Wat Uitleg Wat Uitleg
Pro's: ondernemers kunnen hun toekomst scheppen door initatieven te nemen en "dingen vr mekaar te krijgen"
> uitgebreiders beeld v/d manier waarop de visie & strategie geraliseerd worden effectuation: focust op het scheppen v opportuniteiten & oplossen va problemen
> vertaalt de strategie in verschillende concrete doelstellingen vanuit 4 invalshoeken > zo snel mogelijk beginnen
> focust niet louter op Financiële gegevens maar zoekt een evenwichtiger beeld > met bperkte middelen die beschikbaar zijn
Contra's > leren van klanten
> geen 'ready to use' toolkit > ondernemers zijn ervan overtuigd dat ze zelf hun toekomst (bestemming) kunnen bepalen
Pr & Contra Opvolging a.d.h.v. BSC > ruimte vr interpretative > voortdurend plannen aanpassen en problemen oplossen
> doelstellingen zijn soms te onduidelijk / abstract geformuleerd causation: gericht op plannen en controleren
> ondersteud door de hele organisatie > markt bepalen waarin je actief bent
> welke KPI's gebruiken? > klantensegmenten bepalen
> gevaar vr overkill: Effectuation & causation > doelgroepen bepalen
>> hoe ver moet je gaan i/d opvolging v/d realisatie van joiw strategie? > vervolgens bepalen welke middelen je nodig hebt
>> te veel parameters opvolgen vertroebelt de communicatie nr de WN's > de ondernemer gaat uit v/e vooropgestelde uitkomst & ontwerpt een zo goed & volledig mogelijk BMC & businessplan
Voorgeschreven keten van relatief gestandaardiseerde bedrijfsactiviteiten die regelmatig herhaald worden binnen een > als het plan af is & hiervoor financiering wordt gevonden, wordt het uitgevoerd
organisatie. Hierdoor kan de ond haar businessmodel realiseren Uitgangspunt: je hebt een idee en je wil hiermee een business opstarten
Er wordt per niveau een businesproces ontworpen > effectuation:
> accepteren van klanten >> welke middelen heb ik al
> factureren >> welke doelen zou ik met die middelen al kunnen bereiken
> leveren van goederen aan klanten > causation
Business processen > vervaardigen van producten >> doel bepalen
> leveren van diensten >> vervolgens plan uitwerken & hiervoor middelen zoeken
>… hoe worden WN's v/d organisatie het beste verdeeld in overzichtelijke business units/ gropen/ afdelingen/ departementen?
Soorten processen: > 3 bekendste vormen: functionele, divisie, matrix structuur
> Ondersteunende processen: activiteiten gericht op het scheppen van voorwaarden in de praktijk zien we ook regelmatig mengvormen
> primaire processen: samenhangende activiteiten om het product de dienst te realiseren voor de klant een organigram formaliseert & visualiseert de sructuur v/e organisatie
> besturende processen: Functionele structuur
is maatwerk > WN's worden gegroepeerd op basis van hun functioneel domein: marketing, financiën, productie, HR, verkoop,…
bij het ontwerp houdt het management rekening met: > elke functionele afdeling heeft een manager (of leidinggevende) die verantwoordelijk is voor het functioneren van die
> businessmodel v/d organisatie specifieke afdeling: de (uitvoerende) WN's van die (functionele) afdeling rapporteren aan hun rechtstrekse leidinggevende
> noodzakelijke businessprocessen > voordelen:
> omvang v/d organisatie (lokaal, nationaal, internationaal,…) >> specialisatie & efficiëntie: WN's worden experts binnen hun functie, wat leidt tot grotere efficiëntie
> omgeving waarin de organisatie zich bevindt >> schaalvoordelen: omdat iedereen binnen een functie of afdeling werkt, kunnen processen & middelen gecentraliseerd worden
Moet regelmatig geactualiseerd worden wat kosten kan verlagen
> kerntaak v/h management >> duidelijke hiërarchie: de rapportagelijnen & verantwoordelijkheden zijn duidelijk
goede organisatie zorgt ervoor dat: >> ontwikkeling van deskundigheid: er is meer ruimte vr professionele groei & ontwikkeling van expertise binnen één functioneel
> iedereen efficiënt & effectief (doelgericht) werkt gebied
> de organisatie haar doelstellingen bereikt > Nadelen
> WN's voldoening hebben in hun werk (motivator) >> silovorming: gebrek aan samenwerking tssn afdelingen
Arbeidsverdeling: >> Gebrek aan flexibiliteit: Innovatie of verandering verloopt langzaam als gevolg van de strakke scheiding tussen afdelingen en het tekort aan interacties tussen de functionele domeinen
> hoe verdelen we het werk over afdelingen & individuelen WN's >> Beperkte klantgerichte focus: Afdelingen richten zich voornamelijk op hun eigen taken en systemin.
