SAMENVATTING HRM & TECHNOLOGIEËN
H1: De rol van technologieën in de HR-functie
1.1 De ontwikkeling van het traditionele HR-model
1) Geschiedenis
▪ Voor 1960 vnl. ‘personeelsbeheer’
-> focus op administratie, payroll, tijdsbeheer
▪ Vanaf 1980: ‘HR Management’
-> model Tichy, WN = resource, HR invloed op performance
▪ Gevolg: naast payroll, ook meten v/d performance
2) Managing the organization
▪ HRM-visie was eerst kennis wat de organisatie
nodig had om doelen te bereiken
▪ Jobs werden gedefinieerd in omschreven rollen
▪ Competentieprofielen bevatten de gevraagde gedragscompetenties
▪ Niet enkel nood aan payroll-systemen, maar ook aan systemen die andere info verwerken
3) Resourcing the organization
▪ HR verantwoordelijk voor aanwerving WN’s -> kennis en ondersteuning v/d organisatie nodig
▪ Aandacht voor de 'kloof' tussen het competentieprofiel v/e WN en de eisen v/e specifieke rol
▪ Wervingsfunctie ontwikkelde administratieve systemen om het arbeidsintensieve proces te
ondersteunen, zoals correspondentieproductie, CV-verwerking, leveranciersbeoordeling en
naleving van wettelijke vereisten voor het monitoren van arbeidsstatistieken
4) Developing the employee
▪ HR richtte zich op het identificeren van werknemersprestaties in relatie tot hun rollen
▪ Prestatiebeoordeling, -management en training werden belangrijk om werknemers naar het
vereiste competentieniveau te brengen
▪ Dit vereiste systemen voor gegevensregistratie van werknemersontwikkeling en prestaties.
▪ Het beoordelingsproces werd formeel en tijdgevoelig; systemen moesten worden ontwikkeld
voor distributie van formulieren, correspondentie en resultatenanalyse
5) Rewarding the employee
▪ De prestatiecyclus is vaak gekoppeld aan beloningsmanagement, waarbij prestaties die zijn
afgestemd op bedrijfsdoelen invloed hebben op de beloning van werknemers
▪ Terwijl operations&maintenance betalingen al gebruikelijk waren, vereiste de uitbreiding naar
nieuwe activiteiten een geïntegreerd HR-systeem om de prestatiecyclus te ondersteunen
▪ Dit betekende naadloze processen waarbij gegevens van de ene fase naar de andere worden
overgedragen zonder herinvoer, en duidelijke/controleerbare sporen van beloningsbasis
▪ De integratie van HR-systemen op een hoog niveau, was essentieel om een alomvattend
overzicht en effectieve beloningsstructuur te bieden
6) Manage employee wellbeing
▪ HR is verantwoordelijk voor het welzijn v/d WN’s (CPBW), samen met de andere afdelingen
▪ Regels en afspraken hierover worden in systemen geborgd
1
,1.2 Geografische verspreiding van HR en de impact op technologieën
1) Local HR vs corporate HR
▪ Local HR: vestigingen -> HR manager, HR officers, HR administrators
▪ Corporate HR: head-office -> HR directors, HR managers, HR officers, HR administrators
2) Gevolgen geografische spreiding v/d organisatie
▪ Maakt geïntegreerde HR systemen niet evident
▪ Het leveren van HR-diensten vanuit meerdere locaties heeft vaak geleid tot een breed scala aan
processen en capaciteiten binnen de verschillende regionale operaties -> overbelasting
▪ De organische groei van zowel het bedrijf als de HR-functie heeft geleid tot een fragmentatie van
de HR-organisatie en de processen die zij uitvoeren (= splitsing, decentralisatie)
▪ Administratie volgens verschillende processen en gegevensregistratie
-> maakt een geconsolideerd beeld v/d organisatie moeilijk
▪ Het beantwoorden van eenvoudige personeelsvragen wordt een tijdrovende handmatige taak
▪ Flexibele HR-systemen zijn handig om verschillen te verwerken en een naadloos beeld van
gegevens te presenteren, maar dit verhelpt de fundamentele effectiviteit van HR-operaties niet
1.3 Uitdagingen voor leveranciers van HR-systemen
1) De strijd om functionaliteit
