AOP Samenvatting boek
1.5: uitdagingen en kansen voor GiO
Waar moderne manager mee te maken krijgt:
Reageren op economische zware tijden (In goede tijden: begrijpt hoe je
werknemers moet belonen, tevredenstellen en vasthouden. In slechte
tijden: omgaan met stress, besluitvorming en met moeilijke situaties)
Omgaan met de globalisering (Te maken met detachering, verplaatsing
van werk en omgaan met mensen die anders denken dan zijzelf)
o Meer kans op detachering in het buitenland (Te maken met leiding
over werknemers die heel andere behoeften, ambities en attitudes
hebben dan je gewend was)
o Werken met mensen uit andere culturen (Begrijpen hoe zij gevormd
zijn door hun cultuur, land en religie, en hoe je jouw
managementstijl daarop kunt afstemmen gaat om de verschillen
tussen mensen UIT verschillende landen)
o Omgaan met sociale tegenkrachten (Aanpassen aan de waarden
van de verschillende landen waarbinnen een organisatie opereert)
o De verplaatsing van banen naar lageloonlanden
(Outsourcen/verplaatsen: moeilijk evenwicht te vinden tussen
belangen van organisatie en verantwoordelijkheid tegenover
gemeenschap waarbinnen ze opereren. Reshoring: terughalen van
werkzaamheden naar de westerse wereld).
Leidinggeven aan een divers personeelsbestand (Gaat over verschillen
tussen mensen IN bepaalde landen. Diversiteit niet goed? Grotere kans op
verloop, moeizamere communicatie en meer interpersoonlijke conflicten)
Innovatie en verandering stimuleren (Flexibiliteit, continu werken aan
kwaliteitsverbetering en concurrenten voor zijn met een constante stroom
van innovatieve producten)
Werknemers en het juiste evenwicht tussen werk en privéleven (geen
goede evenwicht? Stress/persoonlijke conflicten, moeilijker krijgen om
meest capabele en gemotiveerde werknemers te werven en te behouden)
Ethischer gedrag (mening vormen over ethische dilemma’s gezond
ethisch klimaat scheppen waarin mensen productief kunnen werken en
waar duidelijkheid heerst over welk gedrag goed/fout is)
Blz. 54 t/m 56: organisaties en criteria van effectiviteit
Een organisatie die
positief scoort op
de in de tabel
opgenomen criteria
is
,AOP Samenvatting boek
effectief=succesvol. In een succesvolle organisatie wordt dus efficiency in het
gebruik van de middelen geconstateerd. Daarnaast vertonen de organisatieleden
van hoog tot laag een hoge mate van satisfactie. Deze 2 criteria zijn met name
gericht op: beoordelen van componenten binnen de organisatie.
Nog 2 componenten zijn – die ons in staat stellen de wisselwerking tussen een
organisatie en haar omgeving te beoordelen – behoeftevoorziening en
zelfhandhaving (flexibiliteit en slagvaardigheid).
Behoeftevoorziening: in hoeverre de organisatie in de behoeften voorziet van
afzonderlijke externe partijen, zodat deze bereid blijven een bijdrage aan de
organisatie te leveren. Behoeftevoorziening kan betrekking hebben op het
leveren van een goed product of een hoge mate van klantgerichtheid.
Zelfhandhaving: de kans dat een organisatie in staat is zichzelf te handhaven
neemt toe naarmate hoger gescoord wordt op efficiency, satisfactie en
behoeftevoorziening – maar andere factoren geven de doorslag: flexibiliteit en
slagvaardigheid. Continuïteit (wisselwerking tussen organisatie en omgeving)
stelt vooral eisen aan het veranderings- en aanpassingsvermogen
(=flexibiliteit) van de organisatie. Daarnaast dient tijdig te worden ingespeeld
op kansen en bedreigingen in de omgeving (=slagvaardigheid) DUS: steeds
tijdig maatregelen genomen om de continuïteit van de organisatie te
waarborgen.
Organisatie-evenwicht: in een succesvolle organisatie zal het totaalbeeld van
de scores een zodanige positieve uitkomst vertonen dat, gegeven hun onderlinge
samenhang, er sprake is van een evenwicht.
