Arbeid, bedrijf en maatschappij
e
Dr. A. L. Mok 6 druk
H6 – In discussie met taylorisme en fordisme
Na de tweede wereldoorlog werd de discussie met het taylorisme en ook met het fordisme aangegaan
door arbeidssociologen, personeelsfunctionarissen en bedrijfskundigen in verschillende landen en
vanuit verschillende gezichtspunten.
Paternalisme: immers weten wat goed is voor de mensen zonder ze zelf te vragen.
Humanrelationsbeweging kwam in de wereld, met een mensbeeld dat de nadruk legde op de mens
als sociabel wezen, dat goede menselijke relaties en een prettige omgang met collega’s belangrijker
vindt dan de financiële prikkels.
Hawthorne-experimenten het uitgangspunt van deze experimenten was de aanname van
psychologen dat vooral de fysische omgeving van het werk van invloed is op de tevredenheid en de
productiviteit. De onderzoekers ontdekten het Hawthorne-effect: het feit alleen al dat mensen weten
dat het management zich met hun arbeidssituatie bezighoudt en dat de leidinggevende aandacht voor
ze hebben, heeft positieve gevolgen voor het arbeidsmoreel en daarmee voor de productiviteit. Uit de
Hawthorne-experimenten is de belangstelling van het management voortgekomen voor de menselijke
relaties en het besef van een verband tussen arbeidscultuur en productiviteit. Onder arbeidscultuur
verstaan we het geheel van waarden, normen en opvattingen die mensen ten aanzien van hun arbeid
en zijn omgeving koesteren.
Zonder de human relations is het ontstaan van het moderne personeelsbeleid en wat nu heet
humanresourcemanagement (hrm) niet te duiden.
De humanrelationsbenadering is in feite net zo’n paternalistisch beheersingssysteem kon zijn als
taylorisme en fordisme , met net zo’n gebrek aan integratie van werknemers in het productieproces.
Mayo, Routhlisberger en Dickson (1939) stelden dat het arbeidsgedrag van mensen meer gekenmerkt
wordt door het voldoen aan sociale normen dan door het reageren op de geldprikkel.
management prerogatief: Men ging er in het kader van de humanrelationsbenadering van uit de dat
de beslissingen over de inrichting van de arbeidsorganisatie en het arbeidsproces volledig bij het
management hoorden te liggen.
Arbeidstaakbeheersing: domeinen in de arbeidsorganisatie zijn waarover het management het
alleen-beslissingsrecht heeft, zonder inmenging van werknemers en/of vakbonden. Deze domeinen
betreffen de organisatie van het arbeidsproces en de arbeidstaken.
Alleen in de arbeidsvoorwaarden bestaat in die visie onderhandelingsruimte tussen de werknemers en
hun vakbonden aan de ene en de werkgevers en hun vertegenwoordigers aan de andere kant:
arbeidsvoorwaardenbeheersing.
De invloed van de humanrelationsbenadering wordt in de volgende drie punten beschreven:
1. Het feit dat men oog ging krijgen voor de informele aspecten van de samenwerking in het
bedrijf en van daaruit ook voor de formele regelingen daarvan. De personeelsfunctie had een
eigen professionele ideologie nodig en moest kunnen wijzen op successen met betrekking tot
de verhoging van de productiviteit, verbetering van de motivatie van de werknemers en in de
onderhandelingen met de vakbonden. Het sociaal beleid in de onderneming was en is er
veelal op gericht de vakbonden buiten de deur te houden of indien binnen de poort actief hen
de wind uit de zeilen te nemen.
2. De aandacht voor de belevingsaspecten van de arbeid maakte in de tweede plaats de weg vrij
voor allerlei vernieuwingen in de organisatie van de arbeid, die op den duur ook hun weerslag
hadden op de gezagsverhoudingen binnen de bedrijven. Hoewel deze nieuwe vormen de
machtsverhoudingen in arbeidsorganisaties niet wezenlijk veranderen, maakten zij het
lastkarakter van de dagelijkse werksituatie in vergelijking met het bruuske taylorisme wel
dragelijker.
3. De invloed van de humanrelationsbenadering gelegen in het veranderde mensbeeld. Dit
droeg ertoe bij dat de beloning naar prestatie niet meer als voornaamste motiverende factor
werd beschouwd. Daarvoor in de plaats ging men de nadruk leggen op leiderschap en de
onderlinge verhoudingen binnen de arbeidsgroep. Vooral overdreven optieregelingen en
prestatiebonussen voor het topmanagement worden sterk bekritiseerd (graaicultuur).