▪ HR-systemen moeten flexibel, schaalbaar, breed toepasbaar en efficiënt zijn
▪ Belangrijkste functionaliteiten = werving, salarisadministratie en personeelsontwikkeling
▪ Integratie systemen cruciaal voor efficiëntie en effectiviteit (in gehele organisatie, niet enkel HR)
▪ HR-systemen moeten kunnen voorzien in operationele/tactische/strategische managementinfo
2) Evaluatieproces en besluitvorming
▪ Evaluatie omvat aspecten zoals functionaliteit, systeemcapaciteit en kosten
▪ Compromissen zijn onvermijdelijk bij het maken v/d juiste keuze
▪ Waarde v/h besteden van tijd aan evaluatieproces zegt veel
▪ Constructie van een business case voor verdere besluitvorming
▪ Organisaties moeten constant investeren in het updaten van hun technologie, anders kan dit een
barrière vormen voor verandering + zullen ze verplicht worden om HR-functies uit te besteden
1.4 Het model van Ulrich
1) Model van Ulrich
2
, 2) De rol van technologie
Technologie is essentieel om/voor:
Strategische partner - cruciale HR-info te verzamelen ter ondersteuning van zakelijke beslissingen
- specialistische gegevens te verzamelen voor planning/ontwikkeling
Administratief expert - processen opnieuw vorm te geven
- 'stapsgewijze' verbetering v/d servicekwaliteit te genereren
- de levering van diensten via meerdere kanalen te benutten
- aanzienlijke besparingen te realiseren in de kosten v/h leveren v/d HR-dienst
Employee champion - directe toegang tot alle WN’s te bieden via self-service
- WN’s in staat te stellen om direct feedback te geven over alle aspecten
- WN’s meer controle te geven over het beheren van hun loopbaan
Change agent - strategische HR-info te verkrijgen ter ondersteuning van besluitvorming
- de kanalen om effectief te communiceren met WN’s
- een flexibele infrastructuur voor de implementatie v/d nieuwe organisatie
3) De HRBP rol
▪ Moet een geloofwaardige partner zijn voor de organisatie om te worden geaccepteerd in het
managementteam, zodat hij/zij strategische doelstellingen volledig begrijpt en invloed heeft
▪ Heeft diepgaande beïnvloedings-, veranderings- en transitiebeheervaardigheden
▪ Moet toegang hebben tot de juiste ondersteuning, technisch en administratief
1.5 Shared Service Centre en Centre of Excellence
1) Shared Service Centre (SSC)
▪ Manier om alle ‘rollen’ van HR te bieden aan de WN’s via één platform
▪ Focus ligt op het administratieve aspect
▪ Voordelen: verlaagt algemene en administratieve kosten, creëert duidelijke relatie tussen kosten
en service, verbetert serviceniveaus en kwaliteit, maximaliseert investeringen in technologie
2) The Centre of Excellence
▪ Het is van cruciaal belang dat HR diepgaande technische kennis van de bedrijfsvoering behoudt
binnen de kaders van de gedeelde serviceomgeving
▪ Het CofE binnen de gedeelde servicefunctie huisvest deze gespecialiseerde vaardigheden, die
onschatbare ondersteuning bieden aan de business, met name aan strategische zakenpartners
3) Onderscheid tussen SSC en CofE
▪ Een transsectionele capaciteit gericht op hoge volumes en service (SSC) tegenover
gespecialiseerd technisch en professioneel advies en ondersteuning (CofE)
4) CofE: vbn van specialistische activiteiten
▪ Werving: teams van recruiters die grootschalige wervingscampagnes ondersteunen en plannen
▪ Prestatiemanagement: individuen die beleid kunnen ontwikkelen en advies kunnen geven
▪ Training: ontwerp training, gespecialiseerde leveringsbronnen, relatie met externe aanbieders
▪ Comp&Ben: biedt bedrijfspecifiek advies over beloningsbeleid, salarisadministratie, belastingen
5) Voordelen van CofE
▪ Kennis kan worden gedeeld tussen de experts
▪ Er kan een grotere consistentie worden bereikt bij het interpreteren van beleid voor het bedrijf
▪ Deskundig personeel kan efficiënter worden ingezet
