Samenvatting Strategie en management Blok 3A
Hoofdstuk 3 – Acht sleutelconcepten van strategie
3.1 Strategie en de gediversifieerde onderneming
In het vorige hoofdstuk werd aangenomen dat het strategische management zich ontwikkelt langs de lijnen van
aantrekkelijkheid bedrijfstak en concurrentiepositie. Voordat er aandacht besteedt wordt aan de 8
sleutelconcepten van strategie moet er consensus zijn over de reden waarom een onderneming diversifieert. De
meeste genoemde is dat het de efficiency van de onderneming vergroot. In het algemeen worden deze redenen
onderscheiden:
Economies of scale en scope, meer productie tegen lagere gemiddelde totale kosten en het
bereiken van meer en verwante markten.
Verlaging transactiekosten
Interne financiering/investeringen in projecten die bij externe financiering niet mogelijk
waren
Vergroting van aandeelhouderswaarde
Drang/ambitie management
Synergie en risicospreiding
Johnson en Scholes definieerde strategie als: strategie is de richting en afbakening van de activiteiten
van een organisatie op de lange termijn, hetgeen de organisatie concurrentievoordeel oplevert door
de strategische inzet van middelen, om in een veranderende omgeving tegemoet te komen aan de
behoeften van de markten en de verwachtingen van belanghebbenden.
Hierbij onderscheiden de auteurs 8 sleutelconcepten. Dit zijn de onderstrepingen in de definitie hierboven.
1. Direction: bepaling van de langetermijnrichting van de organisatie
2. Scope (afbakening): afbakening van de activiteiten van een organisatie
3. Long term: inzicht in de periode waarin het geïnvesteerde kapitaal weer beschikbaar is voor
herinvesteringen en dus als basis dient voor de strategische keuzes.
4. Environment: de organisatie aan de omgeving aanpassen.
5. Competitive advantage: pogen een strategisch voordeel te behalen dat langere tijd vastgehouden kan
worden. Strategic stretch: het identificeren van de juiste hulpbronnen en de versterkende werking van
goed op elkaar afgestemde hulpbronnen en specifieke competenties van een bedrijf leveren strategisch
voordeel op.
6. Organisation: effect op operationele beslissingen. Beslissingen op strategisch niveau hebben veel invloed
op de operationele activiteiten. De organisatie moet de uit te voeren activiteiten faciliteren door het
aanpassen aan de mogelijkheden van zijn hulpbronnen en middelen.
7. Hulpbronnen: Wanneer je een bepaalde strategie wilt uitvoeren, moet ook rekening gehouden worden
met welke en hoeveel hulpbronnen te verkrijgen zijn, om een toekomstige strategie daadwerkelijk uit te
voeren.
8. Waarde en verwachtingen van stakeholders (belanghebbenden): strategie kan gezien worden als een
reflectie van de houding en overtuigingen van degenen met invloed met invloed op de organisatie zoals
financiële instellingen, oprichters, werknemers, leveranciers etc.
3.2 Direction
De richting van een onderneming wordt uitgestippeld als een pad waar acties voor de toekomst uit voort vloeien.
Twee extreme methoden worden vertegenwoordigd door de bekende managementgoeroes Ansoff en Mintzberg.
Ansoff ziet het als een opeenvolging van geplande stappen op weg naar een vooraf gesteld doel. Deze is het meest
handzaam in een stabiele en voorspelbare omgeving waarbij efficiency hoog in vaandel staan. Er wordt nauwelijks
rekening gehouden met veranderingen in de bedrijfscontext. (CLEAR PATH)
,Mintzberg stelt juist dat de richting wordt bepaald door opkomende kansen en bedreigingen. Deze past het meest
in een turbulente omgeving waarin flexibiliteit wordt vereist en doelen niet duidelijk vastgesteld zijn. (CRAFTING)
Volgens mintzberg wordt strategie op 4 manieren gebruikt:
1. Strategie is een plan, een hoe, een middel om van hier naar daar te komen
2. Strategie is een patroon van acties gedurende een periode
3. Strategie is een plaatsbepaling, die beslissingen bevat die een afspiegeling zijn van bijvoorbeeld het aanbieden
van bepaalde producten in bepaalde markten
4. Strategie is en perspectief, het bevat een missie en een richting
De verdienste van Mintzberg was dat hij benadrukte dat strategie zich gedurende een periode ontwikkelt en
verandert onder invloed van een veranderende omgeving. Mintzberg onderscheidde geplande en spontane
strategieën:
Geplande strategie: strategie die bewust van tevoren is geformuleerd
Spontane strategie: strategie die niet bewust van tevoren is geformuleerd maar is meer een patroon dat men
achteraf in een reeks van beslissingen kan herkennen.
