Heijmans Geleen
groei door
verandering
Naam: D.G.M. Wetzels
Studentennummer: 4690360
Datum: 25 december 2020
Module: Organisatie en verandering NCOI
Moduleopdracht: Groei door verandering. Opleiding: Technische Bedrijfskunde
,Voorwoord
Geachte lezer,
Graag wil ik me aan u voorstellen voordat u mijn eindopdracht gaat lezen: mijn naam is Dennis Wetzels, 42
jaar, getrouwd met Natascha en samen hebben wij drie kinderen, Pim van 10 jaar, Liza en Noor van 9 jaar.
Naast mijn werk en drukke gezinsleven heb ik ook nog tijd om te gaan fietsen op mijn racefiets en af en toe
te gaan duiken. In 2014 heb ik mijn 2* instructeursbrevet voor het duiken behaald en hiervoor zet ik me nog
steeds in bij onze duikvereniging in Maastricht.
In mijn loopbaan ben ik begonnen bij de Koninklijke Marine als matroos technische dienst. Bij terugkomst in
de burgerwereld kreeg ik bij installatiebedrijf Imtech de kans om mij verder te ontwikkelen in de
klimaattechniek (HVAC). Na het faillissement van Imtech ben ik na een aantal switches bij Heijmans Utiliteit
in Geleen terecht gekomen en hier ben ik alweer 4 jaar werkzaam. Ik vervul de functie van werkvoorbereider
met de volgende hoofdtaken: het aansturen van de monteurs, het bestellen en controleren van materialen,
het maken van werkorders en offerten, en het onderhouden van klantcontact. Heijmans heeft mij de
gelegenheid gegeven om de opleiding HBO bachelor Technische Bedrijfskunde te gaan volgen om
voldoende kennis en kunde te ontwikkelen om te kunnen doorgroeien naar het middenkader.
Graag wil ik de vestigingsmanager binnen Heijmans Geleen bedanken voor de tijd die ik tijdens het werk aan
deze moduleopdracht heb kunnen werken, daarnaast bedank ik mijn werkplekbegeleider waar ik met al mijn
vragen terecht kon ondanks zijn drukke agenda. Ik bedank mijn vrouw voor de controle op grammatica, het
geduld en de zorg voor onze kinderen tijdens deze opleiding, mijn docent en medestudenten voor de
ondersteuning en de geleverde feedback tijdens dit onderzoek.
Ik wens u veel leesplezier toe.
Dennis Wetzels
Eijsden, 25 december 2020
, Samenvatting
De aanleiding voor dit verandervraagstuk komt vanuit interne afwegingen, namelijk het niet halen van de
gestelde KPI’s en de afgesproken SLA’s met de klant. Hierdoor is Heijmans genoodzaakt om het proces van
het afhandelen van servicemeldingen voor de klant Koraal te gaan aanpassen. Uit de interne en externe
aanleiding blijkt dat er veranderd moet worden om ervoor te zorgen dat de klant niet de overstap maakt naar
een concurrent.
Uit het gewenste herontwerp blijkt dat de organisatie responsetijden met 33%, functioneel- en definitieve
hersteltijden met 66% wil verbeteren. Om dit te bereiken zal de chef-monteur wel meer taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen toebedeeld. Verder dient de organisatie de controle los te
laten en vertrouwen te geven aan de werknemers.
Middels verschillende analyse technieken is gekeken naar de verandercontext van de organisatie. Door de
stakeholderanalyse uit te voeren, zijn de belanghebbenden in kaart gebracht die met deze verandering te
maken hebben. Uit de kleurentest komt naar voren dat beide veranderaars blauwdruk-denkers zijn. Binnen
de vestiging van Heijmans in Geleen is er geen grote veranderhistorie, de laatste verandering heeft in 2016
plaatsgevonden, toen SAP werd geïmplementeerd; de invoering van dit systeem was een succesvolle
verandering. Om de verandercapaciteit te meten is met de stakeholders de Change Capacity Scan (CCS)
ingevuld. Hieruit blijkt dat de persoonlijke verandergerichtheid en organisatorische
ondersteuning/commitment laag scoren. De CCS kan als gemiddeld worden beschouwd en er heerst een
gunstig veranderklimaat binnen de vestiging in Geleen. Om inzicht te krijgen in de verandercultuur is bij een
groep werknemers een OCAI vragenlijst uitgezet. Uit een analyse van deze vragenlijst blijkt dat er een
Hiërarchische- en Markt cultuur heerst binnen Heijmans Geleen. Met behulp van de DINAMO QuickScan is
bij de stakeholders gekeken naar de veranderbereidheid. Hieruit kunnen we concluderen dat de
veranderbereidheid groot is. Echter is er aandacht nodig voor emotie (willen), interne druk (moeten) en
timing (kunnen).