Blz. 56 bovenaan doorlezen!
Bereiken van een bepaalde evenwichtswaarde tussen de scores op afzonderlijke
criteria=optimaliseringsprobleem (= de onderlinge samenhang tussen de
criteria is zodanig dat zij elkaar in beginsel zowel positief als negatief kunnen
beïnvloeden).
De gewenste evenwichtswaarde voor de totale effectiviteit is afhankelijk van
wisselende prioriteiten die voortkomen uit gewijzigde situaties.
Hoofdstuk 15: fundamenten van organisatiestructuur
15.2: wat is een organisatiestructuur?
Om een organisatie gedurende kortere/langere tijd goed te kunnen laten werken
aan het doel is er behoefte aan stabiliteit en vaste afspraken. Stabiliteit geleverd
door organisatiestructuur: geeft aan hoe taken formeel verdeeld,
gegroepeerd en gecoördineerd worden.
6 elementen bepalen in samenhang het ontwerp van de organisatiestructuur:
1. Taakspecialisatie: de mate waarin werkzaamheden binnen de organisatie
opgesplitst zijn in deeltaken DUS: een taak wordt opgedeeld in simpele
handelingen die elk door verschillende mensen worden uitgevoerd – i.p.v.
één individu (of kleine groep) alle handelingen achter elkaar te laten
uitvoeren.
Eerst productiviteit erg hoog (door taakspecialisatie: duidelijkheid), maar na
een tijd toch daling (door taakspecialisatie: verveling, vermoeidheid, stress,
slechte kwaliteit, hoge arbeidsverzuim en verloop).
2. Afdelingsvorming: groeperen van werkzaamheden (onder bepaalde
leiding/sturing).
- F-indeling
o Indeling naar aard van de werkzaamheden: indeling naar de
functies die uitgevoerd worden. de namen van de afdelingen
,AOP Samenvatting boek
variëren. Het is efficiënt om specialisten met dezelfde vaardigheid
op één afdeling te plaatsen.
o Indeling naar fase in het proces: elke afdeling is gericht op een
bepaalde fase van de productie.
- Product (P-afdeling): taken worden ingedeeld naar de verschillende
producten die door de organisatie worden geproduceerd. Voordeel:
duidelijkheid over verantwoordelijkheid voor productopbrengsten,
aangezien alle activiteiten voor een bepaald product onder één
manager vallen.
- Geografisch (G-indeling): elke regio (in het zuiden, midden, oosten
van het land) is in feite een afdeling die op grond van een territorium tot
stand is gekomen (bijv. uitzendbureaus).
- Markt (M-indeling): consumentmarkt: neemt het type klant dat de
organisatie wil bereiken als basis. De klanten van elke afdeling hebben
gemeenschappelijke behoeften en problemen, die het best aangepakt
kunnen worden door marktgerichte specialisten.
- Hybride indelingen: maken gebruik van alle genoemde vormen van
afdelingsvorming. Algemeen; laagste niveau in organisatie is vaak F-
indeling, functie, dan proces.
3. Gezagslijn: ononderbroken lijn van gezag die van de top van de
organisatie naar het laagste echelon loopt en aangeeft wie de leiding heeft
over wie (=hiërarchische leiding).
- Bevoegdheid: recht dat iemand op grond van zijn positie heeft om
opdrachten te geven en te verwachten dat die uitgevoerd worden. Elke
managerspositie krijgt een eigen plek binnen de gezagslijn en heeft elke
manager bepaalde bevoegdheden.
- Principe van eenheid van bevel: hierdoor blijft gezagslijn
ononderbroken houdt in dat een werknemer slechts één superieur
heeft aan wie hij rechtstreeks verantwoording schuldig is. Wordt het
doorbroken, wordt de werknemer geconfronteerd met tegenstrijdige
eisen/prioriteiten van verschillende superieuren.
4. Span of control: aan hoeveel ondergeschikten kan een manager efficiënt
en effectief leidinggeven? Hoe breder/groter de span of control, hoe lager
de managementkosten voor de organisatie.
