• Verkeerd document? Gratis ruilen
  • Geschreven door studenten die geslaagd zijn
  • Direct beschikbaar na je betaling
  • Online lezen of als PDF
  • 4,6 TrustPilot
0
Verkopen
Kies je studieland
Kies je taal
Begin nu gratis Account aanmaken
Om documenten op je verlanglijstje te zetten, moet je ingelogd zijn
Document preview thumbnail
Voorbeeld 4 van de 151 pagina's
Samenvatting

Samenvatting Kernvragen Organisatiewetenschappen (Boek 2)

0,0
(0 beoordelingen)
- verkocht
151 pagina's
2022/2023 Geschreven voor schooljaar
Instelling Tilburg University (UVT)
Vak Kernvragen Organisatiewetenschappen (441082B6)
Document preview thumbnail
Voorbeeld 4 van de 151 pagina's

In het document vind je een samenvatting van Hoofdstuk 1 t/m Hoofdstuk 14 van Organization Theory & Design: An International Perspective. Deze hoofdstukken waren onderdeel van de stof voor het vak Kernvragen Organisatiewetenschappen Tilburg University.

Voorbeeld van de inhoud

,INHOUDSOPGAVE

,HOOFDSTUK 1
1.1 ORGANISATIES IN ACTIE

1.1.1 ONDERWERPEN

Er zullen verschillende onderwerpen aanbod komen, zoals
 Het falen van bedrijven om te reageren of controle uit te oefenen over concurrenten en
klanten in de snelle externe omgeving
 De moeilijkheden bij het doorvoeren van strategische en structurele veranderen om de
doeltreffendheid
 Moeilijkheden om de problemen van grote omvang en bureaucratie het hoofd te bieden
 Gebrek aan adequate kostenbeheersing
 Uitdagingen in verband met een verouderende bedrijfscultuur die innovatie en verandering
verstikte
 Herhaalde inspanningen om zichzelf opnieuw te ontwerpen om deze uitdagingen aan te
gaan
Deze onderwerpen zijn illustratief voor de problemen waarmee de organisatietheorie zich
bezighoudt.

Organisatietheorie gaat verder dan een managementperspectief en stelt meer fundamentele
vragen over hoe en waarom organisaties zijn ontworpen zoals ze zijn, wie het ontwerp maakt en
autoriseert en wie ook alternatieve ontwerpen kan onderzoeken. Design is niet te herleiden tot een
technische kwestie, het is een inherente politiek die de verdeling van macht en kansen inhoudt.
Welk ontwerp ook wordt berekend als het meest geschikt, efficiënt of effectief, het weerspiegelt de
waarden en prioriteiten van de architecten. De uitvoering van het ontwerp zal afhangen van de
politieke wil om het uit te voeren en het vermogen om de weerstand ertegen te overwinnen.

Alle bedrijven en andere organisaties ondergaan veranderingen die kunnen worden verlicht en
geïnformeerd door theorieën over organisaties en het ontwerp ervan. Op verschillende manieren
staan mensen die verantwoordelijk zijn voor het ontwerp en de ontwikkelen van organisaties en
iedereen die erin werkt voor uitdagingen. Organiseren brengt continu uitdagingen met zich mee in
het licht van onzekerheid en verandering. Geen enkele organisatie is beschermd tegen
veranderingen in technologie, conventies, klantvoorkeuren, beschikbaarheid van voorraden etc.
organiseren is een beladen en kwetsbaar proces. Ontwerpen zijn slechts zo sterk ethisch,
economisch en technisch als de besluitvormers die de primaire verantwoordelijkheid nemen voor
het vormgeven van structuren en culturen. Organisaties zijn niet statisch. Er is een continu proces
van aanpassing nodig als reactie op veranderingen buiten de organisatie. Verandermanagers
trachten die veranderingen te exploiteren of t e beheersen en dragen zo bij aan de veranderingen
die de andere organisaties raken. Organisaties staan voor de uitdaging om manieren te vinden om
zichzelf of hun omgeving te veranderen om technisch, economisch en ethisch responsiever en
effectiever te worden.