Uit bovenstaande analyses kan geconcludeerd dat de volgende factoren bevorderend zijn: loyaliteit,
positieve veranderhistorie, vertrouwen, externe noodzaak, hiërarchische- en markt cultuur en het benutten
van nieuwe technologieën. De (persoonlijke) verandergerichtheid, de interne druk en de timing zijn de
belemmerende factoren.
Het veranderdoel van Heijmans is het aanpassen van het servicemeldingsproces om hogere SLA tijden te
behalen en daarmee de klanttevredenheid te laten stijgen. De te hanteren strategie voor het management
van Heijmans is een bottom-up benadering. Mede doordat er een hoge veranderbereidheid, een juiste
verandercultuur heerst en de noodzaak voor de verandering duidelijk is. De veranderstrategie van Caluwé,
de blauwdenker, en Boonstra, interactieve strategie, zijn verschillende strategieën die bij deze verandering
aansluiten.
De basis voor de uitvoering van de verandering zijn de uitgewerkte analyses, de veranderstrategie en de
interventies. De veranderaanpak wordt middels het model van Kotter (achtstappenplan) verder beschreven
en vormt hiermee de rode draad voor de verandering. Nadat het urgentiebesef is doorgedrongen dient er
een leidende coalitie te worden samengesteld, of te wel de projectgroep. Deze projectgroep bestaat uit
leiders en enthousiaste medewerkers. De projectgroep zorgt tijdens de verschillende fasen voor sturing en
borging van het veranderproces en de bijbehorende processen. Het doel is bereikt als we aan de SLA tijden
kunnen voldoen zoals contractueel is afgesproken met Koraal en daarmee de klanttevredenheid is
toegenomen.
NCOI: Organisatie en verandering
groei door
verandering
Naam: D.G.M. Wetzels
Studentennummer: 4690360
Datum: 25 december 2020
Module: Organisatie en verandering NCOI
Moduleopdracht: Groei door verandering. Opleiding: Technische Bedrijfskunde
,Voorwoord
Geachte lezer,
Graag wil ik me aan u voorstellen voordat u mijn eindopdracht gaat lezen: mijn naam is Dennis Wetzels, 42
jaar, getrouwd met Natascha en samen hebben wij drie kinderen, Pim van 10 jaar, Liza en Noor van 9 jaar.
Naast mijn werk en drukke gezinsleven heb ik ook nog tijd om te gaan fietsen op mijn racefiets en af en toe
te gaan duiken. In 2014 heb ik mijn 2* instructeursbrevet voor het duiken behaald en hiervoor zet ik me nog
steeds in bij onze duikvereniging in Maastricht.
In mijn loopbaan ben ik begonnen bij de Koninklijke Marine als matroos technische dienst. Bij terugkomst in
de burgerwereld kreeg ik bij installatiebedrijf Imtech de kans om mij verder te ontwikkelen in de
klimaattechniek (HVAC). Na het faillissement van Imtech ben ik na een aantal switches bij Heijmans Utiliteit
in Geleen terecht gekomen en hier ben ik alweer 4 jaar werkzaam. Ik vervul de functie van werkvoorbereider
met de volgende hoofdtaken: het aansturen van de monteurs, het bestellen en controleren van materialen,
het maken van werkorders en offerten, en het onderhouden van klantcontact. Heijmans heeft mij de
gelegenheid gegeven om de opleiding HBO bachelor Technische Bedrijfskunde te gaan volgen om
voldoende kennis en kunde te ontwikkelen om te kunnen doorgroeien naar het middenkader.
Graag wil ik de vestigingsmanager binnen Heijmans Geleen bedanken voor de tijd die ik tijdens het werk aan
deze moduleopdracht heb kunnen werken, daarnaast bedank ik mijn werkplekbegeleider waar ik met al mijn
vragen terecht kon ondanks zijn drukke agenda. Ik bedank mijn vrouw voor de controle op grammatica, het
geduld en de zorg voor onze kinderen tijdens deze opleiding, mijn docent en medestudenten voor de
ondersteuning en de geleverde feedback tijdens dit onderzoek.
