HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
HRM = specifieke benadering vn personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en
behouden door het op een strategische wijze inzetten vn sterk betrokkene en bekwame medewerkers en die
hierbij gebruik maakt van een brede waaier vn personeelstechnieken
H1. INTRODUCTIE
klassiek personeelsbeleid: beheren en controleren vn medewerkers, contact met medewerkers via
vakbonden, focus op personeelsadministratie, stabiele omgeving (niet gericht op verandering), reactief
-> nu: flexibel, onzeker, complex…
Evolutie naar Strategisch HRM
kenmerk 1- medewerkers als belangrijkste kapitaal vd org: competitief voordeel krijgen door medewerkers
met de juiste competenties aan te trekken, te ontwikkelen en te motiveren
aangeleerde hulpeloosheid, proef vn Seligman: honden in bak werden aan linkerkant gezet en kregen
elektrische schok: sommigen konden overspringen naar andere kant, andere niet; daarna gaf men honden
die niet konden wegspringen een plek om wel weg te springen & ze sprongen er niet meer naar toe
-> als innovaties worden afgeblokt, gaan mensen stoppen met initiatieven te nemen
kenmerk 2- HRM wordt meer de verantwoordelijkheid vd lijnmanager, ondersteund door HR-afdeling:
integratie vn HR-functies in lijnmanagement (internalisering), de lijnmanager (directe leidinggevende) wordt
een people manager + medewerker neemt HR taken over (vb. registratie verlofdagen)
ook externalisering of outsourcing vn HR taken aan externe bedrijven (vb. HR consultant, selectiebureau) ->
HR afdeling wordt meer klantgericht & krijgt meer tijd voor strategische taken
strategisch HRM ondersteunt bereiken vd organisatiedoelen door verticale en horizontale afstemming vd
HRM activiteiten met die doelen
4 benaderingen gebaseerd op kernidee dat goede HRM implementatie competitief voordeel biedt:
1. Universalistische approach = best-practices benadering: stelt dat er een one-size-fits all HRM bestaat, die
in elke org werkt: set vn best practices die organisaties moeten toepassen om optimale resultaten te
bereiken (formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling…)
kritiek: werkt niet in elke organisatie, kan beïnvloed worden door cultuur, industrie…
2. Contingentie approach = best-fit benadering: HRM-praktijken aanpassen aan bedrijfsstrategie en
omgevingsfactoren (verticale integratie), als het niet overeenkomt met bedrijfsstrategie kan het zorgen voor
verwarring -> geen vaste set die universeel toepasbaar is (geen best-practice)
vb. start-up focust op innovatie en flexibiliteit terwijl klassieke org focust op stabiliteit en efficiëntie
3. Configuratiebenadering = best-fit benadering: interne consistentie bnn versch HR-praktijken en
afstemming van HRM met de organisatiestrategie
o verticale integratie (of externe fit): HRM afgestemd op organisatiestrategie -> heel logisch, maar
toch doen niet alle bedrijven dit
o horizontale integratie (of interne fit): versch HRdomeinen zijn op elkaar afgestemd, ze werken niet
onafhankelijk van elkaar
belangrijk dat je beide vormen respecteert voor een intern coherent systeem met de organisatiestrategie
4. Contextuele approach = best-fit benadering: HRM-praktijken moeten afgestemd zijn op de interne en
externe omgeving, ze werken het meest effectief als ze aan specifieke contexten zijn aangepast
andere benaderingen beschouwen strategisch HRM als een tool om interne organisatiedoelen te bereiken,
terwijl de contextuele approach vooral focust op hoe strategisch HRM interageert met de externe context
wil zeggen dat volgens dit model ook de overheid een rol heeft in het bepalen vd HRM-praktijken
1
,MODEL VAN ULRICH: rollen van de moderne HR-manager (!!)