organisaties zijn vaak zeer divers, met verschillende afdelingen en facties die in verschillende
richtingen trekken en ook proberen met elkaar samen te werken. Organisaties zijn vaak ook
hiërarchisch en ondemocratisch. Er is dus maar een handvol mensen die daadwerkelijk bepaalde
zaken bepaald. In bedrijven zijn uitvoerende besluitvormers doorgaans primair verantwoording
verschuldigd aan de eigenaren of aandeelhouders en crediteuren. Beslissingen die zij nemen,
kunnen aandacht besteden aan andere belanghebbenden voor zover deze relevant zijn voor de
winstgevende groei van het bedrijf. Deze beslissingen kunnen ook worden gekleurd door de eigen
prioriteiten en voorkeuren van leidinggevende. Er zal dus rekening gehouden moeten worden met
de politieke economie van organisaties. Dit is een theoretisch kader dat zich richt op twee
belangrijke componenten van organisaties en hun interactie:

1. Het staatsbestel en de economie van organisaties. Dit is de constitutie of de fundamentele
normen van de organisatie en het systeem van autoriteit, macht en invloed.
2. De economie is de economische structuur en het proces van de organisatie. Het gaat hier
dus om het systeem voor het verwerken en omzetten van grondstoffen in goederen en
diensten die de organisatie produceert.

, 1.1.2 HUIDIGE UITDAGINGEN


GLOBALISERING
Met snelle vooruitgang in technologie en communicatie is de tijd die nodig is om invloed uit te
oefenen over de hele wereld teruggebracht van jaren tot slechts enkele seconden. Markten,
technologieën en organisaties raken steeds meer met elkaar verbonden. Het is nu beter mogelijk
om verschillende onderdelen van een organisatie te lokaliseren waar het zakelijk gezien het meest
zinvol is, afhankelijk van berekeningen van waar het beste is om kosten te besparen, inkomsten te
generen en daardoor meer het rendement op het aan de aandeelhouders geïnvesteerde kapitaal te
realiseren. Grote en kleine bedrijven zijn op zoek naar de structuren en processen die hen kunnen
helpen de voordelen van wereldwijde onderlinge afhankelijkheid te plukken en de nadelen te
minimaliseren.

ETHIEK EN SOCIALE VERANTWOORDELIJKHEID
De belangrijkheid van kwesties van ethiek en sociale verantwoordelijkheid – met betrekking tot
zorgen over ecologische duurzaamheid – nemen toe. Met name van bedrijven wordt verwacht dat
zij het voortouw nemen bij het aanpakken van deze problemen. Tegelijkertijd werpt de lijst van
leidinggevende en grote bedrijven die betrokken zijn bij financiële en ethische schandalen een
schaduw over het bedrijfsleven. Door de verschillende schandalen staat leiderschap en leiders
onder druk om hun organisaties en medewerkers te houden aan hogere vormen van ethiek en
competentie.

RESPONSIVITEIT
Een andere belangrijke uitdaging voor organisaties is om snel en slagvaardig te reageren op
veranderingen in de omgeving, organisatiecrisis en verschuivende klantverwachtingen. De
globalisering en de voortschrijdende technologie hebben het tempo versneld waarmee organisaties
in alle sectoren hun interne structuren en systemen moeten aanpassen om nieuwe producten en
diensten te blijven uitrollen die voldoende concurrerend zijn. Innovaties kunnen incrementeel of
disruptief zijn. Technologische innovaties hebben in toenemende mate gecombineerde effecten
gehad, resulterend in de snelle opkomst van nieuwe markten en de plotselinge verdwijning van
andere. Zo moesten bedrijven die afhankelijk waren van massaproductie- en distributietechnieken
zich aanpassen aan d eisen van de klant om producten en diensten af te stemmen op hun
specifieke eisen. Als weerspiegeling van het belang dat wordt gehecht aan ‘customization’ en
branding is de financiële basis van de huidige economie, informatie. Kennis die betrokken is bij het
ontwerpen en coördineren van de productie van producten en de levering van diensten wordt
steeds belangrijker. In dit proces wordt duidelijker dat het uiteindelijk de medewerkers en hun zijn
die de beste kans bieden op organisatorische welvaart. Echter, is de grens tussen het juiste gebruik
van kennis en het zich overgeven aan en ons gokken met andermans geld steeds vager geworden.