> welke functies & taken krijgen afdelingen en individuele WN's >> Langere en tragere besluitvorming: Beslissingen moeten vaak door meerdere hiërarchische lagen heen
> hoeveel mensen hebben we nodig Divisiestructuur
Beslissingsbevoegdheden (xie beslist wat?) > de organisatie wordt opgesplits in divisies (business units) die zelfstandig (los van elkaar) functioneren:
> wie is waarvoor verantwoordelijk Basisvormen van organisatiestructuren >> elke divisie heeft haar eigen functionele afdelingen (zoals HR, marketing,…) en wordt geleid als een aparte eenheid door de
Organisatiestructuren > gecentraliseerd of gedeeld general manager van die divisie
>> gecentraliseerde beslissingsbevoegdheid (topmanagement): > deze divisies kunnen georganiseerd zijn op basis van producten, markten, regio's, klantgroepen,…
>>> + eenduidige visie & sturing > voordelen:
>> Flexibiliteit en aanpassingsvermogen: Elke divisie kan snel reageren op veranderingen in zijn specifieke markt of klantbehoeften.
>>Klant- en marktgerichter: De focus op een specifiek product, markt of type klanten maakt het eenvoudiger om de klanttevredenheid te verhogen.
>> Meer ondernemerschap en betrokkenheid : Divisiehoofden zijn verantwoordelijk voor het succes van hun divisie.
>>> - creativiteit op lagere niveaus krijgt geen kans >> Betere en snellere besluitvorming: Elke divisie functioneert autonoom en heeft voor een heleboel zaken geen goedkeuring nodig van andere delen (divisies) van de organisatie.
>> gedeelde beslissingsbevoegdheid (ook bij midden- en lagere managers in samenspraak met WN's) > nadelen:
>> Hogere kosten als gevolg van de duplicatie van functionele afdelingen.
>> Minder synergie tussen divisies: Divisies kunnen als eilandjes werken en weinig informatie of resources delen, wat kan leiden tot inefficiënties.
>>> + organisatie wordt flexiebel & slagvaardig, gemotiveerde WN's >>Mogelijke competitie tussen divisies: Er kan rivaliteit ontstaan tussen divisies, wat kan leiden tot conflicten of verminderde samenwerking.
>>> - risico van gebrek aan eenduidige visie en sturing, verlies van focus, inefficiëntie Matrixstructuur
Span of control > voornamelijk bij grote projecten of productontwikkelingsprocessen
> hoeveel mensen rapporteren rechtstreeks aan één manager >> WN's uit verschillende functies & afdelingen worden tijdelijk toegewezen aan een projectteal terwijl ze terzelfdertijd hun dagelijkse functie/positie/taak in de organisatie behouden
> optimale span of control is afhankelijk van soort van werk: >>WN's rapporteren over het projectmatige werk horizontaal aan de projectmanager & rapporteren daarenboven ook verticaal aan de managers v/d afdeling waartoe ze dagdagelijks behoren
>> routinejobs laten een grotere span of controle toe > WN's hebben 2 jobs & 2 bazen
>> hoe meer mensen rapporteren aan één manager, hoe lastiger, intensief en interactief contact met die manager is > Voordelen:
>> let op: >> kennis & ervaringsuitwisseling vanuit verschillende functies
>>> een te grote span of control leidt tot ontevredenheid & stress bij zowel (uitvoerende) WN's als managers >> divers samengestelde teams werken inspirerend;
Scientific management >> deze structuur vergemakkelijkt de aanvaarding v/h uitgewerkte project i/d ganse organisatie & vermijdt dus het 'not invented here'-syndroom*!