alle facetten die je als HR moet opnemen of waarmee je geconfronteerd kan worden; deze 4 rollen moeten
vervuld worden volgens het model om een volwaardige business partner te kunnen zijn
management vd medewerkers:
- arbeidsverhoudingen: relaties met
vakbonden, medewerkers
- communicatie & klimaat van vertrouwen
- psychologisch contact
management vd bedrijfsinfrastructuur:
- rekrutering & selectie
- loopbaanmanagement
- verloningssystemen
- wetgeving
- HR-planning
management van strategisch HR: zorgt ervoor dat HR-activiteiten in lijn zijn met bedrijfsdoelstellingen
management van transformatie & verandering: ondersteunen bij verandering en overgangen in de
organisatie met aandacht voor de medewerkers (zoals uitbreidingen, fusies, cultuurwijzigingen…)
HARVARD MODEL
historisch populair model met HRM-
praktijken gebaseerd op: interne en externe
organisatiecontext, hun impact op HRM
outcomes en LT-effecten
HRM policies worden gemaakt door de
externe factoren & interesses vd
stakeholders te balanceren
promoot holistische HRM-benadering,
waarbij belang vd medewerkers ook
centraal moet staan
‘problemen kan je pas oplossen als managers werknemers betrekken bij en ontwikkelen in de organisatie’
gealigneerde HRM-praktijken kunnen performantie verbeteren, helpen met gemotiveerde WN, competentie,
congruentie en algehele kosteneffectiviteit & op LT kan het zorgen voor duurzame HRM-praktijken
toenemende belang vn HRM meten: verschil tss hoge en lage presterende werknemers kan tot 80% vh
jaarlijks loon kosten -> belangr dat er goede selectie processen zijn, want grote invloed op de organisatie
2
,HR SCORECARD: (zie boven) HRM effectiviteit meten van praktijken, men moet de strategie wel uitvoeren
anders werkt het niet (= HR doables); de HRM activiteiten moeten niet alleen gebaseerd zijn op metingen in
de eigen organisatie, maar ook op wetenschappelijk onderzoek
INTENDED, IMPLEMENTED, PERCEIVED HRM
manier waarop men strategieën implementeert, wordt niet door elke individu op dezelfde manier ervaren:
- intended HRM: procedures en strategieën die organisatie bepaald heeft omtrent het management
van personeel (HRM) -> wat HR managers willen implementeren
- implemented HRM: wat er effectief toegepast wordt van die procedures en strategieën
- perceived HRM: hoe de medewerkers de HRM strategieën ervaren in hun dagdagelijkse werk
er kunnen dus tss die 3 ‘gaten’ komen, maar ze moeten eigenlijk alle 3 in lijn zijn -> belangrijk om dus te
begrijpen hoe dit gebeurt en door welke factoren
H3. JOBANALYSE EN REKRUTERING
3.1 JOBANALYSE EN COMPETENTIES
medewerkers komen ‘graag’ in opstand bij veranderingen, omdat ze niet willen
veranderen, maar moet, want de wereld verandert – men is bang dat jobs gaan
verdwijnen, maar in tegendeel: digitalisering zorgt zelfs voor meer nieuwe jobs
job-analyse (gaat over de job zelf, niet over de persoon):
functiebeschrijving = nauwkeurige vaststelling en systematische, gedetailleerde beschrijving vd inhoud en
omstandigheden van alle activiteiten in een functie
+ functie-analyse = systematisch proces om alle eisen (taken, verantwoordelijkheden, vereiste vaardigheden,
werkomstandigheden..) die een functie aan de beoefenaar stelt, te bepalen
wanneer job-analyse? bij oprichting organisatie, afdeling of team, bij creëren nieuwe job, bij veranderingen
in de job en gewoonweg regelmatig updaten
3.1.1 Belangrijke onderdelen van job-analyse
- job beschrijving: taken, verantwoordelijkheden, bijdrage functie tot organisatiestrategie, plaats in
organigram, afgeleverde producten en diensten, prestatie- en kwaliteitsstandaarden
- job vereisten: diploma’s, ervaring, kennis, vaardigheden, attitudes, persoonlijkheidstrekken …
- werkomstandigheden: machines, gereedschap, technologie, omgevingsfactoren, werkuren
- verantwoordelijkheden: autonomie in de job, mate waarin supervisie nodig is
- interne en externe relaties die onderhouden moeten worden: interne relaties zoals met andere
departementen, collega’s… & externe relaties zoals klanten, leveranciers…
3.1.2 Job analyse methoden
- observatie: zien en noteren wat er gedaan wordt
o direct (KT): direct observeren wat medewerker doet, om verantwoordelijkheden te begrijpen
o interval (LT): observeren op bepaalde momenten om job performantie te begrijpen
doorheen de tijd
- vragenlijst: ingevuld door huidige werknemers
- analyse vn bestaand materiaal/documentatie: door bv gebruik van databanken (vb. VDAB)
- interview: individueel (gedetailleerde info) / groep (om te vergelijken)
- kritische incidententechniek: identificeren van effectief of ineffectief gedrag vd job
- dag- of logboek: werknemers schrijven op wat ze allemaal doen doorheen de dag
- functionele job-analyse met 3 hoofdcomponenten
o data: hoe moeten ze kunnen omgaan met data?