DIGITALE WERKPLEK
Organisaties zijn overspoeld door informatietechnologie die van invloed is op hoe ze zijn ontworpen
en beheer en de externe omgevingen waarin ze zaken doen. Daarnaast raken organisaties verstrikt
in elektronische netwerpen. Steeds meer zaken vinden plaats via digitale processen via een
computernetwerk. End-to-end digitale supply chain-netwerken worden gebruikt om contact te
houden met klanten, bestellingen op te nemen, componenten van leveranciers te kopen, te
coördineren met productiepartners en op maat gemaakte producten rechtstreeks naar
consumenten te verzenden. Deze trend naar disintermediatie – waarbij de tussenpersoon vaak
wordt uitgeschakeld door de onbetaalde tijd van de klant te consumeren – treft bijna elke
bedrijfstak. Steeds meer bedrijven en zelfs netwerken van bedrijven delen informatie openlijk
binnen de organisatie, waardoor de besluitvorming kan worden genomen met minder verwijzing
naar de organisatorische hiërarchie. Deze ontwikkelingen betekenen dat een dringende vereiste
van leiderschap in organisaties is om technologisch onderlegd te worden.

DIVERSITEIT
In geavanceerde kapitalistische samenlevingen is de gemiddelde werknemer ouder en zijn er nog
veel vrouwen, etnische minderheden en immigranten op zoek naar werk en
doorgroeimogelijkheden. Deze ontwikkeling brengt een verscheidenheid aan uitdagingen met zich
mee, waaronder het volledig erkennen en omarmen van diversiteit, het balanceren van werk en
gezien en het omgaan met de verschillen die samenhangen met verschillende culturele stijlen.
Mensen met verschillende etnische en culturele achtergronden bieden verschillende stijlen van
interactie en werken. Het beheren van diversiteit kan een van de meest lonende uitdagingen zijn

