Naam: Ahmet
Cam
Naam: Manoa
Wolvekamp
Klas: BK1E2
Datum: 18
Oktober
Vak: Inleiding
bedrijfskunde
Docent: Paul
Zwolsman
BEDRIJFSANALYSE
KLM
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1................................................................................................... 1
Analyse......................................................................................................... 3
2.1 Style......................................................................................................................... 3
2.2 Staff.......................................................................................................................... 5
2.3 Structure................................................................................................................... 6
2.4 Systems.................................................................................................................... 7
2.5 Strategy.................................................................................................................... 8
2.6 Skills......................................................................................................................... 9
Casus donut: opdracht..................................................................................................11
Business Model Canvas................................................................................................. 12
Conclusie..................................................................................................... 13
Bijlagen....................................................................................................... 14
Format en handreiking opstellen interviewvragen........................................................14
Interview transcript....................................................................................................... 29
Literatuurlijst................................................................................................................ 48
Hoofdstuk 1
Inleiding
1
,Dit verslag bevat een bedrijfsanalyse van KLM. Deze analyse is uitgevoerd op basis van
onder andere een interview die wij hebben afgelegd met Sharon Kustarjo. Mevrouw Kustarjo
is een manager bij KLM die werkt op de afdeling Finance Accounting Services met als functie
Manager Record to Report. Deze manager speelt een cruciale rol binnen de organisatie
aangezien zij verantwoordelijk is voor een team van 19 medewerkers. In deze analyse wilde
wij informatie krijgen over de dagelijkse gang van zaken binnen een afdeling van een grote
organisatie, obstakels waarmee afdelingen kunnen worden geconfronteerd en de stijl van
leidinggeven die de manager uitvoert. Hierdoor hebben wij een beter beeld kunnen schetsen
van de werking binnen een Finance-afdeling.
In 1919 op 7 oktober is de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij voor Nederland en koloniën
opgericht door acht investeerders uit het bedrijfsleven en bankwereld. KLM is daarbij dus ook
de oudste luchtvaartmaatschappij ter wereld die nog onder haar oorspronkelijke naam
opereert. KLM is zich bewust van het feit dat vliegen niet de meest duurzame manier is van
reizen en streeft daarom naar innovatie en duurzaamheid binnen de luchtvaartindustrie.
Sinds mei 2004 zijn Air France en KLM Royal Dutch Airlines de grootste Europese
luchtvaartgroep geworden. Het management van KLM wordt uitgevoerd door het Executive
Committee. In deze ExCom van KLM bevinden zich de statutaire directie en executive vice
presidents. (KLM, 1AD)
Het verslag bestaat uit vier hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk leiden we het verslag in,
waarbij we de organisatie KLM in het kort introduceren. In het tweede hoofdstuk bevindt zich
de analyse op basis van het interview die wij hebben afgelegd met de manager. Hierin
hebben wij vanuit het transcript gewerkt om zo de theorie die wij hebben geleerd in onze
colleges te kunnen koppelen aan het interview. Het derde hoofdstuk bevat de conclusie van
de analyse. In het vierde hoofdstuk en daarbij ook het laatste hoofdstuk staan de bijlagen.
Hierin is het transcript te vinden, de interview vragen en het LinkedIn-profiel van onze
manager.
2
, Analyse
2.1 Style
In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten leiderschapsstijlen.
De extreme vormen, autocratisch leiderschap en democratisch leiderschap, met daartussen
in participatief leiderschap. Deze vormen zijn gebaseerd op de mate waarin de medewerkers
betrokken worden bij de besluitvorming.
Als we het hebben over autocratisch leiderschap worden de medewerkers helemaal niet
betrokken bij de besluitvorming. Er is geen ruimte voor wijzigingen of overleg van het beleid.
Bij democratisch leiderschap worden de beslissingen genomen door de hele groep. In het
reguliere bedrijfsleven komt deze vorm van leidinggeven bijna niet of nauwelijks voor. Een
middenmoot hiervan is participatief leiderschap, bij deze vorm van leidinggeven geeft de
leider zijn werknemers de ruimte bij het nemen van beslissingen en het uitvoeren daarvan.