management denkt, arbeiders voeren uit > Nadelen
Motivatiestructuur: taylorisme doel: efficiëntie, stanndaardisatie >> zware werkdruk vr projectmedewerkers die dikwijls ook nog hun gewone job moeten blijven uitoefenen tijdens de duur v/h project
montageband > ford >> moeilijk om 2 managers (bazen) terzelfdertijd te doeen…
vandaag: robotisering, AI doelen samen bepalen
productiviteit stijgt door aandacht, niet door omstandigheden motiverend
Motivatiestructuur: mayo (hawthorne-effect) Management stijmen: management by objectives (MBO)
groepsgevoel & erkenning motiveren moeilijk om SMART te blijven
behoefte piramide: MIS ondersteunt opvolging
> fysiologisch Manager grijpt enkel in bij problemen
> veiligheid Management stijlen: management by exception (MBE) voordeel: focus op prioriteiten
Motivatiestructuur: maslow > sociaal nadeel: focus op wat fout gaat
> waardering Stijl 1: instrueren
> zelfontplooiing > veel taak, weinig relatie
Managers moeten inspelen op het niveau v/d behoefte > onbekwaam, onzeker
hygiënefactoren (extrinsiek): loon, werkomstandigheden, beleid > voorkomen ontevredenheid Stijl 2: overtuigen
Motivatiestructuur: herzberg motivatoren (intrinsiek): erkenning, groei, prestaties > zorgen voor echte motivatie > veel taak, veel relatie
hygiëne moet eerst in orde zijn > onbekwaam, gemotiveerd
Management stijlen: situationeel leiderschap (hersey & blanchard)
motiverende doelen zijn: Stijl 3: ondersteunen
> duidelijk > weinig taak, veel relatie
Motivatiestructuur: locke (goal setting)
uitdagend > bekwaam, onzeker
aanvaardbaar door WN (feedback is essentieel) Stijl 4: delegeren
ondernemingsvorm of rechtsvorm = juridische vorm waarin je je bedrijf of organisatie giet > weinig taak, weinig relatie
de verschillende ondernemingsvormen bepalen bv je niveau van aansprakelijkheid, de soort administratie die je nodig hebt > bekwaam, gemotiveerd
en enkele fiscale factoren manager loopt rond, praat spontaan met medewerkers
Wat betekent je ondernemingsvorm In belgië: eenmanszaak of vennootschap. Die beslissing bepaalt: geeft realistisch beeld
Management stijlen: Management by walking around (MBWA)
> op welke manier je belastingen betaalt risico: irritatie bij te veel aanwezigheid
> hoe je WN's aantreft best gecombineerd met andere stijlen
> hoe je anderen betrekt als adviseur, mede-eigenaar of investeerder in je zaak je zaak valt samen et je hoedanigheid als natuurlijke persoon
Vennootschap je onderneming wordt een aparte rechtspersoon Eenmanszaak: ben jij als natuurlijke persoon je zaak je bent als het ware je bedrijf
je kan een een éénmanszaak daardoor ook enkel alleen oprichten
Pro's: ondernemers kunnen hun toekomst scheppen door initatieven te nemen en "dingen vr mekaar te krijgen"
> uitgebreiders beeld v/d manier waarop de visie & strategie geraliseerd worden effectuation: focust op het scheppen v opportuniteiten & oplossen va problemen
> vertaalt de strategie in verschillende concrete doelstellingen vanuit 4 invalshoeken > zo snel mogelijk beginnen
> focust niet louter op Financiële gegevens maar zoekt een evenwichtiger beeld > met bperkte middelen die beschikbaar zijn
Contra's > leren van klanten
> geen 'ready to use' toolkit > ondernemers zijn ervan overtuigd dat ze zelf hun toekomst (bestemming) kunnen bepalen
Pr & Contra Opvolging a.d.h.v. BSC > ruimte vr interpretative > voortdurend plannen aanpassen en problemen oplossen
> doelstellingen zijn soms te onduidelijk / abstract geformuleerd causation: gericht op plannen en controleren
> ondersteud door de hele organisatie > markt bepalen waarin je actief bent
> welke KPI's gebruiken? > klantensegmenten bepalen
> gevaar vr overkill: Effectuation & causation > doelgroepen bepalen
>> hoe ver moet je gaan i/d opvolging v/d realisatie van joiw strategie? > vervolgens bepalen welke middelen je nodig hebt
>> te veel parameters opvolgen vertroebelt de communicatie nr de WN's > de ondernemer gaat uit v/e vooropgestelde uitkomst & ontwerpt een zo goed & volledig mogelijk BMC & businessplan
Voorgeschreven keten van relatief gestandaardiseerde bedrijfsactiviteiten die regelmatig herhaald worden binnen een > als het plan af is & hiervoor financiering wordt gevonden, wordt het uitgevoerd
organisatie. Hierdoor kan de ond haar businessmodel realiseren Uitgangspunt: je hebt een idee en je wil hiermee een business opstarten
Er wordt per niveau een businesproces ontworpen > effectuation:
> accepteren van klanten >> welke middelen heb ik al
> factureren >> welke doelen zou ik met die middelen al kunnen bereiken
> leveren van goederen aan klanten > causation
Business processen > vervaardigen van producten >> doel bepalen
> leveren van diensten >> vervolgens plan uitwerken & hiervoor middelen zoeken
>… hoe worden WN's v/d organisatie het beste verdeeld in overzichtelijke business units/ gropen/ afdelingen/ departementen?