Inhoudsopgave

  1. 01 1.1 Organisaties in actie 3
    1. 1.1.1 Onderwerpen 3
    2. 1.1.2 Huidige uitdagingen 4
  2. 02 1.2 Wat is een organisatie? 6
    1. 1.1.1 definitie 6
    2. 1.1.2 soorten organisaties 7
    3. 1.1.3 Belang van organisaties 7
  3. 03 1. Doel van dit hoofdstuk 8
    1. 1.1 van gesloten naar open systemen 8
    2. 1.2 Organisatieconfiguratie 9
  4. 04 2. AFmetingen van het organisatieontwerp 10
    1. 2.1 Structurele afmetingen 10
    2. 2.2 Contextuele dimensies 11
    3. 2.3 prestaties en effectiviteit resultaten 11
  5. 05 3. de evolutie van organisatietheorie en ontwerp 13
    1. 3.1 Historische perspectieven 13
    2. 3.2 Hedendaag organisatieontwerp 14
    3. 3.3 EfficiËnte prestaties versus het leren organiseren 14
  6. 06 3.1 Doel van dit hoofdstuk 16
  7. 07 3.2 De rol van strategische richting in organisatieontwerp 16
  8. 08 3.3 Organisatorisch doel 17
    1. 3.3.1 Missie 17
    2. 3.3.2 Operationele doelen 17
    3. 3.3.3 het belang van doelen 18
  9. 09 3.4 een kader voor het selecteren van strategie en ontwerp 18
    1. 3.4.1 Concurrerende strategieën van Porter 18
    2. 3.4.2 Strategietypologie Miles and Snow 20
    3. 3.4.3 Opkomende concepten in bedrijfsstrategie 20
    4. 3.4.4 Hoe strategieën het ontwerp van een organisatie beïnvloeden 20
    5. 3.4.5 Andere factoren die van invloed zijn op het ontwerp van een organisatie 21
  10. 10 3.5 Organisatorische effectiviteit beoordelen 22
  11. 11 3.6 benadering van onvoorziene effectiviteit 22
    1. 3.6.1 Doel benadering 22
    2. 3.6.2 op bronnen gebaseerde benadering 23
    3. 3.6.3 Interne procesbenadering 24
  12. 12 3.7 EEn geïntegreerd effectiviteitsmodel 24
  13. 13 4.1 Organisatiestructuur 26
  14. 14 4.2 Perspectief voor informatieverwerking op structuur 26
    1. 4.2.1 Verticale informatiekoppelingen 27
    2. 4.2.2 Horizontale informatiekoppelingen 27
  15. 15 4.3 Alternatieve voor organisatieontwerp 29
    1. 4.3.1 Vereiste werkzaamheden 29
    2. 4.3.2 Rapportagerelaties 29
    3. 4.3.3 Afdelingsgroeperingsopties 29
  16. 16 4.4 eenvoudig, functioneel, divisional en geografische ontwerpen 30
    1. 4.4.1 EEnvoudige structuur 30
    2. 4.4.2 Functionele structuur 31
    3. 4.4.3 Functionele structuur met horizontale verbindingen 31
    4. 4.4.4 Divisiestructuur 31
    5. 4.4.5 Geografische structuur 32
  17. 17 4.5 matrixstructuur 34
    1. 4.5.1 Voorwaarden voor de Matrix 34
    2. 4.5.2 Sterke en zwakke punten 35
  18. 18 4.6 Horizontale structuur 35
    1. 4.6.1 Kenmerken 36
    2. 4.6.2 Sterke en zwakke punten 36
  19. 19 4.7 Virtuele netwerkstructuur 37
    1. 4.7.1 Hoe de structuur werkt 37
    2. 4.7.2 Sterke en zwakke punten 37
  20. 20 4.8 Hybirde structuur 38
  21. 21 4.9 Toepassingen van constructief ontwerp 38
    1. 4.9.1 Structurele uitlijning 38
    2. 4.9.2 Symptomen van structurele Deficiëntie 39
  22. 22 5.1 Doel van dit hoofdstuk 40
  23. 23 5.2 Het milieudomein 40
    1. 5.2.1 Taakomgeving 40
    2. 5.2.2 Algemene omgeving 41
    3. 5.2.3 Internationale context 41
  24. 24 5.3 Milieuonzekerheid 41
    1. 5.3.1 Eenvoudig-complexe dimensie 42
    2. 5.3.2 Stabiele-onstabiele afmeting 42
    3. 5.3.3 Kader 43
  25. 25 5.4 Aanpassen aan omgevingsonzekerheid 44
    1. 5.4.1 Functies en afdelingen 44
    2. 5.4.2 Buffering en grensoverschrijding 44
    3. 5.4.3 Differentiatie en integratie 45
    4. 5.4.4 Organische versus mechanische beheerprocessen 46
    5. 5.4.5 Planning, prognoses en responsiviteit 46
  26. 26 5.5 Kader voor organisatorische reacties op onzekerheid 47
  27. 27 5.6 Afhankelijkheid van hulpbronnen 48
  28. 28 5.7 Beheersing van milieubronnen 48
    1. 5.7.1 Inter-organisatorische verbanden tot stand brengen 48
    2. 5.7.2 Beheersing van het milieudomein 50
    3. 5.7.3 Organisatie-omgeving integratief kader 51
  29. 29 6.1 Doel van dit hoofdstuk 52
  30. 30 6.2 Organisatorische ecosystemen 52
    1. 6.2.1 Is concurrentie dood? 52
    2. 6.2.2 DE veranderende rol van het management 53
    3. 6.2.3 Interorganisationeel kader 53
  31. 31 6.3 afhankelijkheid van hulpbronnen 54
    1. 6.3.1 Hulpbronnen strategieën 54
    2. 6.3.2 Machtsstrategieën 54
  32. 32 6.4 Samenwerkingsnetwerken 54
    1. 6.4.1 Waarom samenwerken? 55