(Berge et al. (2021b) (P. 238)
Uit ons interview is gebleken dat onze manager, Sharon Kustarjo, het belangrijk vindt dat je
de medewerking van je team hebt. Uiteindelijk moet je het samen gaan doen en heb je de
steun nodig van je team om ergens te komen. Sharon vindt het belangrijk om haar team mee
te nemen in de hele procesgang naar de beslissing toe. Echter hakt zij uiteindelijk wel de
knoop door aangezien zij wel de eindverantwoordelijke is en er ook resultaten van haar
verwacht worden. Hieruit kunnen we dus concluderen dat onze manager gebruikt maakt van
participatief leiderschapsstijl.
Hersey en Blanchard theorie.
Er zijn vier verschillende stijlen van leidinggeven.
1. Instruerende stijl (S1), deze leider geeft specifieke en gedetailleerde instructies en
controleert duidelijk of deze worden uitgevoerd.
2. Overtuigende stijl (S2), deze leider toont veel overeenkomsten met de instruerende
stijl maar biedt meer ruimte aan de werknemers.
3. Overleggende stijl (S3), hierbij wordt er nog meer ruimte gegeven aan de
medewerkers.
4. Delegerende stijl (S4), het nemen van beslissingen worden bijna geheel overgelaten
aan de werknemer.
(Berge et al., 2021c) (P. 242)
Sharon vertelde dat zij verwacht dat de mensen die zij binnen haar team heeft een bepaald
niveau hebben. Ze kan niet iedereen bij de hand nemen, daar is de tijd en het niveau er niet
voor. Sharon vindt het wel belangrijk dat, als er bepaalde projecten zijn, ze wel uitlegt waar
het over gaat, hoe het past binnen de context en hoe het past in het grotere plaatje. Echter
wordt er dan wel verwacht dat de projecten dan zelf uitgevoerd worden. De manager vindt
het belangrijk om twee keer per week een stand-up te organiseren. Dan zit de manager een
half uur met het hele team en zorgt ze ervoor dat iedereen aan het woord komt en dat
iedereen een update kan geven over zijn of haar werkzaamheden.
We kunnen hieruit concluderen dat de manager vooral gebruik maakt van de overtuigende
stijl (s2) en de overleggende stijl (s3). Onze manager biedt wel ruimte aan de werknemers
3
Cam
Naam: Manoa
Wolvekamp
Klas: BK1E2
Datum: 18
Oktober
Vak: Inleiding
bedrijfskunde
Docent: Paul
Zwolsman
BEDRIJFSANALYSE
KLM
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1................................................................................................... 1
Analyse......................................................................................................... 3
2.1 Style......................................................................................................................... 3
2.2 Staff.......................................................................................................................... 5
2.3 Structure................................................................................................................... 6
2.4 Systems.................................................................................................................... 7
2.5 Strategy.................................................................................................................... 8
2.6 Skills......................................................................................................................... 9
Casus donut: opdracht..................................................................................................11
Business Model Canvas................................................................................................. 12
Conclusie..................................................................................................... 13
Bijlagen....................................................................................................... 14
Format en handreiking opstellen interviewvragen........................................................14
Interview transcript....................................................................................................... 29
Literatuurlijst................................................................................................................ 48
Hoofdstuk 1
Inleiding
1
,Dit verslag bevat een bedrijfsanalyse van KLM. Deze analyse is uitgevoerd op basis van
onder andere een interview die wij hebben afgelegd met Sharon Kustarjo. Mevrouw Kustarjo
is een manager bij KLM die werkt op de afdeling Finance Accounting Services met als functie
Manager Record to Report. Deze manager speelt een cruciale rol binnen de organisatie
aangezien zij verantwoordelijk is voor een team van 19 medewerkers. In deze analyse wilde
wij informatie krijgen over de dagelijkse gang van zaken binnen een afdeling van een grote
organisatie, obstakels waarmee afdelingen kunnen worden geconfronteerd en de stijl van
leidinggeven die de manager uitvoert. Hierdoor hebben wij een beter beeld kunnen schetsen
van de werking binnen een Finance-afdeling.
In 1919 op 7 oktober is de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij voor Nederland en koloniën
opgericht door acht investeerders uit het bedrijfsleven en bankwereld. KLM is daarbij dus ook
de oudste luchtvaartmaatschappij ter wereld die nog onder haar oorspronkelijke naam
opereert. KLM is zich bewust van het feit dat vliegen niet de meest duurzame manier is van
reizen en streeft daarom naar innovatie en duurzaamheid binnen de luchtvaartindustrie.
