Wat Uitleg Wat Uitleg
iedere ond. Bundelt kernactiviteiten & kernmiddelen om het businessmodel te realiseren: Breed assortiment
> klantenbeheer > naast de blockbusters worden ook minder populaire & nicheproducten aangeboden
> productinnovatie > veel eenheden verkopen v/e beperkt aantal producten tegelijk met weinig eenheden verkopen
> beheer van infrastructuur van HEEL veel gproducten
> productie Veronderstelt lage voorraadkosten & sterke (verkoop) platformen
>… dankzij digitalisering is het veel goedkoper om muziek, films, videos, boeken,.. :
Ond. Combineren intern vaak verschillende businesses. Elk van die interne businesses > te maken, verdelen, kopen, zoeken, vinden
Long tail
heeft dan weer nood aan verschillende bundels om optimaak hun TW te creëeren waardepropositie concentreert zich dikwijls op de verkoop aan de meest rendabele klantensegmenten
Unbundling Veranderende omstandigheden nopen de ond. Ertoe regelmatig te evalueren of de intern > muziekuitgevers & platenmaatschappijen brachten het liefst mainstream muziek uit omdat ze
aanwezige bundels nog wel thuishoren binnen de ond. daarmee de grootste klantensegmenten beriekten
Is de waardecreatie nog optimaal in de huidige set-up? > bioscopen pmrogrammeren het liefste blockbusters omdat die de grootste klantensegmenten bereiken
om de waardecreatie te optimaliseren is het soms aangewezen om: De digitale revolutie maakt het mogelijk om nu ook kleine segmenten rendabel te bewerken
> één of meer onderdelen v/e bestaande bundel (kernactiviteiten, kernmiddelen, kerncompetenties,…) > m'n kan nu op een rendabele manier een gigantisch assortiment (veel ruimer dan louter de 'blockbuster')
>> of in (een) andere onderneming (en) onder te brengen aanbieden aan vele (ook kleinere) doelgroepen
>> of op een andere manier te verwerven (bv via outsourcing van activiteiten of inhuren v externe brengen 2 of meer wederzijds afhankelijke klantensegmenten bij mekaar
om interne activiteiten uit te voeren) waardecreatie vr het ene klantensegment kan niet zonder het andere klantensegment
> een volledige business (unit) onder te brengen i/e andere ond. (verzelfstandigen v/e bedrijfsproces) Multi-sided platforms het platform creëert zelf ook TW door de interacties tussen de segmenten te faciliteren
vaststelling; hoge prijzen schrikken klanten af netwerkeffect: hoe meer gebruikers, hoe groter de waarde v/h platform
vandaar het model om minsten één substantieel klantensegment te laten genieten v/e constant voorbeelden: visa, mastercard, facebook, google
gratis aanbod wnr ond. Systematisch samenwerkt met andere onderneming(en) om waarde te creëeren, leveren & capateren
> in dit model vind je regelmatig het gebruik van 'free as a businessmodel' terug We onderscheiden:
>> de G/D die aan niet betalende klanten worden aangeboden, worden gefinancierd door betalende > outside in:
klanten of via andere elementen uit het businessmodel (b.v. reclame-inkomsten van adverteerders) >> de ond gebruikt ideeën & knowhow van externe partijen
de doorbraak v/h internet alsook de steeds vergaande digitalisering hebben de kost om content (audio, Open businessmodellen >> het is een kostenvriendelijke manier om te innoveren
videos, games,…) te produceren, te repliceren en te verdelen drastisch gereduceerd > Inside out:
3 varianten: >> de organisatie stelt eigen kennis/know-how/activa (die ze zelf niet actief gebruikt) via licenties, verkoop,
> Free joint ventures,… ter beschikking van externe
>> gebruikers verkrijgen gratis informatie We verwijzen hierbij nr de bouwsteen 'kernpartners' (back office)
>> het platform alsook het aanbod worden gefinancierd via ontvangsten van adverteerders missie, visie & (kern) warden vormen het fundament vr de strategie v/e ond,
>>> metrokrant: gratis nieuws in ruil voor advertenties Belang & samenhang van missie, visie, waarden & strategie ze vormen een sterke & betekenisvolle leidraad vr de ond.