    2. 6.4.2 Van tegenstanders tot partners 55
  33. 33 6.5 Populaite-ecologie 56
    1. 6.5.1 Organisatievorm en niche 56
    2. 6.5.2 Proces van ecologishce verandering 56
    3. 6.5.3 Strategieën om te overleven 57
  34. 34 6.6 Institutionalisme 58
    1. 6.6.1 De institutionele kijk en organisatieontwerp 58
    2. 6.6.2 Institutionele gelijkenis 58
  35. 35 7.1 Doel van dit hoofdstuk 60
  36. 36 7.2 De global Arena betreden 60
    1. 7.2.1 Motivaties voor wereldwijde expansie 60
    2. 7.2.2 Stadia voor wereldwijde expansie 61
    3. 7.2.3 Wereldwijde expansie door internationaal strategisch allianties 62
  37. 37 7.2 structuur ontwerpen die past bij de wereldwijde strategie 62
    1. 7.2.1 Model van wereldwijde en lokale kansen 62
    2. 7.2.2 Internationale divisie 63
    3. 7.2.3 Wereldwijde productdivisiestructuur 64
    4. 7.2.4 Wereldwijde geografische divisiestructuur 64
    5. 7.2.5 Globale matrixstructuur 65
  38. 38 7.3 Wereldwijde capaciteiten opbouwen 65
    1. 7.3.1 De wereldwijde organisatorische uitdaging 65
    2. 7.3.2 Wereldwijde coördinatiemechanismen 67
  39. 39 7.4 Culturele verschillen in coördinatie en controle 68
    1. 7.4.1 Nationale waardesystemen 68
    2. 7.4.2 Drie nationale benaderingen van coördinatie en controle 68
  40. 40 7.5 HEt transnationale organisatiemodel 69
  41. 41 7.6 Nieuwe benaderingen van wereldwijd organisatieontwerp 71
    1. 7.6.1 Dragon Multinationals 71
    2. 7.6.2 Waardeketens 71
  42. 42 8.1 Doel van dit hoofdstuk 73
  43. 43 8.2 Kernorganisatie Productietechnologie 74
    1. 8.2.1 Productiebedrijven 74
    2. 8.2.2 Strategie, technologie en prestaties 75
  44. 44 8.3 Hedendaagse toepassingen 76
    1. 8.3.1 Flexibele productiesystemen 76
    2. 8.3.2 Lean productie 77
    3. 8.3.3 Prestaties en structurele implicaties 77
  45. 45 8.4 Kernorganisaties Servicetechnologie 78
    1. 8.4.1 Servicebedrijven 78
    2. 8.4.2 De serviceorganisatie ontwerpen 78
  46. 46 8.5 Niet-kernafdeling technologie 79
    1. 8.5.1 Verscheidenheid 79
    2. 8.5.2 Analyseerbaarheid 79
    3. 8.5.3 Kader 79
  47. 47 8.6 Afdelingsontwerp 80
  48. 48 8.7 Onderlinge afhankelijkheid van workflow tussen afdelingen 81
    1. 8.7.1 Soorten 81
    2. 8.7.2 Structurele prioriteit 82
    3. 8.7.3 Structurele implicaties 82
  49. 49 8.8 Impact van technologie op baanontwerp 83
    1. 8.8.1 Taakontwerp 83
    2. 8.8.2 Sociotechnische systemen 83
  50. 50 9.1 Doel van dit hoofdstuk 84
  51. 51 9.2 Evolutie van informatie technologie 84
  52. 52 9.3 Informatie voor besluitvorming en controle 85
    1. 9.3.1 Organisatorische besluitvorming 86
    2. 9.3.2 Feedbackcontrole model 86
    3. 9.3.3 Managementcontrole systeem 87
    4. 9.3.4 The balance scorecard 88
  53. 53 9.4 Strategische waarde toevoegen: interne coördinatie versterken 89
    1. 9.4.1 Intranetten 89
    2. 9.4.2 Enterprice Resource planning (ERP) 89
    3. 9.4.3 Kennisbeheer 91
  54. 54 9.5 Strategische waarde toevoegen: externe verhoudingen versterken 92
    1. 9.5.1 de geïntergreerde onderneming 92
    2. 9.5.2 Klantrelatiebheeer 92
    3. 9.5.3 ontwerp van e-businessorganisatie 93
  55. 55 9.6 IT-impact op organisatieontwerp 94
  56. 56 9.7 Toekomstige trends 95
  57. 57 1. Doel van dit hoofdstuk 96
  58. 58 2. Organisatiegrootte: is groter beter? 96
    1. 2.1 Druk voor groei 96
    2. 2.2 Dilemma's van groot formaat 96
  59. 59 3. Organisatorische levenscyclus 99
    1. 3.1 Stadia van levenscyclusontwikkeling 99
  60. 60 4. Organisatorische bureaucratie en controle 100
    1. 4.1 Wat is bureaucratie? 100
    2. 4.2 Grootte en structurele controle 101
  61. 61 5. Bureaucratie in een veranderende wereld 101
    1. 5.1 Tijdelijke systemen organiseren voor flexibiliteit en innovatie 102
    2. 5.2 Andere benaderingen om bureaucratie te verminderen 102
  62. 62 6. Organisatorische achteruitgang en inkrimping 104
    1. 6.1 Definitie en oorzaken 104
    2. 6.2 Een model van achteruitgangsstadia 104
    3. 6.3 Inkrimping implementatie 105
  63. 63 11.1 Doel van het hoofdstuk 106
  64. 64 11.2 Organisatiecultuur 106
    1. 11.2.1 Wat is een organisatiecultuur? 106
    2. 11.2.2 Opkomst en doel van cultuur 106
    3. 11.2.3 Cultuur interpreteren 107