- Bredere spans zijn efficiënter wat de kosten aangaat maar de
effectiviteit daalt: prestaties van werknemers gaan achteruit, omdat de
manager geen tijd meer heeft om iedereen voldoende leiding en
ondersteuning te geven.
- Kleine spans hebben voordelen: manager kan goed toezicht houden.
Ook nadelen: relatief kostbaar, omdat meer managers nodig hebben.
Verticale communicatie wordt ingewikkelder extra niveaus in
hiërarchie belemmeren de besluitvorming en isoleren het
topmanagement. Ook stimuleren ze een te strakke controle en kunnen
ze op die manier de autonomie van werknemers belemmeren.
5. Centralisatie/decentralisatie:
Centralisatie Decentralisatie
Lagere managers voeren alleen de Organisaties die de
opdrachten van het topmanagement besluitvormingsbevoegdheid delegeren
uit binnen de hogerhand gegeven naar de managers die zich het dichtst
kaders. bij de ‘actie’ bevinden.
Decentralisatie: gaat uitsluitend om het formele gezag, problemen worden
sneller opgelost, meer mensen hebben deel genomen aan beslissingen en
ervaren medewerkers minder afstand tot degenen die besluiten nemen die
hen direct aangaan.
, AOP Samenvatting boek
6. Formalisatie van gedrag: de mate waarin de uitvoeringswijze, het tijdstip
en de volgorde van bepaalde taken binnen de organisatie
gestandaardiseerd.
- In een sterk geformaliseerde baan heeft de werknemer vrijwel niets te
zeggen over wat er gedaan wordt, wanneer en hoe.
- Werknemers moeten dezelfde input altijd op precies dezelfde manier
verwerken tot uniforme output.
- Hebben expliciete functieomschrijvingen, talloze regels en duidelijke
procedures voor werkprocessen.
Hoe groter de standaardisatie, hoe minder de werknemer in te brengen
heeft in de manier waarop het werk gedaan moet worden.
In weinig geformaliseerde organisaties is het werkgedrag niet of nauwelijks
geprogrammeerd en hebben mensen veel keuzevrijheid.
Doel organisatiestructuur: reguleren en sturen van het gedrag van de
leden van die organisatie.
15.3: veelvoorkomende organisatieontwerpen
3 veelvoorkomende organisatieontwerpen:
1. De eenvoudige structuur: het is geen uitgebreide structuur; weinig
afdelingsvorming en lage formalisatiegraad, zijn brede spans of control,
slechts 2 of 3 verticale niveaus (organisatie=plat) en één persoon waarbij
de centrale beslissingsbevoegdheid berust. Medewerkers hebben vaak
geen vastomlijnde functies, maar kunnen voor meerdere taken worden
ingezet.
- Voordeel: structuur is snel, flexibel, brengt weinig kosten met zich mee
(geen managers) en het is duidelijk aan wie je verantwoording moet
afleggen.
- Nadeel: alles hangt af van één persoon.
2. De bureaucratie: sterk gespecialiseerde routinetaken, geformaliseerde
regels en voorschriften, taken gegroepeerd in functionele afdelingen,
centraal gezag, een kleine span of control en een besluitvorming die de
gezagslijn volgt (hoge mate van standaardisatie).
- Voordeel: minder managers, klanten worden gelijk behandeld, minimale
duplicatie van personeel en apparatuur, werknemers spreken zelfde taal
als collega.
- Nadeel: conflicten doelen, werkwijzen en regels van functionele
afdelingen worden vaak als belangrijker gevonden dan de
organisatiedoelen. Werknemers weigeren vaak om van de regels af te
wijken (kant-en-klare hokjes te plaatsen).
3. De matrixstructuur: combineert 2 principes voor afdelingsvorming: de
indeling naar functie en de indeling naar product! specialisten op een
bepaald gebied worden bij elkaar gezet
- Voordeel: coördinatie van complexe, onderling afhankelijke activiteiten.
Directe en frequente contact tussen verschillende specialismen zorgt
voor betere communicatie en grotere flexibiliteit. Een efficiënte
toewijzing van expertise.
- Nadeel: Daarnaast aan wie moet je verantwoording afleggen; aan
functionele afdelingshoofd of productmanager (van project)?
Onduidelijkheid, machtsstrijd en stress voor individuen.
