Inkoop
Samenvatting
,Inhoudsopgave
Deel 1 de strategische plaats van inkoop in het universum .................................................
Hoofdstuk 1: Inkoop, spin in het web .......................................................................... 3
Hoofdstuk 2: Inkoopbeleid en -strategie.................................................................... 11
Hoofdstuk 3: Inkoopportfolio ..................................................................................... 18
Deel 2 Het tactische inkoopproces en de praktische toepassing ..........................................
Hoofdstuk 4: De rol van de interne klant in de inkoop .............................................. 26
Hoofdstuk 5: Selecteren en onderhandelen .............................................................. 33
Hoofdstuk 6: De kleine letters van het inkoopproces ................................................ 37
Deel 3 Het tactische en operationele inkoopproces verder uitgewerkt ................................
Hoofdstuk 7: Europees aanbesteden ......................................................................... 42
Hoofdstuk 8: Bestellen, bewaken en nazorg .............................................................. 48
Hoofdstuk 9: Leveranciers- en contractmanagement................................................ 53
Deel 3 Het tactische en operationele inkoopproces verder uitgewerkt ................................
Paragraaf 12.5: Duurzaam inkopen ............................................................................ 58
2
, Hoofdstuk 1 – Inkoop, spin in het web
1.1 Inleiding
Inkoop wordt tot de ondersteunende processen gerekend. Inkoop kan vanuit de ondersteunende of
secundaire processen een belangrijke bijdrage leveren aan het succes van een organisatie. Inkoop =
alles waar een externe factuur tegenover
Inkoopfunctie: het van externe bronnen betrekken van alle goederen of diensten die noodzakelijk
zijn voor de bedrijfsuitoefening, de bedrijfsvoering en de instandhouding van de organisatie tegen de
voor de organisatie gunstige voorwaarden
1.2 Waardeketen van Porter
Waardenketen is een overzicht van de waarde
activiteiten verdeeld over primaire en secundaire
activiteiten en de marge die daarbij hoort. De
marge kan met de volgende formule achterhaalt
worden: de gecreëerde waarde – de kosten om
waarde te creëren = marge
Waardeketen van Porter!!!
1.2.1 Uitgangspunten
De belangrijkste uitgangspunten van de waardeketen zijn:
1. Inzicht krijgen in de effecten van activiteiten op de kosten en winst van de organisatie
2. Concurrentievoordeel -> onderlinge relaties tussen activiteiten goedkoper of beter uitvoeren
dan de concurrenten.
1.2.2 Primaire activiteiten
Porter maakt een onderverdeling in 5 typen primaire activiteiten:
1. Inkomende logistiek
Deze activiteiten omvat ontvangst, ingangscontrole, kwaliteitscontrole, opslag en
voorraadcontrole.
2. Operationeel management
Hieronder vallen alle activiteiten die erop gericht zijn van grondstoffen, halffabricaten en
componenten eindproducten te maken in het productieproces, door bewerken, assembleren
verpakken en testen.
3. Uitgaande logistiek
Deze activiteiten zijn erop gericht de producten ter beschikking te stellen aan de afnemers.
Voorbeelden van deze activiteiten zijn opslaan, verzendklaar maken en transporteren.
4. Marketing en verkoop
De activiteiten die zijn bedoeld om de producten aan afnemers te verkopen. Voorbeeld van
deze activiteiten, adverteren, persoonlijke verkoop, direct mail, vaststellen prijzen, etc.
5. Service
De activiteiten die zich richt op het onderhouden van de geleverde producten. Hieronder
vallen bijvoorbeeld garantie verlenen, reparaties, bedorven of verkeerde producten
terughalen, etc.
3
,1.2.3 Ondersteunende activiteiten
De ondersteunende, ook wel secundaire activiteiten genoemd, zijn verdeeld over vier typen
activiteiten:
1. Inkoop
De inkoopfunctie verzorgt de inkoop en beschikbaarstelling van alle goederen en diensten
voor zowel de primaire als de secundaire activiteiten.
2. Technologie en ontwikkeling
Technologie omvat zowel productie, producten, processen als informatie en de verbetering
hiervan ten dienste van het primaire en secundaire proces.
3. Humanresourcesmanagement (HRM)
Verantwoordelijk voor alle activiteiten die te maken hebben met het werven, selecteren, in
dienst nemen, betalen, opleiden en uit dienst laten gaan.