Soorten processen: > 3 bekendste vormen: functionele, divisie, matrix structuur
> Ondersteunende processen: activiteiten gericht op het scheppen van voorwaarden in de praktijk zien we ook regelmatig mengvormen
> primaire processen: samenhangende activiteiten om het product de dienst te realiseren voor de klant een organigram formaliseert & visualiseert de sructuur v/e organisatie
> besturende processen: Functionele structuur
is maatwerk > WN's worden gegroepeerd op basis van hun functioneel domein: marketing, financiën, productie, HR, verkoop,…
bij het ontwerp houdt het management rekening met: > elke functionele afdeling heeft een manager (of leidinggevende) die verantwoordelijk is voor het functioneren van die
> businessmodel v/d organisatie specifieke afdeling: de (uitvoerende) WN's van die (functionele) afdeling rapporteren aan hun rechtstrekse leidinggevende
> noodzakelijke businessprocessen > voordelen:
> omvang v/d organisatie (lokaal, nationaal, internationaal,…) >> specialisatie & efficiëntie: WN's worden experts binnen hun functie, wat leidt tot grotere efficiëntie
> omgeving waarin de organisatie zich bevindt >> schaalvoordelen: omdat iedereen binnen een functie of afdeling werkt, kunnen processen & middelen gecentraliseerd worden
Moet regelmatig geactualiseerd worden wat kosten kan verlagen
> kerntaak v/h management >> duidelijke hiërarchie: de rapportagelijnen & verantwoordelijkheden zijn duidelijk
goede organisatie zorgt ervoor dat: >> ontwikkeling van deskundigheid: er is meer ruimte vr professionele groei & ontwikkeling van expertise binnen één functioneel
> iedereen efficiënt & effectief (doelgericht) werkt gebied
> de organisatie haar doelstellingen bereikt > Nadelen
> WN's voldoening hebben in hun werk (motivator) >> silovorming: gebrek aan samenwerking tssn afdelingen
Arbeidsverdeling: >> Gebrek aan flexibiliteit: Innovatie of verandering verloopt langzaam als gevolg van de strakke scheiding tussen afdelingen en het tekort aan interacties tussen de functionele domeinen
> hoe verdelen we het werk over afdelingen & individuelen WN's >> Beperkte klantgerichte focus: Afdelingen richten zich voornamelijk op hun eigen taken en systemin.
> welke functies & taken krijgen afdelingen en individuele WN's >> Langere en tragere besluitvorming: Beslissingen moeten vaak door meerdere hiërarchische lagen heen
> hoeveel mensen hebben we nodig Divisiestructuur
Beslissingsbevoegdheden (xie beslist wat?) > de organisatie wordt opgesplits in divisies (business units) die zelfstandig (los van elkaar) functioneren:
> wie is waarvoor verantwoordelijk Basisvormen van organisatiestructuren >> elke divisie heeft haar eigen functionele afdelingen (zoals HR, marketing,…) en wordt geleid als een aparte eenheid door de
Organisatiestructuren > gecentraliseerd of gedeeld general manager van die divisie
>> gecentraliseerde beslissingsbevoegdheid (topmanagement): > deze divisies kunnen georganiseerd zijn op basis van producten, markten, regio's, klantgroepen,…
>>> + eenduidige visie & sturing > voordelen:
>> Flexibiliteit en aanpassingsvermogen: Elke divisie kan snel reageren op veranderingen in zijn specifieke markt of klantbehoeften.
>>Klant- en marktgerichter: De focus op een specifiek product, markt of type klanten maakt het eenvoudiger om de klanttevredenheid te verhogen.
>> Meer ondernemerschap en betrokkenheid : Divisiehoofden zijn verantwoordelijk voor het succes van hun divisie.
>>> - creativiteit op lagere niveaus krijgt geen kans >> Betere en snellere besluitvorming: Elke divisie functioneert autonoom en heeft voor een heleboel zaken geen goedkeuring nodig van andere delen (divisies) van de organisatie.
>> gedeelde beslissingsbevoegdheid (ook bij midden- en lagere managers in samenspraak met WN's) > nadelen:
>> Hogere kosten als gevolg van de duplicatie van functionele afdelingen.
>> Minder synergie tussen divisies: Divisies kunnen als eilandjes werken en weinig informatie of resources delen, wat kan leiden tot inefficiënties.