1.5: uitdagingen en kansen voor GiO
Waar moderne manager mee te maken krijgt:
Reageren op economische zware tijden (In goede tijden: begrijpt hoe je
werknemers moet belonen, tevredenstellen en vasthouden. In slechte
tijden: omgaan met stress, besluitvorming en met moeilijke situaties)
Omgaan met de globalisering (Te maken met detachering, verplaatsing
van werk en omgaan met mensen die anders denken dan zijzelf)
o Meer kans op detachering in het buitenland (Te maken met leiding
over werknemers die heel andere behoeften, ambities en attitudes
hebben dan je gewend was)
o Werken met mensen uit andere culturen (Begrijpen hoe zij gevormd
zijn door hun cultuur, land en religie, en hoe je jouw
managementstijl daarop kunt afstemmen gaat om de verschillen
tussen mensen UIT verschillende landen)
o Omgaan met sociale tegenkrachten (Aanpassen aan de waarden
van de verschillende landen waarbinnen een organisatie opereert)
o De verplaatsing van banen naar lageloonlanden
(Outsourcen/verplaatsen: moeilijk evenwicht te vinden tussen
belangen van organisatie en verantwoordelijkheid tegenover
gemeenschap waarbinnen ze opereren. Reshoring: terughalen van
werkzaamheden naar de westerse wereld).
Leidinggeven aan een divers personeelsbestand (Gaat over verschillen
tussen mensen IN bepaalde landen. Diversiteit niet goed? Grotere kans op
verloop, moeizamere communicatie en meer interpersoonlijke conflicten)
Innovatie en verandering stimuleren (Flexibiliteit, continu werken aan
kwaliteitsverbetering en concurrenten voor zijn met een constante stroom
van innovatieve producten)
Werknemers en het juiste evenwicht tussen werk en privéleven (geen
goede evenwicht? Stress/persoonlijke conflicten, moeilijker krijgen om
meest capabele en gemotiveerde werknemers te werven en te behouden)
Ethischer gedrag (mening vormen over ethische dilemma’s gezond
ethisch klimaat scheppen waarin mensen productief kunnen werken en
waar duidelijkheid heerst over welk gedrag goed/fout is)
Blz. 54 t/m 56: organisaties en criteria van effectiviteit
Een organisatie die
positief scoort op
de in de tabel
opgenomen criteria
is
,AOP Samenvatting boek
effectief=succesvol. In een succesvolle organisatie wordt dus efficiency in het
gebruik van de middelen geconstateerd. Daarnaast vertonen de organisatieleden
van hoog tot laag een hoge mate van satisfactie. Deze 2 criteria zijn met name
gericht op: beoordelen van componenten binnen de organisatie.
Nog 2 componenten zijn – die ons in staat stellen de wisselwerking tussen een
organisatie en haar omgeving te beoordelen – behoeftevoorziening en
zelfhandhaving (flexibiliteit en slagvaardigheid).
Behoeftevoorziening: in hoeverre de organisatie in de behoeften voorziet van
afzonderlijke externe partijen, zodat deze bereid blijven een bijdrage aan de
organisatie te leveren. Behoeftevoorziening kan betrekking hebben op het
leveren van een goed product of een hoge mate van klantgerichtheid.
Zelfhandhaving: de kans dat een organisatie in staat is zichzelf te handhaven
neemt toe naarmate hoger gescoord wordt op efficiency, satisfactie en
behoeftevoorziening – maar andere factoren geven de doorslag: flexibiliteit en
slagvaardigheid. Continuïteit (wisselwerking tussen organisatie en omgeving)
stelt vooral eisen aan het veranderings- en aanpassingsvermogen
(=flexibiliteit) van de organisatie. Daarnaast dient tijdig te worden ingespeeld
op kansen en bedreigingen in de omgeving (=slagvaardigheid) DUS: steeds
tijdig maatregelen genomen om de continuïteit van de organisatie te
waarborgen.
Organisatie-evenwicht: in een succesvolle organisatie zal het totaalbeeld van
de scores een zodanige positieve uitkomst vertonen dat, gegeven hun onderlinge
samenhang, er sprake is van een evenwicht.