3
H1: De rol van technologieën in de HR-functie
1.1 De ontwikkeling van het traditionele HR-model
1) Geschiedenis
▪ Voor 1960 vnl. ‘personeelsbeheer’
-> focus op administratie, payroll, tijdsbeheer
▪ Vanaf 1980: ‘HR Management’
-> model Tichy, WN = resource, HR invloed op performance
▪ Gevolg: naast payroll, ook meten v/d performance
2) Managing the organization
▪ HRM-visie was eerst kennis wat de organisatie
nodig had om doelen te bereiken
▪ Jobs werden gedefinieerd in omschreven rollen
▪ Competentieprofielen bevatten de gevraagde gedragscompetenties
▪ Niet enkel nood aan payroll-systemen, maar ook aan systemen die andere info verwerken
3) Resourcing the organization
▪ HR verantwoordelijk voor aanwerving WN’s -> kennis en ondersteuning v/d organisatie nodig
▪ Aandacht voor de 'kloof' tussen het competentieprofiel v/e WN en de eisen v/e specifieke rol
▪ Wervingsfunctie ontwikkelde administratieve systemen om het arbeidsintensieve proces te
ondersteunen, zoals correspondentieproductie, CV-verwerking, leveranciersbeoordeling en
naleving van wettelijke vereisten voor het monitoren van arbeidsstatistieken
4) Developing the employee
▪ HR richtte zich op het identificeren van werknemersprestaties in relatie tot hun rollen
▪ Prestatiebeoordeling, -management en training werden belangrijk om werknemers naar het
vereiste competentieniveau te brengen
▪ Dit vereiste systemen voor gegevensregistratie van werknemersontwikkeling en prestaties.
▪ Het beoordelingsproces werd formeel en tijdgevoelig; systemen moesten worden ontwikkeld
voor distributie van formulieren, correspondentie en resultatenanalyse
5) Rewarding the employee
▪ De prestatiecyclus is vaak gekoppeld aan beloningsmanagement, waarbij prestaties die zijn
afgestemd op bedrijfsdoelen invloed hebben op de beloning van werknemers
▪ Terwijl operations&maintenance betalingen al gebruikelijk waren, vereiste de uitbreiding naar
nieuwe activiteiten een geïntegreerd HR-systeem om de prestatiecyclus te ondersteunen
▪ Dit betekende naadloze processen waarbij gegevens van de ene fase naar de andere worden
overgedragen zonder herinvoer, en duidelijke/controleerbare sporen van beloningsbasis
▪ De integratie van HR-systemen op een hoog niveau, was essentieel om een alomvattend
overzicht en effectieve beloningsstructuur te bieden
6) Manage employee wellbeing
▪ HR is verantwoordelijk voor het welzijn v/d WN’s (CPBW), samen met de andere afdelingen
▪ Regels en afspraken hierover worden in systemen geborgd
1
,1.2 Geografische verspreiding van HR en de impact op technologieën
1) Local HR vs corporate HR
▪ Local HR: vestigingen -> HR manager, HR officers, HR administrators
▪ Corporate HR: head-office -> HR directors, HR managers, HR officers, HR administrators
2) Gevolgen geografische spreiding v/d organisatie
▪ Maakt geïntegreerde HR systemen niet evident
▪ Het leveren van HR-diensten vanuit meerdere locaties heeft vaak geleid tot een breed scala aan
processen en capaciteiten binnen de verschillende regionale operaties -> overbelasting
▪ De organische groei van zowel het bedrijf als de HR-functie heeft geleid tot een fragmentatie van
de HR-organisatie en de processen die zij uitvoeren (= splitsing, decentralisatie)
▪ Administratie volgens verschillende processen en gegevensregistratie
-> maakt een geconsolideerd beeld v/d organisatie moeilijk
▪ Het beantwoorden van eenvoudige personeelsvragen wordt een tijdrovende handmatige taak
▪ Flexibele HR-systemen zijn handig om verschillen te verwerken en een naadloos beeld van
gegevens te presenteren, maar dit verhelpt de fundamentele effectiviteit van HR-operaties niet
1.3 Uitdagingen voor leveranciers van HR-systemen
1) De strijd om functionaliteit
