedrag in een bedrijf. Het
zijn dingen waar je geen vinger op kunt zetten. Het is dus een soort feest
die maakt hoe collega’s onderling onder elkaar spreken, hoe ze zich
kleden en om hoelaat ze beginnen werken.
- Google (mensgericht en flexibel): samen doelen beheren/dingen
bouwen. Heel veel participatie van de medewerkers en de klanten.
Klanten worden gezien als partners, waar het meer een wij-ding
wordt. Google heeft veel geïnvesteerd in samenwerkingsvormen
zoals pingpongtafels, vergaderruimtes. Ze spelen in op creativiteit.
Er is een heel loyaal gevoel van de WN naar de WG toe. Het team
beheerst meer dan procedures.
- Apple of SpaceK (innovatief en flexibel): als je innovatief wil zijn
moet je snel kunnen reageren op onzekere omstandigheden en
fouten maken om baanbrekend te zijn. Personeel mag niet afgestraft
worden, enkel lessen kunnen meegenomen worden.
6