4. Infrastructuur organisatie
Dit zijn activiteiten die zich richten op de gehele onderneming en niet een speciale primaire
activiteit. Voorbeelden zijn financiële administratie, facilitair bedrijf, juridische zaken en de
interne accountantsdienst.
Inkoop binnen het primaire proces verschilt van inkoop voor ondersteunende processen zie tabel.
1.3 Rendement van inkoop: wat levert het op?
Het rendement van een onderneming bepaalt
de levensvatbaarheid. Het inkoopvolume
(inkoopaandeel) zijn de kosten van de ingekochte
goederen en diensten ten opzichte van de
kostprijs van eindproducten. Aan de hand van
de DuPont-chart laten we zien wat het effect
is van besparingen in de inkoopgebonden kosten.
Een besparing van 2% op de inkoopgebonden
kosten leidt tot een verbetering van ROI van 12,7%.
4
,Uitgaande van de DuPont-analyse kunnen inkoopbeslissingen twee richtingen uitgaan:
• Marges vergoten door het realiseren van inkoopbesparingen
• Verbeteren van de omloopsnelheid van het netto geïnvesteerde vermogen.
Nog beter is het als je beiden combineert.
Maatregelen om de eerdergenoemde richtingen te bereiken:
• Verleng de betalingstermijn met je leveranciers. Door later te betalen kan geld langer rente
generen (afhankelijk van rentepercentage).
• Schenk extra aandacht aan de kwaliteit van leveringen (zero defects). Verlaagt de
buffervoorraad en reduceert foutieve leveringen.
• Laat leveranciers vaker leveren. Dit reduceert de voorraad op locatie, zorg er wel voor dat de
leverancier niet duurder wordt.
• Besteed kernactiviteiten uit. Maak een kosten en batenanalyse en bekijk of uitbesteden
profijt op levert.
Daarnaast blijkt inkoop ook een barometer voor de economie te kunnen zijn aan de hand van de
Purchasing Managers Index (PMI), deze geeft een beeld van de staat waarin de industrie van een
land verkeert, hierin worden verschillende indices samengevoegd:
- Productie
- Nieuwe orders
- Exportorders
- Ingekocht materiaal
- Inkooprijs
- Werkgelegenheid
- Levertijden
- Voorraad ingekocht materiaal
- Voorraad gereed product
Een PMI-score van onder de 50,0 geeft een daling aan, boven de 50,0 geeft een stijging aan.
1.3.1 Wat kost de inkoop?
Om erachter te komen wat de besparingsmogelijkheden zijn binnen een organisatie moet eerst
worden achterhaalt welke bedragen onder de inkoopgebonden kosten vallen. Dit gebeurt op basis
van kwantitatieve informatie -> de boekhouding; facturen. Analyse op basis van verschillende
producten en diensten die de organisatie inkoopt. De kostensoorten kunnen samengevoegd worden,
gelijksoortige diensten of producten worden inkoopsegmenten deze worden vervolgens weer
geclusterd zie figuur 1.5 voor het proces en figuur 1.4 voor een voorbeeld.
5
,De figuur hieronder geeft een voorbeeld neer van clusters en inkoopsegmenten
Zodra alle gegevens beschikbaar zijn kan over worden gegaan op de ABC-analyse (de echte spend-
analyse). De drie belangrijkste parameters zijn het inkoopvolume (som alle facturen in een jaar), het
aantal leveranciers en het aantal facturen. De inkoopsegmenten worden ingedeeld in 3 categorieën
A, B, C.
A-segmenten
20 procent van de inkoopsegmenten, verantwoordelijk voor 80 procent van het
inkoopvolume
B-segmenten
30 procent van de inkoopsegmenten, verantwoordelijk voor minder dan 20 procent
van het inkoopvolume
C-segmenten
50 procent van de inkoopsegmenten, verantwoordelijk voor een zeer klein deel van het
inkoopvolume
De analyse biedt inzicht in, de mate van invloed van inkoopsegmenten op de kosten en winst, en
welke inkoopsegmenten in het vervolgtraject de meeste aandacht verdienen (A), en welke de minste
(C).
1.3.2 Inkoopaandeel
Het inkoopaandeel is het deel van de kosten van een organisatie, dat betrekking heeft op de
inkoopgebonden activiteiten. Dat percentage varieert van 70% bij handelsbedrijven tot 10% bij
overheden.
