Focus sur les notions clés
Le choix d’une modalité de développer (cf. chapitre 3) :
o ACHETER = fusions & acquisitions (croissance externe)
o COLLABORER = alliances et partenariats (croissance conjointe)
o FAIRE SOI-MÊME = capacités stratégiques (croissance interne)
Les préalables à l’analyse (cf. chapitre 1) :
o Il faut définir le métier avant de commencer l’analyse permet de délimiter les frontières du
diagnostic. Si ce n’est pas évident, se poser les questions suivantes : quels sont ses marchés ? qui
sont ses concurrents directs ?
o Il faut clarifier la formule stratégique de l’entreprise. Quel est son business model = sur quoi
repose sa stratégie ? Est-ce que c’est l’offre qui explique le succès de l’entreprise ? Est-ce que c’est
sa capacité à répondre au marché (innovation, etc.) ? Sa production particulière capable de dégager
des gros volumes ? Sa maîtrise de certains circuits de distribution ?
C’est souvent une combinaison de tout ça.
o Il faut définir les segments stratégiques. Recherche des domaines d’activité stratégiques (DAS).
4 dimensions principales de découpage des activités :
Les groupes de clients concernés
Les fonctions remplies par l’offre
La nature des technologies utilisées
Le(s) niveau(x) de production-distribution de l’entreprise
3 étapes de la segmentation stratégique :
Enumérer les activités élémentaires selon ces 4 dimensions
Identifier les FCS de chaque activité élémentaire
Regrouper les activités élémentaires en DAS par homogénéité de FCS
Il faut établir le SWOT à la fin du diagnostic stratégique (cf. chapitre 2). SWOT = bon instrument pour
faire la synthèse car résume les conclusions essentielles des analyses de l’environnement (externe) et de la
capacité stratégique (interne), en déterminant :
o Si la combinaison de ses forces et faiblesses est à même de faire face aux évolutions de
l’environnement (stratégie déduite)
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Le choix d’une modalité de développer (cf. chapitre 3) :
o ACHETER = fusions & acquisitions (croissance externe)
o COLLABORER = alliances et partenariats (croissance conjointe)
o FAIRE SOI-MÊME = capacités stratégiques (croissance interne)
Les préalables à l’analyse (cf. chapitre 1) :
o Il faut définir le métier avant de commencer l’analyse permet de délimiter les frontières du
diagnostic. Si ce n’est pas évident, se poser les questions suivantes : quels sont ses marchés ? qui
sont ses concurrents directs ?
o Il faut clarifier la formule stratégique de l’entreprise. Quel est son business model = sur quoi
repose sa stratégie ? Est-ce que c’est l’offre qui explique le succès de l’entreprise ? Est-ce que c’est
sa capacité à répondre au marché (innovation, etc.) ? Sa production particulière capable de dégager
des gros volumes ? Sa maîtrise de certains circuits de distribution ?
C’est souvent une combinaison de tout ça.
o Il faut définir les segments stratégiques. Recherche des domaines d’activité stratégiques (DAS).
4 dimensions principales de découpage des activités :
Les groupes de clients concernés
Les fonctions remplies par l’offre
La nature des technologies utilisées
Le(s) niveau(x) de production-distribution de l’entreprise
3 étapes de la segmentation stratégique :
Enumérer les activités élémentaires selon ces 4 dimensions
Identifier les FCS de chaque activité élémentaire
Regrouper les activités élémentaires en DAS par homogénéité de FCS
Il faut établir le SWOT à la fin du diagnostic stratégique (cf. chapitre 2). SWOT = bon instrument pour
faire la synthèse car résume les conclusions essentielles des analyses de l’environnement (externe) et de la
capacité stratégique (interne), en déterminant :
o Si la combinaison de ses forces et faiblesses est à même de faire face aux évolutions de
l’environnement (stratégie déduite)
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