In veel humaniseringsstudies werd de nadruk gelegd op de zelfverwerkelijking in de arbeid en de
mogelijkheid tot ontplooiing van de capaciteiten van werknemers. Humane arbeid is arbeid die
e
Dr. A. L. Mok 6 druk
H6 – In discussie met taylorisme en fordisme
Na de tweede wereldoorlog werd de discussie met het taylorisme en ook met het fordisme aangegaan
door arbeidssociologen, personeelsfunctionarissen en bedrijfskundigen in verschillende landen en
vanuit verschillende gezichtspunten.
Paternalisme: immers weten wat goed is voor de mensen zonder ze zelf te vragen.
Humanrelationsbeweging kwam in de wereld, met een mensbeeld dat de nadruk legde op de mens
als sociabel wezen, dat goede menselijke relaties en een prettige omgang met collega’s belangrijker
vindt dan de financiële prikkels.
Hawthorne-experimenten het uitgangspunt van deze experimenten was de aanname van
psychologen dat vooral de fysische omgeving van het werk van invloed is op de tevredenheid en de
productiviteit. De onderzoekers ontdekten het Hawthorne-effect: het feit alleen al dat mensen weten
dat het management zich met hun arbeidssituatie bezighoudt en dat de leidinggevende aandacht voor
ze hebben, heeft positieve gevolgen voor het arbeidsmoreel en daarmee voor de productiviteit. Uit de
Hawthorne-experimenten is de belangstelling van het management voortgekomen voor de menselijke
relaties en het besef van een verband tussen arbeidscultuur en productiviteit. Onder arbeidscultuur
verstaan we het geheel van waarden, normen en opvattingen die mensen ten aanzien van hun arbeid
en zijn omgeving koesteren.
Zonder de human relations is het ontstaan van het moderne personeelsbeleid en wat nu heet
humanresourcemanagement (hrm) niet te duiden.
De humanrelationsbenadering is in feite net zo’n paternalistisch beheersingssysteem kon zijn als
taylorisme en fordisme , met net zo’n gebrek aan integratie van werknemers in het productieproces.
Mayo, Routhlisberger en Dickson (1939) stelden dat het arbeidsgedrag van mensen meer gekenmerkt
wordt door het voldoen aan sociale normen dan door het reageren op de geldprikkel.
management prerogatief: Men ging er in het kader van de humanrelationsbenadering van uit de dat
de beslissingen over de inrichting van de arbeidsorganisatie en het arbeidsproces volledig bij het
management hoorden te liggen.
Arbeidstaakbeheersing: domeinen in de arbeidsorganisatie zijn waarover het management het
alleen-beslissingsrecht heeft, zonder inmenging van werknemers en/of vakbonden. Deze domeinen
betreffen de organisatie van het arbeidsproces en de arbeidstaken.
Alleen in de arbeidsvoorwaarden bestaat in die visie onderhandelingsruimte tussen de werknemers en
hun vakbonden aan de ene en de werkgevers en hun vertegenwoordigers aan de andere kant:
arbeidsvoorwaardenbeheersing.
De invloed van de humanrelationsbenadering wordt in de volgende drie punten beschreven:
1. Het feit dat men oog ging krijgen voor de informele aspecten van de samenwerking in het
bedrijf en van daaruit ook voor de formele regelingen daarvan. De personeelsfunctie had een
eigen professionele ideologie nodig en moest kunnen wijzen op successen met betrekking tot
de verhoging van de productiviteit, verbetering van de motivatie van de werknemers en in de
onderhandelingen met de vakbonden. Het sociaal beleid in de onderneming was en is er
veelal op gericht de vakbonden buiten de deur te houden of indien binnen de poort actief hen
de wind uit de zeilen te nemen.
2. De aandacht voor de belevingsaspecten van de arbeid maakte in de tweede plaats de weg vrij
voor allerlei vernieuwingen in de organisatie van de arbeid, die op den duur ook hun weerslag
hadden op de gezagsverhoudingen binnen de bedrijven. Hoewel deze nieuwe vormen de
machtsverhoudingen in arbeidsorganisaties niet wezenlijk veranderen, maakten zij het
lastkarakter van de dagelijkse werksituatie in vergelijking met het bruuske taylorisme wel
dragelijker.
3. De invloed van de humanrelationsbenadering gelegen in het veranderde mensbeeld. Dit
droeg ertoe bij dat de beloning naar prestatie niet meer als voornaamste motiverende factor
werd beschouwd. Daarvoor in de plaats ging men de nadruk leggen op leiderschap en de
onderlinge verhoudingen binnen de arbeidsgroep. Vooral overdreven optieregelingen en
prestatiebonussen voor het topmanagement worden sterk bekritiseerd (graaicultuur).
In veel humaniseringsstudies werd de nadruk gelegd op de zelfverwerkelijking in de arbeid en de
mogelijkheid tot ontplooiing van de capaciteiten van werknemers. Humane arbeid is arbeid die