▪ HR-systemen moeten flexibel, schaalbaar, breed toepasbaar en efficiënt zijn
▪ Belangrijkste functionaliteiten = werving, salarisadministratie en personeelsontwikkeling
▪ Integratie systemen cruciaal voor efficiëntie en effectiviteit (in gehele organisatie, niet enkel HR)
▪ HR-systemen moeten kunnen voorzien in operationele/tactische/strategische managementinfo
2) Evaluatieproces en besluitvorming
▪ Evaluatie omvat aspecten zoals functionaliteit, systeemcapaciteit en kosten
▪ Compromissen zijn onvermijdelijk bij het maken v/d juiste keuze
▪ Waarde v/h besteden van tijd aan evaluatieproces zegt veel
▪ Constructie van een business case voor verdere besluitvorming
▪ Organisaties moeten constant investeren in het updaten van hun technologie, anders kan dit een
barrière vormen voor verandering + zullen ze verplicht worden om HR-functies uit te besteden
1.4 Het model van Ulrich
1) Model van Ulrich
2
, 2) De rol van technologie
Technologie is essentieel om/voor:
Strategische partner - cruciale HR-info te verzamelen ter ondersteuning van zakelijke beslissingen
- specialistische gegevens te verzamelen voor planning/ontwikkeling
Administratief expert - processen opnieuw vorm te geven
- 'stapsgewijze' verbetering v/d servicekwaliteit te genereren
- de levering van diensten via meerdere kanalen te benutten
- aanzienlijke besparingen te realiseren in de kosten v/h leveren v/d HR-dienst
Employee champion - directe toegang tot alle WN’s te bieden via self-service
- WN’s in staat te stellen om direct feedback te geven over alle aspecten
- WN’s meer controle te geven over het beheren van hun loopbaan
Change agent - strategische HR-info te verkrijgen ter ondersteuning van besluitvorming
- de kanalen om effectief te communiceren met WN’s
- een flexibele infrastructuur voor de implementatie v/d nieuwe organisatie
3) De HRBP rol
▪ Moet een geloofwaardige partner zijn voor de organisatie om te worden geaccepteerd in het
managementteam, zodat hij/zij strategische doelstellingen volledig begrijpt en invloed heeft
▪ Heeft diepgaande beïnvloedings-, veranderings- en transitiebeheervaardigheden
▪ Moet toegang hebben tot de juiste ondersteuning, technisch en administratief
1.5 Shared Service Centre en Centre of Excellence
1) Shared Service Centre (SSC)
▪ Manier om alle ‘rollen’ van HR te bieden aan de WN’s via één platform
▪ Focus ligt op het administratieve aspect
▪ Voordelen: verlaagt algemene en administratieve kosten, creëert duidelijke relatie tussen kosten
en service, verbetert serviceniveaus en kwaliteit, maximaliseert investeringen in technologie
2) The Centre of Excellence
▪ Het is van cruciaal belang dat HR diepgaande technische kennis van de bedrijfsvoering behoudt
binnen de kaders van de gedeelde serviceomgeving
▪ Het CofE binnen de gedeelde servicefunctie huisvest deze gespecialiseerde vaardigheden, die
onschatbare ondersteuning bieden aan de business, met name aan strategische zakenpartners
3) Onderscheid tussen SSC en CofE
▪ Een transsectionele capaciteit gericht op hoge volumes en service (SSC) tegenover
gespecialiseerd technisch en professioneel advies en ondersteuning (CofE)
4) CofE: vbn van specialistische activiteiten
▪ Werving: teams van recruiters die grootschalige wervingscampagnes ondersteunen en plannen
▪ Prestatiemanagement: individuen die beleid kunnen ontwikkelen en advies kunnen geven
▪ Training: ontwerp training, gespecialiseerde leveringsbronnen, relatie met externe aanbieders
▪ Comp&Ben: biedt bedrijfspecifiek advies over beloningsbeleid, salarisadministratie, belastingen
5) Voordelen van CofE
▪ Kennis kan worden gedeeld tussen de experts
▪ Er kan een grotere consistentie worden bereikt bij het interpreteren van beleid voor het bedrijf
▪ Deskundig personeel kan efficiënter worden ingezet
3