6
,1.3.3 Purchasing excellence
Met het MSU-model kan het volwassenheidsniveau van de inkoopfunctie binnen een organisatie,
organisatieonderdeel of geheel van samenwerkende organisaties worden vastgesteld. Verder kunnen
organisaties zich vergelijken met het niveau van de besten ter wereld: het ‘Purchasing Excellence
Niveau’. Op basis van deze meting worden verbeteringstrajecten gedefinieerd om de inkoopfunctie
te professionaliseren.
Elk proces wordt op een schaal van 1 tot 10 beoordeeld (0 voor processen die niet van toepassing
zijn) waar de voldoende norm ligt is afhankelijke van het type organisatie en de branch/sector.
7
, 1.4 Inkoopactieplan
Het inkoopactieplan is een middel waarmee een inkoopafdeling aandacht kan claimen voor de
doelstellingen. Verder kan men met het inkoopactieplan de inkoopfunctie structureel op een hoger
niveau brengen aan de hand van het MSU-inkoopmodel. De doelstelling van het inkoopactieplan
moet zijn dat met inzet van alle denkbare middelen op alle onderdelen van de inkoopfunctie een
structurele verbetering van het inkoopresultaat mogelijk wordt.
1.4.1 Relatie inkoopactieplan en inkoopbeleid
Onderdelen die terugkomen in het inkoopactieplan zijn:
• Strategie
De inkoopdoelen die het management formuleert, de weg die naar die doelen leidt en de relatie met
het algemene organisatiebeleid.
• Structuur
De inrichting van de inkooporganisatie met daarbij behorende taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden.
• Cultuur
De waarden en normen binnen een organisatie in relatie tot de geformuleerde doelstellingen.
• Personeel en vaardigheden
De vakkennis, opleidingen en eigenschappen die men nodig heeft om de inkoopfunctie op een hoger
plan te brengen.
• Systemen en hulpmiddelen
De formele en informele procedures, processen en hulpmiddelen die men vastlegt en doorloopt om
de gewenste inkoop- en organisatieresultaten te bereiken.
8
Samenvatting
,Inhoudsopgave
Deel 1 de strategische plaats van inkoop in het universum .................................................
Hoofdstuk 1: Inkoop, spin in het web .......................................................................... 3
Hoofdstuk 2: Inkoopbeleid en -strategie.................................................................... 11
Hoofdstuk 3: Inkoopportfolio ..................................................................................... 18
Deel 2 Het tactische inkoopproces en de praktische toepassing ..........................................
Hoofdstuk 4: De rol van de interne klant in de inkoop .............................................. 26
Hoofdstuk 5: Selecteren en onderhandelen .............................................................. 33
Hoofdstuk 6: De kleine letters van het inkoopproces ................................................ 37
Deel 3 Het tactische en operationele inkoopproces verder uitgewerkt ................................
Hoofdstuk 7: Europees aanbesteden ......................................................................... 42
Hoofdstuk 8: Bestellen, bewaken en nazorg .............................................................. 48
Hoofdstuk 9: Leveranciers- en contractmanagement................................................ 53
Deel 3 Het tactische en operationele inkoopproces verder uitgewerkt ................................
Paragraaf 12.5: Duurzaam inkopen ............................................................................ 58
2
, Hoofdstuk 1 – Inkoop, spin in het web
1.1 Inleiding
Inkoop wordt tot de ondersteunende processen gerekend. Inkoop kan vanuit de ondersteunende of
secundaire processen een belangrijke bijdrage leveren aan het succes van een organisatie. Inkoop =
alles waar een externe factuur tegenover
Inkoopfunctie: het van externe bronnen betrekken van alle goederen of diensten die noodzakelijk
zijn voor de bedrijfsuitoefening, de bedrijfsvoering en de instandhouding van de organisatie tegen de
voor de organisatie gunstige voorwaarden
1.2 Waardeketen van Porter
Waardenketen is een overzicht van de waarde
activiteiten verdeeld over primaire en secundaire
activiteiten en de marge die daarbij hoort. De
marge kan met de volgende formule achterhaalt
worden: de gecreëerde waarde – de kosten om
waarde te creëren = marge
Waardeketen van Porter!!!
