Samenvatting
Verandermanagem
ent
,Verandermanagement
Hoofdstuk 1 Het Integraal Organisatie en Veranderingsmodel
1.1 De fit & het IOV-model
Van een fit is sprake wanneer op een gegeven moment alle voorwaarden om een
organisatie succesvol te kunnen laten functioneren goed bij elkaar passen en/of
op elkaar zijn afgestemd. Wij gebruiken daarbij het model van de
bestaansvoorwaarden. Het ontwerpen en implementeren van nieuwe fits wort
vergemakkelijkt als de manager het IOV-model gebruikt. Het IOV model is het
integraal organisatie en veranderingsmodel. Het stelt je in staat
organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen, of het nu gaat om kleine of
grote organisatieveranderingen. In de kern bestaat het model uit de volgende
tien elementen:
1. De fit
Hier beantwoorden we de vraag waarom de huidige organisatorische situatie of
fit niet meer naar behoren functioneert.
2. Niveaus van verandering
Bij dit element gaan we de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie op
verschillende organisatorische niveaus concretiseren tot het niveau dat ook de
uitvoerende medewerkers weten wat de veranderingen voor hen aan andere,
nieuwe gedragingen inhoudt drie organisatorische niveaus: strategisch beleid
(richten), functies en ordening erbinnen (inrichten) en functioneren (verrichten).
3. Verandervermogen
Hierbij onderzoeken we in welke mate de organisatie in staat is de verandering
tot stand te brengen, waarbij we ingaan op de voornaamste factoren die het
vermogen bepalen. De bepalende aspecten van verandervermogen zijn:
organisatiekenmerken, aard van de relaties tussen medewerkers in de
organisatie, organisatiecultuur en weerstand tegen veranderingen.
4. Veranderingsstrategieën
Hier komt de vraag aan de orde hoe we, gegeven de totale verandersituatie, de
verandering in hoofdlijnen gaan aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces
Nadat je in hoofdlijnen hebt bepaald hoe je de verandering aanpakt, ga je
vervolgens de hoofdlijnen verder concretiseren.
6. Instrumentatie aan het veranderproces
De gekozen aanpak verschaft het raamwerk voor de inzet van het geheel aan
instrumenten die je na een analyse van de betrokken stakeholders, individuen en
groepen kunt inzetten om de verandering te doen slagen.
7. De leider als veranderaar
Bij het doorvoeren van veranderingen speelt de leider of manager een
belangrijke rol.
8. Functionele relaties
1
, De vraag die hier aan de orde komt is hoe je zo goed mogelijk deze relaties kunt
onderhouden om uiteindelijk je veranderingsplannen door te voeren.
9. Evaluatie
Het is gerechtvaardigd ons op enige moment af te vragen of we wel datgene
bereikt hebben wat we wilden bereiken. Niet alleen achteraf, maar ook
tussentijds.
10. Veranderplan
Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen in het
veranderplan.
1.2 Bestaansvoorwaarden
Onderbouwde uitspraken doen over het (dis)functioneren, het vaststellen wat er
aan de hand is, noemt men de diagnose. De diagnose leidt tot het vaststellen van
de huidige-ongewenste-situatie en haar mogelijke oorzaken. Wij stellen de
organisatiediagnose op met behulp van een diagnose-instrument dat gebaseerd
is op het organisatiekundige model van de bestaansvoorwaarden (Lubbering,
2013). In dat model gaat het om drie bestaansvoorwaarden die bij goed
functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de toestand van de
omgeving waarin de organisatie functioneert. De drie bestaansvoorwaarden zijn:
1. Het bestaansrecht
Dit betekent dat de organisatie in staat is die producten en/of diensten te leveren
die de afnemers wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de
organisatie kan voortbestaan.
2. De inrichting
Dat houdt in dat de organisatie beschikt over die competenties en middelen dat
het bestaansrecht wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid
Dat wil zeggen dat de mensen in de organisatie gemotiveerd zijn en blijven om
bij te dragen aan het voorbestaan van de organisatie.
Als de drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een fit van de
bestaansvoorwaarden. Er is sprake van een organisatiekundig probleem als de
bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd.