Andrew formuleerde een andere definitie van een strategie: ondernemingsstrategie is een patroon van
beslissingen dat bepalend is voor doelen van de organisatie, produceert principieel beleid en plannen voor het
bereiken van deze doelen, definieert de reikwijdte van de business waarin de onderneming betrokken is, alsmede
de bedrijfscultuur en de waard die het wil leveren aan aandeelhouders, werknemers, afnemers en
gemeenschappen.
Andrew maakt ook een belangrijk onderscheidt tussen corporate strategy die bepalend is voor de business dan wel
de bedrijfstak in ruime zin waarin een onderneming de concurrentiestrijd wil aangaan en de business strategy die
specifiek de concurrentie definieert binnen een bepaalde business.
Het zal duidelijk zijn dat de weg naar de doelen geen lineair proces is. Onder invloed van een veranderende
omgeving zullen de doelen bijgesteld moeten worden. De keuzes om doeleinden te realiseren wordt in
golfbewegingen ontwikkeld (crafting).
Bij bepaling van de strategie zal allereerst de visie duidelijk moeten zijn. Visie: een algemeen gedachtebeeld of
voorstelling van de toekomst van de organisatie. Een visie is meestal opgebouwd uit de missie en principes. Op
basis van een visie van de organisatie worden de organisatiedoelen gedefinieerd. Organisatie doelen geven de
samenhang weer tussen de organisatie en de omgeving.
Een corporate vision is het beeld dat of de verwachting die men van de toekomst heeft.
Een corporate vision bestaat uit 3 componenten:
1. Omgevingsbeeld
2. Gedroomde positie
3. Succesformule
Een missie geeft aan welke functie de organisatie denkt te kunnen vervullen in de samenleving, wat de
concurrentiepositie en het onderscheidend vermogen van de organisatie zijn en de waarden die de organisatie wilt
uitdragen. Kortom, het geeft aan wat de organisatie naar buiten wil uitdragen.
In het algemeen bestaan mission statements uit 5 elementen:
1. Werkterrein -> kernactiviteiten van de organisatie
2. Bestaansrecht -> de reden van bestaan
3. Betekenis van stakeholders
4. Normen, waarden en overtuigingen
5. Intenties en ambities-> geeft aan wat de onderneming graag zou willen bereiken in de toekomst.
Missie en visie geven richting aan de onderneming en geven een afbakening van de activiteiten aan, ze vormen
daarmee de basis voor het begin of de aanpassing van de strategieformulering.
, 3.3 Scope
Ondernemingen denken vaak in economies of scope. Economies of scope bestaan indien een onderneming
besparingen weet te verkrijgen indien ze de productie laat toenemen van verschillende soorten producten
(synergievoordelen). Oftewel, Als een onderneming twee verschillende producten goedkoper weet te produceren
dan wanneer twee afzonderlijke ondernemingen dit zouden doen.
De formule wordt dan: YK(x,y) <TK(x) + TK(y)
Of een onderneming wel of niet werkzaam is in een bepaalde bedrijfstak hangt nauw samen met de uitkomst van
de formule. Is de uitkomst positief dan is de keuze afhankelijk van marktoverwegingen zelf. Het lijkt vaak voor de
hand te liggen in welke bedrijfstak een onderneming werkzaam is, maar in werkelijkheid is het moeilijk vast te
stellen welke kenmerken markten hebben en de karakteristieken van koopgedrag.
Vaak zijn het afgeleide, niet-geuite kopers behoeften die het gedrag van de doelgroep bepalen en als ondernemer
is daar moeilijk op in te spelen. In de formulering van een strategie moet vaak rekening worden gehouden met
onzichtbare trends en kenmerken van een bedrijfstak.
Het business definition model van Abell is een methode om de scope van een onderneming vast te stellen. Het
helpt ondernemingen de huidige situatie in kaart te brengen en geeft zicht op de mogelijkheden.
Het bepalen van scope is een van de drie belangrijkste uitgangspunten van strategische marketing.
Abell formuleerde op basis van drie dimensies de marktdefinitie als volgt:
1. Afnemersdimensie: welke klanten worden bediend. WIE
2. Functiedimensie: in welke behoeften van afnemersgroepen wordt voorzien. Deze
behoeften kunnen zowel concreet als abstract zijn. WAT
3. Technologiedimensie: welke middelen, producten en vaardigheden zetten we in om
in de behoeften van afnemers te voorzien. HOE
Het model van Abell biedt een krachtige communicatieve werking. Door de business scope in de drie dimensies te
beschrijven is het voor zowel de werknemer als voor de manager duidelijk waar de onderneming voor staat en dit
kan intern verhelderende werking hebben.