1.2.1 Uitgangspunten
De belangrijkste uitgangspunten van de waardeketen zijn:
1. Inzicht krijgen in de effecten van activiteiten op de kosten en winst van de organisatie
2. Concurrentievoordeel -> onderlinge relaties tussen activiteiten goedkoper of beter uitvoeren
dan de concurrenten.
1.2.2 Primaire activiteiten
Porter maakt een onderverdeling in 5 typen primaire activiteiten:
1. Inkomende logistiek
Deze activiteiten omvat ontvangst, ingangscontrole, kwaliteitscontrole, opslag en
voorraadcontrole.
2. Operationeel management
Hieronder vallen alle activiteiten die erop gericht zijn van grondstoffen, halffabricaten en
componenten eindproducten te maken in het productieproces, door bewerken, assembleren
verpakken en testen.
3. Uitgaande logistiek
Deze activiteiten zijn erop gericht de producten ter beschikking te stellen aan de afnemers.
Voorbeelden van deze activiteiten zijn opslaan, verzendklaar maken en transporteren.
4. Marketing en verkoop
De activiteiten die zijn bedoeld om de producten aan afnemers te verkopen. Voorbeeld van
deze activiteiten, adverteren, persoonlijke verkoop, direct mail, vaststellen prijzen, etc.
5. Service
De activiteiten die zich richt op het onderhouden van de geleverde producten. Hieronder
vallen bijvoorbeeld garantie verlenen, reparaties, bedorven of verkeerde producten
terughalen, etc.
3
,1.2.3 Ondersteunende activiteiten
De ondersteunende, ook wel secundaire activiteiten genoemd, zijn verdeeld over vier typen
activiteiten:
1. Inkoop
De inkoopfunctie verzorgt de inkoop en beschikbaarstelling van alle goederen en diensten
voor zowel de primaire als de secundaire activiteiten.
2. Technologie en ontwikkeling
Technologie omvat zowel productie, producten, processen als informatie en de verbetering
hiervan ten dienste van het primaire en secundaire proces.
3. Humanresourcesmanagement (HRM)
Verantwoordelijk voor alle activiteiten die te maken hebben met het werven, selecteren, in
dienst nemen, betalen, opleiden en uit dienst laten gaan.
4. Infrastructuur organisatie
Dit zijn activiteiten die zich richten op de gehele onderneming en niet een speciale primaire
activiteit. Voorbeelden zijn financiële administratie, facilitair bedrijf, juridische zaken en de
interne accountantsdienst.
Inkoop binnen het primaire proces verschilt van inkoop voor ondersteunende processen zie tabel.
1.3 Rendement van inkoop: wat levert het op?
Het rendement van een onderneming bepaalt
de levensvatbaarheid. Het inkoopvolume
(inkoopaandeel) zijn de kosten van de ingekochte
goederen en diensten ten opzichte van de
kostprijs van eindproducten. Aan de hand van
de DuPont-chart laten we zien wat het effect
is van besparingen in de inkoopgebonden kosten.
Een besparing van 2% op de inkoopgebonden
kosten leidt tot een verbetering van ROI van 12,7%.
4
,Uitgaande van de DuPont-analyse kunnen inkoopbeslissingen twee richtingen uitgaan:
• Marges vergoten door het realiseren van inkoopbesparingen
• Verbeteren van de omloopsnelheid van het netto geïnvesteerde vermogen.
Nog beter is het als je beiden combineert.
Maatregelen om de eerdergenoemde richtingen te bereiken:
• Verleng de betalingstermijn met je leveranciers. Door later te betalen kan geld langer rente
generen (afhankelijk van rentepercentage).
• Schenk extra aandacht aan de kwaliteit van leveringen (zero defects). Verlaagt de
buffervoorraad en reduceert foutieve leveringen.
• Laat leveranciers vaker leveren. Dit reduceert de voorraad op locatie, zorg er wel voor dat de
leverancier niet duurder wordt.
• Besteed kernactiviteiten uit. Maak een kosten en batenanalyse en bekijk of uitbesteden
profijt op levert.