Free as a business model
>>> google: gratis informatie en nieuws in ruil voor advertenties ze bepalen blokken 1-4 v/h BMC (FO)
> Freemium beschrijft de bestaansreden v/d ond & formuleert dus een antwoord op de vraag "waarom bestaan we?"
>> het basis aanbod is gratis > wat is onze primaire functie?
Missie
>> je moet extra betalen voor meer diensten > wat is de permanente opdracht v/d ind
>>> vb: spotify & skype > wat doen we?, voor wie? > what business are we in?
> Bait & hook beschrijft wat de onderneming i/d toekomst wil zijn
>> het verwerven v/e aantrekkelijk geprijsd of (bijna) gratis (basis) product zet de gebruiker ertoe aan zegt ons hoe het bedrijf nr de toekomst kijkt
het (meest noodzakelijke) complementaire en te betalen (en dus duurdere) product in de toekomst Visie > toekomstbeeld: "waar willen we naartoe"
ook het te blijven kopen > wat zijn onze am=bities
>>> het beginaanbod ('bait = aas) ios gesubsideerd > een ambitieus gedeeld beeld v/d toekomst
>>> hoofdproduct & bij product zijn onafscheidelijk Etisch kompas voor de organisatie:
>> en dus: aas en haak worden gebuikt om de vis binnen te halen Waarden > welke waarden & normen vindt de organisatie belangrijk
>>> vb: scheermesjes, koffiemachine, printer > waarin geloven we?
waarden vormen een formele basis & leidraad vr het gedrag v/e ond & van haar medewerkers
met het begrip bedrijfscultuur bedoelen we de ongeschreven normen, overtuigingen en houdingen bestaat uit doelen die ervoor zorgen dat de missie & visie gerealiseerd worden
> de bedrijfscultuur is hoe het er werkelijk aan toe gaat i/d organisatie een ond kan meerdere strategiëen toepassen om haar issie & visie te realiseren
> hoe worden de waarden i/d realtiteit beleefd de tijdshorizon v/d strategie is gelijk aan of korter dan die van de misie
MIT (Massachuchets Institute for Technology) onderzocht in 2018 hoe goe de officiële bedrijfswaarden hoe realiseren we de missie & visie
overeenkomen met de werkelijke cultuur zoals WN's die ervaren > wat zijn onze kernmiddelen
> Belangrijkste bevinding: Strategie > welke zijn onze kerncompetenties
>> bijna gn verband tssn wat bedrijven zeggen dat ze belangrijk vinden en wat WN's daar echt van merken > welke zijn onze kernactiviteiten
>Conclusie > wie zijn onze kernpartners
Waarden & bedrijfscultuur >> bedrijven communiceren wel waarden, maar die worden vaak niet beleefd op de werkvloer >…
>>> er is een grote kloof tssn theorie & praktijk strategie formuleerd de doelen op LT v/d ond
Aandachtspunten: veel te algemeen & inwisselbaar > een goed strategie verbindt de sterktes v ond met de opportuniteiten die zich aanbieden (SWOT)
> kernwaarden v/e famaceutisch bedrijf integriteit, klantgerichtheid, uitmuntendheid, respect & verantwoording) > vervolgens worden de LT doelen vertaald in concrete doelstellingen vr de management & WN's op KT
bleken net zo goed deze v/e luchtvaarmaatschappij, supermarkt of bank te kunnen zijn Doelen vertalen in algemene bewoordingen de strategie v/d ond
Kernwaarden moeten unieke identiteit v bedrijf vastleggen > de tijdshorizon van doelen is lang
Strategie analyseren a.d.h.v. doelstellingen
managers moeten hun WN's duidelijke maken wrm de gekozen waarden vr hun ond belangrijk en doelstellingen zijn concrete, kwantificeerbare en tijdsgebonden vertaling v/e doel
onderscheidend zijn > de tijdshorizon van doelstellingen is korter dan die v/d doelen