o people: in welke mate is interactie nodig met anderen, zoals onderhandelen, helpen…?
o things: in welke mate moeten ze kunnen werken met machines, apparaten…?
elke methode heeft voor- en nadelen + mogelijke foutbronnen, dus best combinatie van meerdere methoden
3
, onderscheid tussen taak-georiënteerde en resultaat-georiënteerde jobanalyse:
- taak-georiënteerd: verduidelijkt wat medewerker moet doen, exacte taken en verantwoordelijkheden
- resultaat-georïenteerd: welke uitkomsten/resultaten er verwacht worden ipv gedetailleerde taken, de
focus ligt op goals en impact vh werk
3.1.3 Voordelen en nadelen van de jobanalyse
voordelen:
- duidelijkheid: men weet wat er van hen verwacht wordt
- consistentie: zorgt voor uniformiteit in functies
- verantwoordelijkheid: makkelijker om te weten wie verantwoordelijk is voor iets
nadelen:
- niet flexibel: traditionele jobbeschrijvingen passen zich niet goed aan aan de veranderingen
- beperkte scope: kan mensen limiteren om andere verantwoordelijkheden op te nemen
- snel verouderd: houdt weinig rekening met organisatiestrategie en past niet meer bij huidige snel
evoluerende maatschappij
idee v/e gestandaardiseerde, gedetailleerde jobbeschrijving komt niet meer overeen met de snel
veranderende, onzekere en complexe wereld waarin we leven -> makkelijker om competenties te gebruiken
3.1.4 Transitie naar competenties
competentie = onderliggende eigenschap (kennis, vaardigheid, trek, attitude…) die persoon in staat stelt
effectief/superieur te presteren in job - focus ligt dus op gedrag
vb. klantgerichtheid, analytisch denken, plannen en organiseren
veel competentieraamwerken, meestal onderscheid tss jobspecifieke (hard skills) en sociaal-emotionele
(soft skills); vb. verzekeringsmakelaar moet schade berekenen (hard skills), maar ook empathisch zijn (soft)
<- klassieke job-analyse: vertrekken
vanuit de functie die je info geeft over de
taken om dan specificatie vn kenmerken
te gaan doen
bij competentie-analyse gaat men
vertrekken vanuit de organisatiestrategie
& alles vertalen in competenties ->
competenties vertrekken vanuit verticale (HR gelinkt aan organisatiestrategie) & horizontale integratie: als
we iem aanwerven die innovatief is / moet zijn, gaan we daar ook in investeren
in jobbeschrijving nooit meer dan 5a7 competenties vermelden, omdat mensen het moeilijk hebben met ze
te onderscheiden – belangr omdat medewerker en sollicitant moeten engageren in conversaties over
performantie & ze moeten gelijk verstaan hebben van competenties
3.1.5 Selecteren van competenties
wat zijn verwachtingen voor de medewerker? in welke context zal de kandidaat geplaatst worden? wat zijn
de KT/LT challenges dat de persoon tegemoet komt? wat is de fit met de organisatiestrategie?...