>>> + organisatie wordt flexiebel & slagvaardig, gemotiveerde WN's >>Mogelijke competitie tussen divisies: Er kan rivaliteit ontstaan tussen divisies, wat kan leiden tot conflicten of verminderde samenwerking.
>>> - risico van gebrek aan eenduidige visie en sturing, verlies van focus, inefficiëntie Matrixstructuur
Span of control > voornamelijk bij grote projecten of productontwikkelingsprocessen
> hoeveel mensen rapporteren rechtstreeks aan één manager >> WN's uit verschillende functies & afdelingen worden tijdelijk toegewezen aan een projectteal terwijl ze terzelfdertijd hun dagelijkse functie/positie/taak in de organisatie behouden
> optimale span of control is afhankelijk van soort van werk: >>WN's rapporteren over het projectmatige werk horizontaal aan de projectmanager & rapporteren daarenboven ook verticaal aan de managers v/d afdeling waartoe ze dagdagelijks behoren
>> routinejobs laten een grotere span of controle toe > WN's hebben 2 jobs & 2 bazen
>> hoe meer mensen rapporteren aan één manager, hoe lastiger, intensief en interactief contact met die manager is > Voordelen:
>> let op: >> kennis & ervaringsuitwisseling vanuit verschillende functies
>>> een te grote span of control leidt tot ontevredenheid & stress bij zowel (uitvoerende) WN's als managers >> divers samengestelde teams werken inspirerend;
Scientific management >> deze structuur vergemakkelijkt de aanvaarding v/h uitgewerkte project i/d ganse organisatie & vermijdt dus het 'not invented here'-syndroom*!
management denkt, arbeiders voeren uit > Nadelen
Motivatiestructuur: taylorisme doel: efficiëntie, stanndaardisatie >> zware werkdruk vr projectmedewerkers die dikwijls ook nog hun gewone job moeten blijven uitoefenen tijdens de duur v/h project
montageband > ford >> moeilijk om 2 managers (bazen) terzelfdertijd te doeen…
vandaag: robotisering, AI doelen samen bepalen
productiviteit stijgt door aandacht, niet door omstandigheden motiverend
Motivatiestructuur: mayo (hawthorne-effect) Management stijmen: management by objectives (MBO)
groepsgevoel & erkenning motiveren moeilijk om SMART te blijven
behoefte piramide: MIS ondersteunt opvolging
> fysiologisch Manager grijpt enkel in bij problemen
> veiligheid Management stijlen: management by exception (MBE) voordeel: focus op prioriteiten
Motivatiestructuur: maslow > sociaal nadeel: focus op wat fout gaat
> waardering Stijl 1: instrueren
> zelfontplooiing > veel taak, weinig relatie
Managers moeten inspelen op het niveau v/d behoefte > onbekwaam, onzeker
hygiënefactoren (extrinsiek): loon, werkomstandigheden, beleid > voorkomen ontevredenheid Stijl 2: overtuigen
Motivatiestructuur: herzberg motivatoren (intrinsiek): erkenning, groei, prestaties > zorgen voor echte motivatie > veel taak, veel relatie
hygiëne moet eerst in orde zijn > onbekwaam, gemotiveerd
Management stijlen: situationeel leiderschap (hersey & blanchard)
motiverende doelen zijn: Stijl 3: ondersteunen
> duidelijk > weinig taak, veel relatie
Motivatiestructuur: locke (goal setting)
uitdagend > bekwaam, onzeker
aanvaardbaar door WN (feedback is essentieel) Stijl 4: delegeren
ondernemingsvorm of rechtsvorm = juridische vorm waarin je je bedrijf of organisatie giet > weinig taak, weinig relatie
de verschillende ondernemingsvormen bepalen bv je niveau van aansprakelijkheid, de soort administratie die je nodig hebt > bekwaam, gemotiveerd
en enkele fiscale factoren manager loopt rond, praat spontaan met medewerkers
Wat betekent je ondernemingsvorm In belgië: eenmanszaak of vennootschap. Die beslissing bepaalt: geeft realistisch beeld
Management stijlen: Management by walking around (MBWA)
> op welke manier je belastingen betaalt risico: irritatie bij te veel aanwezigheid
> hoe je WN's aantreft best gecombineerd met andere stijlen
> hoe je anderen betrekt als adviseur, mede-eigenaar of investeerder in je zaak je zaak valt samen et je hoedanigheid als natuurlijke persoon
Vennootschap je onderneming wordt een aparte rechtspersoon Eenmanszaak: ben jij als natuurlijke persoon je zaak je bent als het ware je bedrijf
je kan een een éénmanszaak daardoor ook enkel alleen oprichten