Een onderscheidende bedrijfscultuur gestut door goede kernwaarden kan een bron v/d duurzaam S = Specifiek
competitief voordeel zijn M = meetbaar
Key Performance Indicators zijn kwantitatieve opvolgingsinstrumenten vr de realisatie v/d belangrijkste doelstellingen SMART - principe A = acceptabel
die geformuleerd werden om de strategie te realiseren R = realistisch
> iedere KPI geeft aan in hoeverre de geleverde prestaties in lijn liggen met of afwijken v/d te realiseren doelstellingen T = tijdsgebonden
Doelstellingen dienen regelmatig opgevolgd te worden alternatief voor de KPI (die dikwijls gebaseerd zijn op een relatief beperkt aantal beschikbare parameters (zoals
Opvolong a.d.h.v. KPI > evolueren we op het juiste tempo in de juiste richting bv omzet, marge, klantenbezoeken,…)
na analyse van resultaten v/d opvolging kan de strategie / aanpak bijgestuurd worden Balanced slaat op het evenwicht dat gezocht wordt op verschillende vlakken:
> de prestaties moeten verbeteren > evenwicht tssn financiële & niet - financiële indicatoren
> de doelstellingen moeten evtueel worden aangepast > evenwicht tssn korte & lange(re) termijndoelstellingen
>… > evenwicht tssn interne & externe (prestatie) indicatoren
> evenwicht tssn kwantitatieve & kwalitatieve indicatoren
Opvolging a.d.h.v. balanced scorecard (BSC) 4 dimensies:
> financiële doelstellingen
> klantenwensen & marktvraag
> interne processen & mensen
> innovatie - en leervermogen
Bij het opstellen v/d BSC bepaal je de belangrijkste KPI's vr ieder v/d 4 dimensies teneinde zo de visie & de strategie
v/d ond te kunnen realiseren
dit opvolginstrument schets een ruimer beeld
iedere ond. Bundelt kernactiviteiten & kernmiddelen om het businessmodel te realiseren: Breed assortiment
> klantenbeheer > naast de blockbusters worden ook minder populaire & nicheproducten aangeboden
> productinnovatie > veel eenheden verkopen v/e beperkt aantal producten tegelijk met weinig eenheden verkopen
> beheer van infrastructuur van HEEL veel gproducten
> productie Veronderstelt lage voorraadkosten & sterke (verkoop) platformen
>… dankzij digitalisering is het veel goedkoper om muziek, films, videos, boeken,.. :
Ond. Combineren intern vaak verschillende businesses. Elk van die interne businesses > te maken, verdelen, kopen, zoeken, vinden
Long tail
heeft dan weer nood aan verschillende bundels om optimaak hun TW te creëeren waardepropositie concentreert zich dikwijls op de verkoop aan de meest rendabele klantensegmenten
Unbundling Veranderende omstandigheden nopen de ond. Ertoe regelmatig te evalueren of de intern > muziekuitgevers & platenmaatschappijen brachten het liefst mainstream muziek uit omdat ze
aanwezige bundels nog wel thuishoren binnen de ond. daarmee de grootste klantensegmenten beriekten
Is de waardecreatie nog optimaal in de huidige set-up? > bioscopen pmrogrammeren het liefste blockbusters omdat die de grootste klantensegmenten bereiken
om de waardecreatie te optimaliseren is het soms aangewezen om: De digitale revolutie maakt het mogelijk om nu ook kleine segmenten rendabel te bewerken
> één of meer onderdelen v/e bestaande bundel (kernactiviteiten, kernmiddelen, kerncompetenties,…) > m'n kan nu op een rendabele manier een gigantisch assortiment (veel ruimer dan louter de 'blockbuster')
>> of in (een) andere onderneming (en) onder te brengen aanbieden aan vele (ook kleinere) doelgroepen