Het model heeft ook zwakke punten, het heeft geen oog voor partijen die invloed hebben op de markt zoals
overheid of andere belanghebbenden. Bovendien geeft het model nauwelijks aan in welke richting gegroeid kan
worden. Het geeft dus een strategie aan voor markt, maar niet voor een markt in een andere bedrijfstak. Vandaar
dat dit model ook meer al marketingtool gebruikt kan worden en niet als strategietool.
3.4 Long term
Organisaties moeten vooruitkijken om veranderingen in de omgeving in te schatten. Bovendien is er als het goed is
binnen de organisatie het besef dat ondernemingen moeilijk wendbaar zijn en lange termijn doelen moeilijk te
veranderen zijn. De historie van genomen beslissingen is van grote invloed op de toekomst bij investeringen met
een langetermijn rijkweidte. In de langetermijn visie moeten deze veranderingen dan ook meegenomen worden.
Een langetermijn planning gaat er dan ook vanuit dat toekomstige ontwikkelingen door dezelfde krachten als het
verleden bepaald worden. Mochten die veranderen, dan is ook een verandering van het langetermijndenken nodig.
De vraag is nu wat een geschikte langetermijnstrategie is. Des te langer de termijn, des te variabeler de
onderneming beschouwd kan worden. Dit houdt meer onzekerheid in. In het algemeen kan worden gesteld dat een
lange termijn een planningshorizon omvat vanaf 5 jaar. Dit zal echter per bedrijfstak verschillen.
Lange termijn: de periode tot het moment dat geïnvesteerd kapitaal weer vrijkomt om opnieuw te investeren.
Het onderscheidt in termijn van planning vindt vaak plaats op basis van investeringen: vervangingsinvesteringen,
uitbreidingsinvesteringen of nieuwe investeringen. Investeringen gelden voor korte termijn, vervanging voor
middellange termijn en uitbreidings- of herinvesteringen voor de lange termijn horizon.
Nauw verbonden met de langetermijnstrategie is de scenarioplanning. Hierbij worden de omgevings- en
veranderingsfactoren die betrekking hebben op de onderneming in een matrix weergegeven aan de hand van de
Hoofdstuk 3 – Acht sleutelconcepten van strategie
3.1 Strategie en de gediversifieerde onderneming
In het vorige hoofdstuk werd aangenomen dat het strategische management zich ontwikkelt langs de lijnen van
aantrekkelijkheid bedrijfstak en concurrentiepositie. Voordat er aandacht besteedt wordt aan de 8
sleutelconcepten van strategie moet er consensus zijn over de reden waarom een onderneming diversifieert. De
meeste genoemde is dat het de efficiency van de onderneming vergroot. In het algemeen worden deze redenen
onderscheiden:
Economies of scale en scope, meer productie tegen lagere gemiddelde totale kosten en het
bereiken van meer en verwante markten.
Verlaging transactiekosten
Interne financiering/investeringen in projecten die bij externe financiering niet mogelijk
waren
Vergroting van aandeelhouderswaarde
Drang/ambitie management
Synergie en risicospreiding
Johnson en Scholes definieerde strategie als: strategie is de richting en afbakening van de activiteiten
van een organisatie op de lange termijn, hetgeen de organisatie concurrentievoordeel oplevert door
de strategische inzet van middelen, om in een veranderende omgeving tegemoet te komen aan de
behoeften van de markten en de verwachtingen van belanghebbenden.
Hierbij onderscheiden de auteurs 8 sleutelconcepten. Dit zijn de onderstrepingen in de definitie hierboven.
1. Direction: bepaling van de langetermijnrichting van de organisatie
2. Scope (afbakening): afbakening van de activiteiten van een organisatie
3. Long term: inzicht in de periode waarin het geïnvesteerde kapitaal weer beschikbaar is voor
herinvesteringen en dus als basis dient voor de strategische keuzes.
4. Environment: de organisatie aan de omgeving aanpassen.
5. Competitive advantage: pogen een strategisch voordeel te behalen dat langere tijd vastgehouden kan
worden. Strategic stretch: het identificeren van de juiste hulpbronnen en de versterkende werking van
goed op elkaar afgestemde hulpbronnen en specifieke competenties van een bedrijf leveren strategisch
voordeel op.
6. Organisation: effect op operationele beslissingen. Beslissingen op strategisch niveau hebben veel invloed
op de operationele activiteiten. De organisatie moet de uit te voeren activiteiten faciliteren door het
aanpassen aan de mogelijkheden van zijn hulpbronnen en middelen.