1.3 verzanden van veranderingsprocessen
Een van de oorzaken waardoor veranderingsprocessen nogal eens verzanden is
dat medewerkers zeggen dat ze niet begrijpen waarom het management de
verandering eigenlijk wil. In de praktijk zien we aan deze situatie van onbegrip
vaak twee belangrijke factoren ten grondslag liggen. De eerste factor is dat het
management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken. De tweede factor betreft de
ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers omdat zij
die ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
2
Verandermanagem
ent
,Verandermanagement
Hoofdstuk 1 Het Integraal Organisatie en Veranderingsmodel
1.1 De fit & het IOV-model
Van een fit is sprake wanneer op een gegeven moment alle voorwaarden om een
organisatie succesvol te kunnen laten functioneren goed bij elkaar passen en/of
op elkaar zijn afgestemd. Wij gebruiken daarbij het model van de
bestaansvoorwaarden. Het ontwerpen en implementeren van nieuwe fits wort
vergemakkelijkt als de manager het IOV-model gebruikt. Het IOV model is het
integraal organisatie en veranderingsmodel. Het stelt je in staat
organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen, of het nu gaat om kleine of
grote organisatieveranderingen. In de kern bestaat het model uit de volgende
tien elementen:
1. De fit
Hier beantwoorden we de vraag waarom de huidige organisatorische situatie of
fit niet meer naar behoren functioneert.
2. Niveaus van verandering
Bij dit element gaan we de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie op
verschillende organisatorische niveaus concretiseren tot het niveau dat ook de
uitvoerende medewerkers weten wat de veranderingen voor hen aan andere,
nieuwe gedragingen inhoudt drie organisatorische niveaus: strategisch beleid
(richten), functies en ordening erbinnen (inrichten) en functioneren (verrichten).
3. Verandervermogen
Hierbij onderzoeken we in welke mate de organisatie in staat is de verandering
tot stand te brengen, waarbij we ingaan op de voornaamste factoren die het
vermogen bepalen. De bepalende aspecten van verandervermogen zijn:
organisatiekenmerken, aard van de relaties tussen medewerkers in de
organisatie, organisatiecultuur en weerstand tegen veranderingen.
4. Veranderingsstrategieën
Hier komt de vraag aan de orde hoe we, gegeven de totale verandersituatie, de
verandering in hoofdlijnen gaan aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces
Nadat je in hoofdlijnen hebt bepaald hoe je de verandering aanpakt, ga je
vervolgens de hoofdlijnen verder concretiseren.
6. Instrumentatie aan het veranderproces
De gekozen aanpak verschaft het raamwerk voor de inzet van het geheel aan
instrumenten die je na een analyse van de betrokken stakeholders, individuen en
groepen kunt inzetten om de verandering te doen slagen.
7. De leider als veranderaar
Bij het doorvoeren van veranderingen speelt de leider of manager een
belangrijke rol.
8. Functionele relaties
1
, De vraag die hier aan de orde komt is hoe je zo goed mogelijk deze relaties kunt
onderhouden om uiteindelijk je veranderingsplannen door te voeren.
9. Evaluatie
Het is gerechtvaardigd ons op enige moment af te vragen of we wel datgene
bereikt hebben wat we wilden bereiken. Niet alleen achteraf, maar ook
tussentijds.
10. Veranderplan
Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen in het
veranderplan.
1.2 Bestaansvoorwaarden
Onderbouwde uitspraken doen over het (dis)functioneren, het vaststellen wat er
aan de hand is, noemt men de diagnose. De diagnose leidt tot het vaststellen van
de huidige-ongewenste-situatie en haar mogelijke oorzaken. Wij stellen de
organisatiediagnose op met behulp van een diagnose-instrument dat gebaseerd
is op het organisatiekundige model van de bestaansvoorwaarden (Lubbering,
2013). In dat model gaat het om drie bestaansvoorwaarden die bij goed
functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de toestand van de
omgeving waarin de organisatie functioneert. De drie bestaansvoorwaarden zijn:
1. Het bestaansrecht
Dit betekent dat de organisatie in staat is die producten en/of diensten te leveren
die de afnemers wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de
organisatie kan voortbestaan.
2. De inrichting
Dat houdt in dat de organisatie beschikt over die competenties en middelen dat
het bestaansrecht wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid
Dat wil zeggen dat de mensen in de organisatie gemotiveerd zijn en blijven om
bij te dragen aan het voorbestaan van de organisatie.
Als de drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een fit van de
bestaansvoorwaarden. Er is sprake van een organisatiekundig probleem als de
bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd.
1.3 verzanden van veranderingsprocessen
Een van de oorzaken waardoor veranderingsprocessen nogal eens verzanden is
dat medewerkers zeggen dat ze niet begrijpen waarom het management de
verandering eigenlijk wil. In de praktijk zien we aan deze situatie van onbegrip
vaak twee belangrijke factoren ten grondslag liggen. De eerste factor is dat het
management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken. De tweede factor betreft de
ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers omdat zij
die ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
2