Ik wens u veel leesplezier toe.
Dennis Wetzels
Eijsden, 25 december 2020
, Samenvatting
De aanleiding voor dit verandervraagstuk komt vanuit interne afwegingen, namelijk het niet halen van de
gestelde KPI’s en de afgesproken SLA’s met de klant. Hierdoor is Heijmans genoodzaakt om het proces van
het afhandelen van servicemeldingen voor de klant Koraal te gaan aanpassen. Uit de interne en externe
aanleiding blijkt dat er veranderd moet worden om ervoor te zorgen dat de klant niet de overstap maakt naar
een concurrent.
Uit het gewenste herontwerp blijkt dat de organisatie responsetijden met 33%, functioneel- en definitieve
hersteltijden met 66% wil verbeteren. Om dit te bereiken zal de chef-monteur wel meer taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen toebedeeld. Verder dient de organisatie de controle los te
laten en vertrouwen te geven aan de werknemers.
Middels verschillende analyse technieken is gekeken naar de verandercontext van de organisatie. Door de
stakeholderanalyse uit te voeren, zijn de belanghebbenden in kaart gebracht die met deze verandering te
maken hebben. Uit de kleurentest komt naar voren dat beide veranderaars blauwdruk-denkers zijn. Binnen
de vestiging van Heijmans in Geleen is er geen grote veranderhistorie, de laatste verandering heeft in 2016
plaatsgevonden, toen SAP werd geïmplementeerd; de invoering van dit systeem was een succesvolle
verandering. Om de verandercapaciteit te meten is met de stakeholders de Change Capacity Scan (CCS)
ingevuld. Hieruit blijkt dat de persoonlijke verandergerichtheid en organisatorische
ondersteuning/commitment laag scoren. De CCS kan als gemiddeld worden beschouwd en er heerst een
gunstig veranderklimaat binnen de vestiging in Geleen. Om inzicht te krijgen in de verandercultuur is bij een
groep werknemers een OCAI vragenlijst uitgezet. Uit een analyse van deze vragenlijst blijkt dat er een
Hiërarchische- en Markt cultuur heerst binnen Heijmans Geleen. Met behulp van de DINAMO QuickScan is
bij de stakeholders gekeken naar de veranderbereidheid. Hieruit kunnen we concluderen dat de
veranderbereidheid groot is. Echter is er aandacht nodig voor emotie (willen), interne druk (moeten) en
timing (kunnen).
Uit bovenstaande analyses kan geconcludeerd dat de volgende factoren bevorderend zijn: loyaliteit,
positieve veranderhistorie, vertrouwen, externe noodzaak, hiërarchische- en markt cultuur en het benutten
van nieuwe technologieën. De (persoonlijke) verandergerichtheid, de interne druk en de timing zijn de
belemmerende factoren.
Het veranderdoel van Heijmans is het aanpassen van het servicemeldingsproces om hogere SLA tijden te
behalen en daarmee de klanttevredenheid te laten stijgen. De te hanteren strategie voor het management
van Heijmans is een bottom-up benadering. Mede doordat er een hoge veranderbereidheid, een juiste
verandercultuur heerst en de noodzaak voor de verandering duidelijk is. De veranderstrategie van Caluwé,
de blauwdenker, en Boonstra, interactieve strategie, zijn verschillende strategieën die bij deze verandering
aansluiten.
De basis voor de uitvoering van de verandering zijn de uitgewerkte analyses, de veranderstrategie en de
interventies. De veranderaanpak wordt middels het model van Kotter (achtstappenplan) verder beschreven
en vormt hiermee de rode draad voor de verandering. Nadat het urgentiebesef is doorgedrongen dient er
een leidende coalitie te worden samengesteld, of te wel de projectgroep. Deze projectgroep bestaat uit
leiders en enthousiaste medewerkers. De projectgroep zorgt tijdens de verschillende fasen voor sturing en
borging van het veranderproces en de bijbehorende processen. Het doel is bereikt als we aan de SLA tijden
kunnen voldoen zoals contractueel is afgesproken met Koraal en daarmee de klanttevredenheid is
toegenomen.
NCOI: Organisatie en verandering