Blz. 56 bovenaan doorlezen!
Bereiken van een bepaalde evenwichtswaarde tussen de scores op afzonderlijke
criteria=optimaliseringsprobleem (= de onderlinge samenhang tussen de
criteria is zodanig dat zij elkaar in beginsel zowel positief als negatief kunnen
beïnvloeden).
De gewenste evenwichtswaarde voor de totale effectiviteit is afhankelijk van
wisselende prioriteiten die voortkomen uit gewijzigde situaties.
Hoofdstuk 15: fundamenten van organisatiestructuur
15.2: wat is een organisatiestructuur?
Om een organisatie gedurende kortere/langere tijd goed te kunnen laten werken
aan het doel is er behoefte aan stabiliteit en vaste afspraken. Stabiliteit geleverd
door organisatiestructuur: geeft aan hoe taken formeel verdeeld,
gegroepeerd en gecoördineerd worden.
6 elementen bepalen in samenhang het ontwerp van de organisatiestructuur:
1. Taakspecialisatie: de mate waarin werkzaamheden binnen de organisatie
opgesplitst zijn in deeltaken DUS: een taak wordt opgedeeld in simpele
handelingen die elk door verschillende mensen worden uitgevoerd – i.p.v.
één individu (of kleine groep) alle handelingen achter elkaar te laten
uitvoeren.
Eerst productiviteit erg hoog (door taakspecialisatie: duidelijkheid), maar na
een tijd toch daling (door taakspecialisatie: verveling, vermoeidheid, stress,
slechte kwaliteit, hoge arbeidsverzuim en verloop).
2. Afdelingsvorming: groeperen van werkzaamheden (onder bepaalde
leiding/sturing).
- F-indeling
o Indeling naar aard van de werkzaamheden: indeling naar de
functies die uitgevoerd worden. de namen van de afdelingen
,AOP Samenvatting boek
variëren. Het is efficiënt om specialisten met dezelfde vaardigheid
op één afdeling te plaatsen.
o Indeling naar fase in het proces: elke afdeling is gericht op een
bepaalde fase van de productie.
- Product (P-afdeling): taken worden ingedeeld naar de verschillende
producten die door de organisatie worden geproduceerd. Voordeel:
duidelijkheid over verantwoordelijkheid voor productopbrengsten,
aangezien alle activiteiten voor een bepaald product onder één
manager vallen.
- Geografisch (G-indeling): elke regio (in het zuiden, midden, oosten
van het land) is in feite een afdeling die op grond van een territorium tot
stand is gekomen (bijv. uitzendbureaus).
- Markt (M-indeling): consumentmarkt: neemt het type klant dat de
organisatie wil bereiken als basis. De klanten van elke afdeling hebben
gemeenschappelijke behoeften en problemen, die het best aangepakt
kunnen worden door marktgerichte specialisten.
- Hybride indelingen: maken gebruik van alle genoemde vormen van
afdelingsvorming. Algemeen; laagste niveau in organisatie is vaak F-
indeling, functie, dan proces.
3. Gezagslijn: ononderbroken lijn van gezag die van de top van de
organisatie naar het laagste echelon loopt en aangeeft wie de leiding heeft
over wie (=hiërarchische leiding).
- Bevoegdheid: recht dat iemand op grond van zijn positie heeft om
opdrachten te geven en te verwachten dat die uitgevoerd worden. Elke
managerspositie krijgt een eigen plek binnen de gezagslijn en heeft elke
manager bepaalde bevoegdheden.
- Principe van eenheid van bevel: hierdoor blijft gezagslijn
ononderbroken houdt in dat een werknemer slechts één superieur
heeft aan wie hij rechtstreeks verantwoording schuldig is. Wordt het
doorbroken, wordt de werknemer geconfronteerd met tegenstrijdige
eisen/prioriteiten van verschillende superieuren.
4. Span of control: aan hoeveel ondergeschikten kan een manager efficiënt
en effectief leidinggeven? Hoe breder/groter de span of control, hoe lager
de managementkosten voor de organisatie.
- Bredere spans zijn efficiënter wat de kosten aangaat maar de
effectiviteit daalt: prestaties van werknemers gaan achteruit, omdat de
manager geen tijd meer heeft om iedereen voldoende leiding en
ondersteuning te geven.