Sinds mei 2004 zijn Air France en KLM Royal Dutch Airlines de grootste Europese
luchtvaartgroep geworden. Het management van KLM wordt uitgevoerd door het Executive
Committee. In deze ExCom van KLM bevinden zich de statutaire directie en executive vice
presidents. (KLM, 1AD)
Het verslag bestaat uit vier hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk leiden we het verslag in,
waarbij we de organisatie KLM in het kort introduceren. In het tweede hoofdstuk bevindt zich
de analyse op basis van het interview die wij hebben afgelegd met de manager. Hierin
hebben wij vanuit het transcript gewerkt om zo de theorie die wij hebben geleerd in onze
colleges te kunnen koppelen aan het interview. Het derde hoofdstuk bevat de conclusie van
de analyse. In het vierde hoofdstuk en daarbij ook het laatste hoofdstuk staan de bijlagen.
Hierin is het transcript te vinden, de interview vragen en het LinkedIn-profiel van onze
manager.
2
, Analyse
2.1 Style
In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten leiderschapsstijlen.
De extreme vormen, autocratisch leiderschap en democratisch leiderschap, met daartussen
in participatief leiderschap. Deze vormen zijn gebaseerd op de mate waarin de medewerkers
betrokken worden bij de besluitvorming.
Als we het hebben over autocratisch leiderschap worden de medewerkers helemaal niet
betrokken bij de besluitvorming. Er is geen ruimte voor wijzigingen of overleg van het beleid.
Bij democratisch leiderschap worden de beslissingen genomen door de hele groep. In het
reguliere bedrijfsleven komt deze vorm van leidinggeven bijna niet of nauwelijks voor. Een
middenmoot hiervan is participatief leiderschap, bij deze vorm van leidinggeven geeft de
leider zijn werknemers de ruimte bij het nemen van beslissingen en het uitvoeren daarvan.
(Berge et al. (2021b) (P. 238)
Uit ons interview is gebleken dat onze manager, Sharon Kustarjo, het belangrijk vindt dat je
de medewerking van je team hebt. Uiteindelijk moet je het samen gaan doen en heb je de
steun nodig van je team om ergens te komen. Sharon vindt het belangrijk om haar team mee
te nemen in de hele procesgang naar de beslissing toe. Echter hakt zij uiteindelijk wel de
knoop door aangezien zij wel de eindverantwoordelijke is en er ook resultaten van haar
verwacht worden. Hieruit kunnen we dus concluderen dat onze manager gebruikt maakt van
participatief leiderschapsstijl.
Hersey en Blanchard theorie.
Er zijn vier verschillende stijlen van leidinggeven.
1. Instruerende stijl (S1), deze leider geeft specifieke en gedetailleerde instructies en
controleert duidelijk of deze worden uitgevoerd.
2. Overtuigende stijl (S2), deze leider toont veel overeenkomsten met de instruerende
stijl maar biedt meer ruimte aan de werknemers.
3. Overleggende stijl (S3), hierbij wordt er nog meer ruimte gegeven aan de
medewerkers.
4. Delegerende stijl (S4), het nemen van beslissingen worden bijna geheel overgelaten
aan de werknemer.
(Berge et al., 2021c) (P. 242)
Sharon vertelde dat zij verwacht dat de mensen die zij binnen haar team heeft een bepaald
niveau hebben. Ze kan niet iedereen bij de hand nemen, daar is de tijd en het niveau er niet
voor. Sharon vindt het wel belangrijk dat, als er bepaalde projecten zijn, ze wel uitlegt waar
het over gaat, hoe het past binnen de context en hoe het past in het grotere plaatje. Echter
wordt er dan wel verwacht dat de projecten dan zelf uitgevoerd worden. De manager vindt
het belangrijk om twee keer per week een stand-up te organiseren. Dan zit de manager een
half uur met het hele team en zorgt ze ervoor dat iedereen aan het woord komt en dat
iedereen een update kan geven over zijn of haar werkzaamheden.
We kunnen hieruit concluderen dat de manager vooral gebruik maakt van de overtuigende
stijl (s2) en de overleggende stijl (s3). Onze manager biedt wel ruimte aan de werknemers
3