>> of op een andere manier te verwerven (bv via outsourcing van activiteiten of inhuren v externe brengen 2 of meer wederzijds afhankelijke klantensegmenten bij mekaar
om interne activiteiten uit te voeren) waardecreatie vr het ene klantensegment kan niet zonder het andere klantensegment
> een volledige business (unit) onder te brengen i/e andere ond. (verzelfstandigen v/e bedrijfsproces) Multi-sided platforms het platform creëert zelf ook TW door de interacties tussen de segmenten te faciliteren
vaststelling; hoge prijzen schrikken klanten af netwerkeffect: hoe meer gebruikers, hoe groter de waarde v/h platform
vandaar het model om minsten één substantieel klantensegment te laten genieten v/e constant voorbeelden: visa, mastercard, facebook, google
gratis aanbod wnr ond. Systematisch samenwerkt met andere onderneming(en) om waarde te creëeren, leveren & capateren
> in dit model vind je regelmatig het gebruik van 'free as a businessmodel' terug We onderscheiden:
>> de G/D die aan niet betalende klanten worden aangeboden, worden gefinancierd door betalende > outside in:
klanten of via andere elementen uit het businessmodel (b.v. reclame-inkomsten van adverteerders) >> de ond gebruikt ideeën & knowhow van externe partijen
de doorbraak v/h internet alsook de steeds vergaande digitalisering hebben de kost om content (audio, Open businessmodellen >> het is een kostenvriendelijke manier om te innoveren
videos, games,…) te produceren, te repliceren en te verdelen drastisch gereduceerd > Inside out:
3 varianten: >> de organisatie stelt eigen kennis/know-how/activa (die ze zelf niet actief gebruikt) via licenties, verkoop,
> Free joint ventures,… ter beschikking van externe
>> gebruikers verkrijgen gratis informatie We verwijzen hierbij nr de bouwsteen 'kernpartners' (back office)
>> het platform alsook het aanbod worden gefinancierd via ontvangsten van adverteerders missie, visie & (kern) warden vormen het fundament vr de strategie v/e ond,
>>> metrokrant: gratis nieuws in ruil voor advertenties Belang & samenhang van missie, visie, waarden & strategie ze vormen een sterke & betekenisvolle leidraad vr de ond.
Free as a business model
>>> google: gratis informatie en nieuws in ruil voor advertenties ze bepalen blokken 1-4 v/h BMC (FO)
> Freemium beschrijft de bestaansreden v/d ond & formuleert dus een antwoord op de vraag "waarom bestaan we?"
>> het basis aanbod is gratis > wat is onze primaire functie?
Missie
>> je moet extra betalen voor meer diensten > wat is de permanente opdracht v/d ind
>>> vb: spotify & skype > wat doen we?, voor wie? > what business are we in?
> Bait & hook beschrijft wat de onderneming i/d toekomst wil zijn
>> het verwerven v/e aantrekkelijk geprijsd of (bijna) gratis (basis) product zet de gebruiker ertoe aan zegt ons hoe het bedrijf nr de toekomst kijkt
het (meest noodzakelijke) complementaire en te betalen (en dus duurdere) product in de toekomst Visie > toekomstbeeld: "waar willen we naartoe"
ook het te blijven kopen > wat zijn onze am=bities
>>> het beginaanbod ('bait = aas) ios gesubsideerd > een ambitieus gedeeld beeld v/d toekomst
>>> hoofdproduct & bij product zijn onafscheidelijk Etisch kompas voor de organisatie:
>> en dus: aas en haak worden gebuikt om de vis binnen te halen Waarden > welke waarden & normen vindt de organisatie belangrijk
>>> vb: scheermesjes, koffiemachine, printer > waarin geloven we?