vb. interpersoonlijke sensitiviteit: mate waarin men tactvol rekening houdt en omgaat met anderen
gedragsindicatoren: begrijpend zijn, bewust van gevoelens, oppikken signalen
gedragsindicatoren worden vaak opgesplitst in 3 niveaus:
- basic level: identificeert het probleem en zoekt gepaste oplossingen in dagelijkse taken
- intermediate level: analyseren vn moeilijke problemen en rekening houden met meerdere factoren
en stakeholders – grotere problemen indelen in kleine
- advanced level: complexe problemen waarvoor creatieve en innovatieve aanpak nodig is en maakt
belangrijke beslissingen met LT visie
4
HRM = specifieke benadering vn personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en
behouden door het op een strategische wijze inzetten vn sterk betrokkene en bekwame medewerkers en die
hierbij gebruik maakt van een brede waaier vn personeelstechnieken
H1. INTRODUCTIE
klassiek personeelsbeleid: beheren en controleren vn medewerkers, contact met medewerkers via
vakbonden, focus op personeelsadministratie, stabiele omgeving (niet gericht op verandering), reactief
-> nu: flexibel, onzeker, complex…
Evolutie naar Strategisch HRM
kenmerk 1- medewerkers als belangrijkste kapitaal vd org: competitief voordeel krijgen door medewerkers
met de juiste competenties aan te trekken, te ontwikkelen en te motiveren
aangeleerde hulpeloosheid, proef vn Seligman: honden in bak werden aan linkerkant gezet en kregen
elektrische schok: sommigen konden overspringen naar andere kant, andere niet; daarna gaf men honden
die niet konden wegspringen een plek om wel weg te springen & ze sprongen er niet meer naar toe
-> als innovaties worden afgeblokt, gaan mensen stoppen met initiatieven te nemen
kenmerk 2- HRM wordt meer de verantwoordelijkheid vd lijnmanager, ondersteund door HR-afdeling:
integratie vn HR-functies in lijnmanagement (internalisering), de lijnmanager (directe leidinggevende) wordt
een people manager + medewerker neemt HR taken over (vb. registratie verlofdagen)
ook externalisering of outsourcing vn HR taken aan externe bedrijven (vb. HR consultant, selectiebureau) ->
HR afdeling wordt meer klantgericht & krijgt meer tijd voor strategische taken
strategisch HRM ondersteunt bereiken vd organisatiedoelen door verticale en horizontale afstemming vd
HRM activiteiten met die doelen
4 benaderingen gebaseerd op kernidee dat goede HRM implementatie competitief voordeel biedt:
1. Universalistische approach = best-practices benadering: stelt dat er een one-size-fits all HRM bestaat, die
in elke org werkt: set vn best practices die organisaties moeten toepassen om optimale resultaten te
bereiken (formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling…)
kritiek: werkt niet in elke organisatie, kan beïnvloed worden door cultuur, industrie…
2. Contingentie approach = best-fit benadering: HRM-praktijken aanpassen aan bedrijfsstrategie en
omgevingsfactoren (verticale integratie), als het niet overeenkomt met bedrijfsstrategie kan het zorgen voor
verwarring -> geen vaste set die universeel toepasbaar is (geen best-practice)
vb. start-up focust op innovatie en flexibiliteit terwijl klassieke org focust op stabiliteit en efficiëntie
3. Configuratiebenadering = best-fit benadering: interne consistentie bnn versch HR-praktijken en
afstemming van HRM met de organisatiestrategie
o verticale integratie (of externe fit): HRM afgestemd op organisatiestrategie -> heel logisch, maar
toch doen niet alle bedrijven dit
o horizontale integratie (of interne fit): versch HRdomeinen zijn op elkaar afgestemd, ze werken niet
onafhankelijk van elkaar
belangrijk dat je beide vormen respecteert voor een intern coherent systeem met de organisatiestrategie
4. Contextuele approach = best-fit benadering: HRM-praktijken moeten afgestemd zijn op de interne en
externe omgeving, ze werken het meest effectief als ze aan specifieke contexten zijn aangepast
andere benaderingen beschouwen strategisch HRM als een tool om interne organisatiedoelen te bereiken,
terwijl de contextuele approach vooral focust op hoe strategisch HRM interageert met de externe context
wil zeggen dat volgens dit model ook de overheid een rol heeft in het bepalen vd HRM-praktijken
1
,MODEL VAN ULRICH: rollen van de moderne HR-manager (!!)