Daarnaast blijkt inkoop ook een barometer voor de economie te kunnen zijn aan de hand van de
Purchasing Managers Index (PMI), deze geeft een beeld van de staat waarin de industrie van een
land verkeert, hierin worden verschillende indices samengevoegd:
- Productie
- Nieuwe orders
- Exportorders
- Ingekocht materiaal
- Inkooprijs
- Werkgelegenheid
- Levertijden
- Voorraad ingekocht materiaal
- Voorraad gereed product
Een PMI-score van onder de 50,0 geeft een daling aan, boven de 50,0 geeft een stijging aan.
1.3.1 Wat kost de inkoop?
Om erachter te komen wat de besparingsmogelijkheden zijn binnen een organisatie moet eerst
worden achterhaalt welke bedragen onder de inkoopgebonden kosten vallen. Dit gebeurt op basis
van kwantitatieve informatie -> de boekhouding; facturen. Analyse op basis van verschillende
producten en diensten die de organisatie inkoopt. De kostensoorten kunnen samengevoegd worden,
gelijksoortige diensten of producten worden inkoopsegmenten deze worden vervolgens weer
geclusterd zie figuur 1.5 voor het proces en figuur 1.4 voor een voorbeeld.
5
,De figuur hieronder geeft een voorbeeld neer van clusters en inkoopsegmenten
Zodra alle gegevens beschikbaar zijn kan over worden gegaan op de ABC-analyse (de echte spend-
analyse). De drie belangrijkste parameters zijn het inkoopvolume (som alle facturen in een jaar), het
aantal leveranciers en het aantal facturen. De inkoopsegmenten worden ingedeeld in 3 categorieën
A, B, C.
A-segmenten
20 procent van de inkoopsegmenten, verantwoordelijk voor 80 procent van het
inkoopvolume
B-segmenten
30 procent van de inkoopsegmenten, verantwoordelijk voor minder dan 20 procent
van het inkoopvolume
C-segmenten
50 procent van de inkoopsegmenten, verantwoordelijk voor een zeer klein deel van het
inkoopvolume
De analyse biedt inzicht in, de mate van invloed van inkoopsegmenten op de kosten en winst, en
welke inkoopsegmenten in het vervolgtraject de meeste aandacht verdienen (A), en welke de minste
(C).
1.3.2 Inkoopaandeel
Het inkoopaandeel is het deel van de kosten van een organisatie, dat betrekking heeft op de
inkoopgebonden activiteiten. Dat percentage varieert van 70% bij handelsbedrijven tot 10% bij
overheden.
6
,1.3.3 Purchasing excellence
Met het MSU-model kan het volwassenheidsniveau van de inkoopfunctie binnen een organisatie,
organisatieonderdeel of geheel van samenwerkende organisaties worden vastgesteld. Verder kunnen
organisaties zich vergelijken met het niveau van de besten ter wereld: het ‘Purchasing Excellence
Niveau’. Op basis van deze meting worden verbeteringstrajecten gedefinieerd om de inkoopfunctie
te professionaliseren.
Elk proces wordt op een schaal van 1 tot 10 beoordeeld (0 voor processen die niet van toepassing
zijn) waar de voldoende norm ligt is afhankelijke van het type organisatie en de branch/sector.
7
, 1.4 Inkoopactieplan
Het inkoopactieplan is een middel waarmee een inkoopafdeling aandacht kan claimen voor de
doelstellingen. Verder kan men met het inkoopactieplan de inkoopfunctie structureel op een hoger
niveau brengen aan de hand van het MSU-inkoopmodel. De doelstelling van het inkoopactieplan
moet zijn dat met inzet van alle denkbare middelen op alle onderdelen van de inkoopfunctie een
structurele verbetering van het inkoopresultaat mogelijk wordt.
1.4.1 Relatie inkoopactieplan en inkoopbeleid
Onderdelen die terugkomen in het inkoopactieplan zijn:
• Strategie
De inkoopdoelen die het management formuleert, de weg die naar die doelen leidt en de relatie met
het algemene organisatiebeleid.
• Structuur
De inrichting van de inkooporganisatie met daarbij behorende taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden.
• Cultuur
De waarden en normen binnen een organisatie in relatie tot de geformuleerde doelstellingen.
• Personeel en vaardigheden
De vakkennis, opleidingen en eigenschappen die men nodig heeft om de inkoopfunctie op een hoger
plan te brengen.
• Systemen en hulpmiddelen
De formele en informele procedures, processen en hulpmiddelen die men vastlegt en doorloopt om
de gewenste inkoop- en organisatieresultaten te bereiken.
8