waarden vormen een formele basis & leidraad vr het gedrag v/e ond & van haar medewerkers
met het begrip bedrijfscultuur bedoelen we de ongeschreven normen, overtuigingen en houdingen bestaat uit doelen die ervoor zorgen dat de missie & visie gerealiseerd worden
> de bedrijfscultuur is hoe het er werkelijk aan toe gaat i/d organisatie een ond kan meerdere strategiëen toepassen om haar issie & visie te realiseren
> hoe worden de waarden i/d realtiteit beleefd de tijdshorizon v/d strategie is gelijk aan of korter dan die van de misie
MIT (Massachuchets Institute for Technology) onderzocht in 2018 hoe goe de officiële bedrijfswaarden hoe realiseren we de missie & visie
overeenkomen met de werkelijke cultuur zoals WN's die ervaren > wat zijn onze kernmiddelen
> Belangrijkste bevinding: Strategie > welke zijn onze kerncompetenties
>> bijna gn verband tssn wat bedrijven zeggen dat ze belangrijk vinden en wat WN's daar echt van merken > welke zijn onze kernactiviteiten
>Conclusie > wie zijn onze kernpartners
Waarden & bedrijfscultuur >> bedrijven communiceren wel waarden, maar die worden vaak niet beleefd op de werkvloer >…
>>> er is een grote kloof tssn theorie & praktijk strategie formuleerd de doelen op LT v/d ond
Aandachtspunten: veel te algemeen & inwisselbaar > een goed strategie verbindt de sterktes v ond met de opportuniteiten die zich aanbieden (SWOT)
> kernwaarden v/e famaceutisch bedrijf integriteit, klantgerichtheid, uitmuntendheid, respect & verantwoording) > vervolgens worden de LT doelen vertaald in concrete doelstellingen vr de management & WN's op KT
bleken net zo goed deze v/e luchtvaarmaatschappij, supermarkt of bank te kunnen zijn Doelen vertalen in algemene bewoordingen de strategie v/d ond
Kernwaarden moeten unieke identiteit v bedrijf vastleggen > de tijdshorizon van doelen is lang
Strategie analyseren a.d.h.v. doelstellingen
managers moeten hun WN's duidelijke maken wrm de gekozen waarden vr hun ond belangrijk en doelstellingen zijn concrete, kwantificeerbare en tijdsgebonden vertaling v/e doel
onderscheidend zijn > de tijdshorizon van doelstellingen is korter dan die v/d doelen
Een onderscheidende bedrijfscultuur gestut door goede kernwaarden kan een bron v/d duurzaam S = Specifiek
competitief voordeel zijn M = meetbaar
Key Performance Indicators zijn kwantitatieve opvolgingsinstrumenten vr de realisatie v/d belangrijkste doelstellingen SMART - principe A = acceptabel
die geformuleerd werden om de strategie te realiseren R = realistisch
> iedere KPI geeft aan in hoeverre de geleverde prestaties in lijn liggen met of afwijken v/d te realiseren doelstellingen T = tijdsgebonden
Doelstellingen dienen regelmatig opgevolgd te worden alternatief voor de KPI (die dikwijls gebaseerd zijn op een relatief beperkt aantal beschikbare parameters (zoals
Opvolong a.d.h.v. KPI > evolueren we op het juiste tempo in de juiste richting bv omzet, marge, klantenbezoeken,…)
na analyse van resultaten v/d opvolging kan de strategie / aanpak bijgestuurd worden Balanced slaat op het evenwicht dat gezocht wordt op verschillende vlakken:
> de prestaties moeten verbeteren > evenwicht tssn financiële & niet - financiële indicatoren
> de doelstellingen moeten evtueel worden aangepast > evenwicht tssn korte & lange(re) termijndoelstellingen
>… > evenwicht tssn interne & externe (prestatie) indicatoren
> evenwicht tssn kwantitatieve & kwalitatieve indicatoren
Opvolging a.d.h.v. balanced scorecard (BSC) 4 dimensies:
> financiële doelstellingen
> klantenwensen & marktvraag
> interne processen & mensen
> innovatie - en leervermogen
Bij het opstellen v/d BSC bepaal je de belangrijkste KPI's vr ieder v/d 4 dimensies teneinde zo de visie & de strategie
v/d ond te kunnen realiseren
dit opvolginstrument schets een ruimer beeld