alle facetten die je als HR moet opnemen of waarmee je geconfronteerd kan worden; deze 4 rollen moeten
vervuld worden volgens het model om een volwaardige business partner te kunnen zijn
management vd medewerkers:
- arbeidsverhoudingen: relaties met
vakbonden, medewerkers
- communicatie & klimaat van vertrouwen
- psychologisch contact
management vd bedrijfsinfrastructuur:
- rekrutering & selectie
- loopbaanmanagement
- verloningssystemen
- wetgeving
- HR-planning
management van strategisch HR: zorgt ervoor dat HR-activiteiten in lijn zijn met bedrijfsdoelstellingen
management van transformatie & verandering: ondersteunen bij verandering en overgangen in de
organisatie met aandacht voor de medewerkers (zoals uitbreidingen, fusies, cultuurwijzigingen…)
HARVARD MODEL
historisch populair model met HRM-
praktijken gebaseerd op: interne en externe
organisatiecontext, hun impact op HRM
outcomes en LT-effecten
HRM policies worden gemaakt door de
externe factoren & interesses vd
stakeholders te balanceren
promoot holistische HRM-benadering,
waarbij belang vd medewerkers ook
centraal moet staan
‘problemen kan je pas oplossen als managers werknemers betrekken bij en ontwikkelen in de organisatie’
gealigneerde HRM-praktijken kunnen performantie verbeteren, helpen met gemotiveerde WN, competentie,
congruentie en algehele kosteneffectiviteit & op LT kan het zorgen voor duurzame HRM-praktijken
toenemende belang vn HRM meten: verschil tss hoge en lage presterende werknemers kan tot 80% vh
jaarlijks loon kosten -> belangr dat er goede selectie processen zijn, want grote invloed op de organisatie
2
,HR SCORECARD: (zie boven) HRM effectiviteit meten van praktijken, men moet de strategie wel uitvoeren
anders werkt het niet (= HR doables); de HRM activiteiten moeten niet alleen gebaseerd zijn op metingen in
de eigen organisatie, maar ook op wetenschappelijk onderzoek
INTENDED, IMPLEMENTED, PERCEIVED HRM
manier waarop men strategieën implementeert, wordt niet door elke individu op dezelfde manier ervaren:
- intended HRM: procedures en strategieën die organisatie bepaald heeft omtrent het management
van personeel (HRM) -> wat HR managers willen implementeren
- implemented HRM: wat er effectief toegepast wordt van die procedures en strategieën
- perceived HRM: hoe de medewerkers de HRM strategieën ervaren in hun dagdagelijkse werk
er kunnen dus tss die 3 ‘gaten’ komen, maar ze moeten eigenlijk alle 3 in lijn zijn -> belangrijk om dus te
begrijpen hoe dit gebeurt en door welke factoren
H3. JOBANALYSE EN REKRUTERING
3.1 JOBANALYSE EN COMPETENTIES
medewerkers komen ‘graag’ in opstand bij veranderingen, omdat ze niet willen
veranderen, maar moet, want de wereld verandert – men is bang dat jobs gaan
verdwijnen, maar in tegendeel: digitalisering zorgt zelfs voor meer nieuwe jobs
job-analyse (gaat over de job zelf, niet over de persoon):
functiebeschrijving = nauwkeurige vaststelling en systematische, gedetailleerde beschrijving vd inhoud en
omstandigheden van alle activiteiten in een functie
+ functie-analyse = systematisch proces om alle eisen (taken, verantwoordelijkheden, vereiste vaardigheden,
werkomstandigheden..) die een functie aan de beoefenaar stelt, te bepalen
wanneer job-analyse? bij oprichting organisatie, afdeling of team, bij creëren nieuwe job, bij veranderingen
in de job en gewoonweg regelmatig updaten
3.1.1 Belangrijke onderdelen van job-analyse
- job beschrijving: taken, verantwoordelijkheden, bijdrage functie tot organisatiestrategie, plaats in
organigram, afgeleverde producten en diensten, prestatie- en kwaliteitsstandaarden
- job vereisten: diploma’s, ervaring, kennis, vaardigheden, attitudes, persoonlijkheidstrekken …
- werkomstandigheden: machines, gereedschap, technologie, omgevingsfactoren, werkuren
- verantwoordelijkheden: autonomie in de job, mate waarin supervisie nodig is
- interne en externe relaties die onderhouden moeten worden: interne relaties zoals met andere
departementen, collega’s… & externe relaties zoals klanten, leveranciers…
3.1.2 Job analyse methoden
- observatie: zien en noteren wat er gedaan wordt
o direct (KT): direct observeren wat medewerker doet, om verantwoordelijkheden te begrijpen
o interval (LT): observeren op bepaalde momenten om job performantie te begrijpen
doorheen de tijd
- vragenlijst: ingevuld door huidige werknemers
- analyse vn bestaand materiaal/documentatie: door bv gebruik van databanken (vb. VDAB)
- interview: individueel (gedetailleerde info) / groep (om te vergelijken)
- kritische incidententechniek: identificeren van effectief of ineffectief gedrag vd job
- dag- of logboek: werknemers schrijven op wat ze allemaal doen doorheen de dag
- functionele job-analyse met 3 hoofdcomponenten
o data: hoe moeten ze kunnen omgaan met data?