  65. 65 11.3 Organisatieontwerp en cultuur 108
    1. 11.3.1 Aanpassingsvermogen 108
    2. 11.3.2 De missiecultuur 108
    3. 11.3.3 De clancultuur 108
    4. 11.3.4 de bureaucratische cultuur 109
    5. 11.3.5 Cultuursterkte en organisatorische subculturen 109
  66. 66 11.4 ORganisatiecultuur, leren en presteren 109
  67. 67 11.5 Ethische waarden en sociale verantwoordelijkheid 110
    1. 11.5.1 Bronnen van individuele ethische principes 110
    2. 11.5.2 Bestuurlijke ethiek en sociale verantwoordelijkheid 110
    3. 11.5.3 Loont het om goed te zijn? 111
  68. 68 11.6 Bronnen van ethische waarden in organisaties 111
    1. 11.6.1 Persoonlijke ethiek 111
    2. 11.6.2 Organisatiecultuur 111
    3. 11.6.3 Organisatorische systemen 112
    4. 11.6.4 Externe belanghebbenden 112
  69. 69 11.7 Hoe leiders cultuur en ethiek vormgeven 112
    1. 11.7.1 Op waarden gebaseerd leiderschap 112
    2. 11.7.2 Formele structuur en systemen 112
  70. 70 11.8 bedrijfscultuur en ethiek in een mondiale omgeving 114
  71. 71 12.1. Doel van dit hoofdstuk 115
  72. 72 12.2. Innoveren of verdwijnen: de strategische rol van verandering 115
    1. 12.2.1 Incrementele versus radicale verandering 115
    2. 12.2.2 Strategische soorten verandering 116
  73. 73 12.3. Elementen voor succesvolle verandering 117
  74. 74 12.4. Technologie verandering 118
    1. 12.4.1 De ambidextere benadering 118
    2. 12.4.2 Technieken om technologische verandering aan te moedigen 118
  75. 75 12.5. Nieuwe producten en diensten 119
    1. 12.5.1 Succespercentage van nieuwe producten 119
    2. 12.5.2 Redenen voor het succes van nieuwe producten 119
    3. 12.5.3 Horizontaal coördinatiemodel 120
    4. 12.5.4 Concurrentievoordeel behalen: de noodzaak van snelheid 120
  76. 76 12.6. Strategie en structuurverandering 122
    1. 12.6.1 De dual-core-benadering 122
    2. 12.6.2 Organisatieontwerp voor het implementeren van administratieve wijziging 122
  77. 77 12.7. Cultuurverandering 123
    1. 12.7.1 Krachten voor cultuurverandering 123
    2. 12.7.2 Organisatieontwikkeling en cultuurverandering interventies 124
  78. 78 12.8. Strategieën voor het implementeren van verandering 125
    1. 12.8.1 Leiderschap voor verandering 125
    2. 12.8.2 Belemmeringen om te veranderen 126
    3. 12.8.3 Technieken voor implementatie 126
  79. 79 13.1 Doel van dit hoofdstuk 128
  80. 80 13.2 Definities 128
  81. 81 13.3 Individuele besluitvorming 129
    1. 13.3.1 Rationele benadering 129
    2. 13.3.2 Begrensd rationaliteitsperspectief 130
  82. 82 13.4 Organisatorische besluitvorming 131
    1. 13.4.1 Managementwetenschapsbenadering 131
    2. 13.4.2 Carnegie Model 132
    3. 13.4.3 Model voor incrementeel besluitvormingsproces 133
  83. 83 13.5 De lerende organisatie 135
    1. 13.5.1 Combinatie van het incrementele proces en Carnegie-modellen 135
    2. 13.5.2 Vuilnisbak Model 135
  84. 84 13.6 Besluitvormingskader voor onvoorziene omstandigheden 137
    1. 13.6.1 Probleemconsensus 137
    2. 13.6.2 Technische kennis over oplossingen 137
    3. 13.6.3 Contingency Framework 137
    4. 13.6.4 Verschillende soorten besluitvormingsbenaderingen 139
  85. 85 13.7 Bijzondere beslissingsomstandigheden 140
    1. 13.7.1 Hoge snelheidsomgevingen 140
    2. 13.7.2 Beslisfouten en leren 140
    3. 13.7.3 Escalerende toewijding 141
  86. 86 14.1 Doel van dit hoofdstuk 141
  87. 87 14.2 Conflicten tussen groepen in organisaties 141
    1. 14.2.1 Bronnen van conflicten 141
    2. 14.2.2 Rationeel versus politiek model 142
  88. 88 14.3 Macht en organisaties 143
    1. 14.3.1 Individuele versus organisatorische kracht 143
    2. 14.3.2 Macht versus Autoriteit 143
    3. 14.3.3 Verticale krachtbronnen 144
    4. 14.3.4 Horizontale krachtbronnen 145
  89. 89 14.4. Politieke processen in organisaties 146
    1. 14.4.1 Definitie 146
    2. 14.4.2 Wanneer wordt politieke activiteit gebruikt? 147
  90. 90 14.5 Macht, politiek en samenwerking gebruiken 147
    1. 14.5.1 Tactiek om macht te vergroten 147
    2. 14.5.2 Politieke tactieken om macht te gebruiken 148
    3. 14.5.3 Tactieken om de samenwerking te verbeteren 150
Gekoppeld boek
image
Richard L. Daft, Hugh Willmott Organization Theory & Design
Uitgever: Onbekend ISBN: 9781473765900 Druk: 4