7. Hulpbronnen: Wanneer je een bepaalde strategie wilt uitvoeren, moet ook rekening gehouden worden
met welke en hoeveel hulpbronnen te verkrijgen zijn, om een toekomstige strategie daadwerkelijk uit te
voeren.
8. Waarde en verwachtingen van stakeholders (belanghebbenden): strategie kan gezien worden als een
reflectie van de houding en overtuigingen van degenen met invloed met invloed op de organisatie zoals
financiële instellingen, oprichters, werknemers, leveranciers etc.
3.2 Direction
De richting van een onderneming wordt uitgestippeld als een pad waar acties voor de toekomst uit voort vloeien.
Twee extreme methoden worden vertegenwoordigd door de bekende managementgoeroes Ansoff en Mintzberg.
Ansoff ziet het als een opeenvolging van geplande stappen op weg naar een vooraf gesteld doel. Deze is het meest
handzaam in een stabiele en voorspelbare omgeving waarbij efficiency hoog in vaandel staan. Er wordt nauwelijks
rekening gehouden met veranderingen in de bedrijfscontext. (CLEAR PATH)
,Mintzberg stelt juist dat de richting wordt bepaald door opkomende kansen en bedreigingen. Deze past het meest
in een turbulente omgeving waarin flexibiliteit wordt vereist en doelen niet duidelijk vastgesteld zijn. (CRAFTING)
Volgens mintzberg wordt strategie op 4 manieren gebruikt:
1. Strategie is een plan, een hoe, een middel om van hier naar daar te komen
2. Strategie is een patroon van acties gedurende een periode
3. Strategie is een plaatsbepaling, die beslissingen bevat die een afspiegeling zijn van bijvoorbeeld het aanbieden
van bepaalde producten in bepaalde markten
4. Strategie is en perspectief, het bevat een missie en een richting
De verdienste van Mintzberg was dat hij benadrukte dat strategie zich gedurende een periode ontwikkelt en
verandert onder invloed van een veranderende omgeving. Mintzberg onderscheidde geplande en spontane
strategieën:
Geplande strategie: strategie die bewust van tevoren is geformuleerd
Spontane strategie: strategie die niet bewust van tevoren is geformuleerd maar is meer een patroon dat men
achteraf in een reeks van beslissingen kan herkennen.
Andrew formuleerde een andere definitie van een strategie: ondernemingsstrategie is een patroon van
beslissingen dat bepalend is voor doelen van de organisatie, produceert principieel beleid en plannen voor het
bereiken van deze doelen, definieert de reikwijdte van de business waarin de onderneming betrokken is, alsmede
de bedrijfscultuur en de waard die het wil leveren aan aandeelhouders, werknemers, afnemers en
gemeenschappen.
Andrew maakt ook een belangrijk onderscheidt tussen corporate strategy die bepalend is voor de business dan wel
de bedrijfstak in ruime zin waarin een onderneming de concurrentiestrijd wil aangaan en de business strategy die
specifiek de concurrentie definieert binnen een bepaalde business.
Het zal duidelijk zijn dat de weg naar de doelen geen lineair proces is. Onder invloed van een veranderende
omgeving zullen de doelen bijgesteld moeten worden. De keuzes om doeleinden te realiseren wordt in
golfbewegingen ontwikkeld (crafting).
Bij bepaling van de strategie zal allereerst de visie duidelijk moeten zijn. Visie: een algemeen gedachtebeeld of
voorstelling van de toekomst van de organisatie. Een visie is meestal opgebouwd uit de missie en principes. Op
basis van een visie van de organisatie worden de organisatiedoelen gedefinieerd. Organisatie doelen geven de
samenhang weer tussen de organisatie en de omgeving.
Een corporate vision is het beeld dat of de verwachting die men van de toekomst heeft.
Een corporate vision bestaat uit 3 componenten:
1. Omgevingsbeeld
2. Gedroomde positie
3. Succesformule
Een missie geeft aan welke functie de organisatie denkt te kunnen vervullen in de samenleving, wat de
concurrentiepositie en het onderscheidend vermogen van de organisatie zijn en de waarden die de organisatie wilt
uitdragen. Kortom, het geeft aan wat de organisatie naar buiten wil uitdragen.
In het algemeen bestaan mission statements uit 5 elementen:
1. Werkterrein -> kernactiviteiten van de organisatie
2. Bestaansrecht -> de reden van bestaan
3. Betekenis van stakeholders
4. Normen, waarden en overtuigingen
5. Intenties en ambities-> geeft aan wat de onderneming graag zou willen bereiken in de toekomst.
Missie en visie geven richting aan de onderneming en geven een afbakening van de activiteiten aan, ze vormen
daarmee de basis voor het begin of de aanpassing van de strategieformulering.