- Kleine spans hebben voordelen: manager kan goed toezicht houden.
Ook nadelen: relatief kostbaar, omdat meer managers nodig hebben.
Verticale communicatie wordt ingewikkelder extra niveaus in
hiërarchie belemmeren de besluitvorming en isoleren het
topmanagement. Ook stimuleren ze een te strakke controle en kunnen
ze op die manier de autonomie van werknemers belemmeren.
5. Centralisatie/decentralisatie:
Centralisatie Decentralisatie
Lagere managers voeren alleen de Organisaties die de
opdrachten van het topmanagement besluitvormingsbevoegdheid delegeren
uit binnen de hogerhand gegeven naar de managers die zich het dichtst
kaders. bij de ‘actie’ bevinden.
Decentralisatie: gaat uitsluitend om het formele gezag, problemen worden
sneller opgelost, meer mensen hebben deel genomen aan beslissingen en
ervaren medewerkers minder afstand tot degenen die besluiten nemen die
hen direct aangaan.
, AOP Samenvatting boek
6. Formalisatie van gedrag: de mate waarin de uitvoeringswijze, het tijdstip
en de volgorde van bepaalde taken binnen de organisatie
gestandaardiseerd.
- In een sterk geformaliseerde baan heeft de werknemer vrijwel niets te
zeggen over wat er gedaan wordt, wanneer en hoe.
- Werknemers moeten dezelfde input altijd op precies dezelfde manier
verwerken tot uniforme output.
- Hebben expliciete functieomschrijvingen, talloze regels en duidelijke
procedures voor werkprocessen.
Hoe groter de standaardisatie, hoe minder de werknemer in te brengen
heeft in de manier waarop het werk gedaan moet worden.
In weinig geformaliseerde organisaties is het werkgedrag niet of nauwelijks
geprogrammeerd en hebben mensen veel keuzevrijheid.
Doel organisatiestructuur: reguleren en sturen van het gedrag van de
leden van die organisatie.
15.3: veelvoorkomende organisatieontwerpen
3 veelvoorkomende organisatieontwerpen:
1. De eenvoudige structuur: het is geen uitgebreide structuur; weinig
afdelingsvorming en lage formalisatiegraad, zijn brede spans of control,
slechts 2 of 3 verticale niveaus (organisatie=plat) en één persoon waarbij
de centrale beslissingsbevoegdheid berust. Medewerkers hebben vaak
geen vastomlijnde functies, maar kunnen voor meerdere taken worden
ingezet.
- Voordeel: structuur is snel, flexibel, brengt weinig kosten met zich mee
(geen managers) en het is duidelijk aan wie je verantwoording moet
afleggen.
- Nadeel: alles hangt af van één persoon.
2. De bureaucratie: sterk gespecialiseerde routinetaken, geformaliseerde
regels en voorschriften, taken gegroepeerd in functionele afdelingen,
centraal gezag, een kleine span of control en een besluitvorming die de
gezagslijn volgt (hoge mate van standaardisatie).
- Voordeel: minder managers, klanten worden gelijk behandeld, minimale
duplicatie van personeel en apparatuur, werknemers spreken zelfde taal
als collega.
- Nadeel: conflicten doelen, werkwijzen en regels van functionele
afdelingen worden vaak als belangrijker gevonden dan de
organisatiedoelen. Werknemers weigeren vaak om van de regels af te
wijken (kant-en-klare hokjes te plaatsen).
3. De matrixstructuur: combineert 2 principes voor afdelingsvorming: de
indeling naar functie en de indeling naar product! specialisten op een
bepaald gebied worden bij elkaar gezet
- Voordeel: coördinatie van complexe, onderling afhankelijke activiteiten.
Directe en frequente contact tussen verschillende specialismen zorgt
voor betere communicatie en grotere flexibiliteit. Een efficiënte
toewijzing van expertise.
- Nadeel: Daarnaast aan wie moet je verantwoording afleggen; aan
functionele afdelingshoofd of productmanager (van project)?
Onduidelijkheid, machtsstrijd en stress voor individuen.