Documentinformatie

Studie
Personeelswetenschappen
Heel boek samengevat?
Ja
Geüpload op
27 november 2025
Aantal pagina's
151
Geschreven in
2022/2023
Type
Samenvatting
Meld schending auteursrecht
€5,99
Verkeerd document? Gratis ruilen Binnen 14 dagen na aankoop en voor het downloaden kun je een ander document kiezen. Je kunt het bedrag gewoon opnieuw besteden.
Geschreven door studenten die geslaagd zijn
Direct beschikbaar na je betaling
Online lezen of als PDF
Seller avatar
anoukjetimmermans
Verkocht
3
Volgers
0
Items
8
Laatst verkocht
1 maand geleden
advertisement banner
Echte notities, van echte studenten
Elk document op Stuvia is geschreven door een medestudent die hetzelfde vak deed. Zo leer je van iemand die het al heeft gehaald.

Gerelateerde vakken

Onderwerpen

Meer vakken binnen Tilburg University (UVT) > Personeelswetenschappen

Waarom studenten kiezen voor Stuvia

Gemaakt door medestudenten, geverifieerd door reviews

Kwaliteit die je kunt vertrouwen: geschreven door studenten die slaagden en beoordeeld door anderen die dit document gebruikten.

Niet tevreden? Kies een ander document

Geen zorgen! Je kunt voor hetzelfde geld direct een ander document kiezen dat beter past bij wat je zoekt.

Betaal zoals je wilt, start meteen met leren

Geen abonnement, geen verplichtingen. Betaal zoals je gewend bent via iDeal of creditcard en download je PDF-document meteen.

Student with book image

“Gekocht, gedownload en geslaagd. Zo makkelijk kan het dus zijn.”

Alisha Student

Bezig met je bronvermelding?

Maak nauwkeurige citaten in APA, MLA en Harvard met onze gratis bronnengenerator.

Meer weten Bronvermelding maken
Bezig met je bronvermelding?

Veelgestelde vragen