, 3.3 Scope
Ondernemingen denken vaak in economies of scope. Economies of scope bestaan indien een onderneming
besparingen weet te verkrijgen indien ze de productie laat toenemen van verschillende soorten producten
(synergievoordelen). Oftewel, Als een onderneming twee verschillende producten goedkoper weet te produceren
dan wanneer twee afzonderlijke ondernemingen dit zouden doen.
De formule wordt dan: YK(x,y) <TK(x) + TK(y)
Of een onderneming wel of niet werkzaam is in een bepaalde bedrijfstak hangt nauw samen met de uitkomst van
de formule. Is de uitkomst positief dan is de keuze afhankelijk van marktoverwegingen zelf. Het lijkt vaak voor de
hand te liggen in welke bedrijfstak een onderneming werkzaam is, maar in werkelijkheid is het moeilijk vast te
stellen welke kenmerken markten hebben en de karakteristieken van koopgedrag.
Vaak zijn het afgeleide, niet-geuite kopers behoeften die het gedrag van de doelgroep bepalen en als ondernemer
is daar moeilijk op in te spelen. In de formulering van een strategie moet vaak rekening worden gehouden met
onzichtbare trends en kenmerken van een bedrijfstak.
Het business definition model van Abell is een methode om de scope van een onderneming vast te stellen. Het
helpt ondernemingen de huidige situatie in kaart te brengen en geeft zicht op de mogelijkheden.
Het bepalen van scope is een van de drie belangrijkste uitgangspunten van strategische marketing.
Abell formuleerde op basis van drie dimensies de marktdefinitie als volgt:
1. Afnemersdimensie: welke klanten worden bediend. WIE
2. Functiedimensie: in welke behoeften van afnemersgroepen wordt voorzien. Deze
behoeften kunnen zowel concreet als abstract zijn. WAT
3. Technologiedimensie: welke middelen, producten en vaardigheden zetten we in om
in de behoeften van afnemers te voorzien. HOE
Het model van Abell biedt een krachtige communicatieve werking. Door de business scope in de drie dimensies te
beschrijven is het voor zowel de werknemer als voor de manager duidelijk waar de onderneming voor staat en dit
kan intern verhelderende werking hebben.
Het model heeft ook zwakke punten, het heeft geen oog voor partijen die invloed hebben op de markt zoals
overheid of andere belanghebbenden. Bovendien geeft het model nauwelijks aan in welke richting gegroeid kan
worden. Het geeft dus een strategie aan voor markt, maar niet voor een markt in een andere bedrijfstak. Vandaar
dat dit model ook meer al marketingtool gebruikt kan worden en niet als strategietool.
3.4 Long term
Organisaties moeten vooruitkijken om veranderingen in de omgeving in te schatten. Bovendien is er als het goed is
binnen de organisatie het besef dat ondernemingen moeilijk wendbaar zijn en lange termijn doelen moeilijk te
veranderen zijn. De historie van genomen beslissingen is van grote invloed op de toekomst bij investeringen met
een langetermijn rijkweidte. In de langetermijn visie moeten deze veranderingen dan ook meegenomen worden.
Een langetermijn planning gaat er dan ook vanuit dat toekomstige ontwikkelingen door dezelfde krachten als het
verleden bepaald worden. Mochten die veranderen, dan is ook een verandering van het langetermijndenken nodig.
De vraag is nu wat een geschikte langetermijnstrategie is. Des te langer de termijn, des te variabeler de
onderneming beschouwd kan worden. Dit houdt meer onzekerheid in. In het algemeen kan worden gesteld dat een
lange termijn een planningshorizon omvat vanaf 5 jaar. Dit zal echter per bedrijfstak verschillen.
Lange termijn: de periode tot het moment dat geïnvesteerd kapitaal weer vrijkomt om opnieuw te investeren.
Het onderscheidt in termijn van planning vindt vaak plaats op basis van investeringen: vervangingsinvesteringen,
uitbreidingsinvesteringen of nieuwe investeringen. Investeringen gelden voor korte termijn, vervanging voor
middellange termijn en uitbreidings- of herinvesteringen voor de lange termijn horizon.
Nauw verbonden met de langetermijnstrategie is de scenarioplanning. Hierbij worden de omgevings- en
veranderingsfactoren die betrekking hebben op de onderneming in een matrix weergegeven aan de hand van de