o people: in welke mate is interactie nodig met anderen, zoals onderhandelen, helpen…?
o things: in welke mate moeten ze kunnen werken met machines, apparaten…?
elke methode heeft voor- en nadelen + mogelijke foutbronnen, dus best combinatie van meerdere methoden
3
, onderscheid tussen taak-georiënteerde en resultaat-georiënteerde jobanalyse:
- taak-georiënteerd: verduidelijkt wat medewerker moet doen, exacte taken en verantwoordelijkheden
- resultaat-georïenteerd: welke uitkomsten/resultaten er verwacht worden ipv gedetailleerde taken, de
focus ligt op goals en impact vh werk
3.1.3 Voordelen en nadelen van de jobanalyse
voordelen:
- duidelijkheid: men weet wat er van hen verwacht wordt
- consistentie: zorgt voor uniformiteit in functies
- verantwoordelijkheid: makkelijker om te weten wie verantwoordelijk is voor iets
nadelen:
- niet flexibel: traditionele jobbeschrijvingen passen zich niet goed aan aan de veranderingen
- beperkte scope: kan mensen limiteren om andere verantwoordelijkheden op te nemen
- snel verouderd: houdt weinig rekening met organisatiestrategie en past niet meer bij huidige snel
evoluerende maatschappij
idee v/e gestandaardiseerde, gedetailleerde jobbeschrijving komt niet meer overeen met de snel
veranderende, onzekere en complexe wereld waarin we leven -> makkelijker om competenties te gebruiken
3.1.4 Transitie naar competenties
competentie = onderliggende eigenschap (kennis, vaardigheid, trek, attitude…) die persoon in staat stelt
effectief/superieur te presteren in job - focus ligt dus op gedrag
vb. klantgerichtheid, analytisch denken, plannen en organiseren
veel competentieraamwerken, meestal onderscheid tss jobspecifieke (hard skills) en sociaal-emotionele
(soft skills); vb. verzekeringsmakelaar moet schade berekenen (hard skills), maar ook empathisch zijn (soft)
<- klassieke job-analyse: vertrekken
vanuit de functie die je info geeft over de
taken om dan specificatie vn kenmerken
te gaan doen
bij competentie-analyse gaat men
vertrekken vanuit de organisatiestrategie
& alles vertalen in competenties ->
competenties vertrekken vanuit verticale (HR gelinkt aan organisatiestrategie) & horizontale integratie: als
we iem aanwerven die innovatief is / moet zijn, gaan we daar ook in investeren
in jobbeschrijving nooit meer dan 5a7 competenties vermelden, omdat mensen het moeilijk hebben met ze
te onderscheiden – belangr omdat medewerker en sollicitant moeten engageren in conversaties over
performantie & ze moeten gelijk verstaan hebben van competenties
3.1.5 Selecteren van competenties
wat zijn verwachtingen voor de medewerker? in welke context zal de kandidaat geplaatst worden? wat zijn
de KT/LT challenges dat de persoon tegemoet komt? wat is de fit met de organisatiestrategie?...
vb. interpersoonlijke sensitiviteit: mate waarin men tactvol rekening houdt en omgaat met anderen
gedragsindicatoren: begrijpend zijn, bewust van gevoelens, oppikken signalen
gedragsindicatoren worden vaak opgesplitst in 3 niveaus:
- basic level: identificeert het probleem en zoekt gepaste oplossingen in dagelijkse taken
- intermediate level: analyseren vn moeilijke problemen en rekening houden met meerdere factoren
en stakeholders – grotere problemen indelen in kleine
- advanced level: complexe problemen waarvoor creatieve en innovatieve aanpak nodig is en maakt
belangrijke beslissingen met LT visie
4
