EDUCATIONAL ORGANIZATION AND MANAGEMENT
COLLEGE 1 TRADITIONS & TRENDS
1.TRADITIONEEL SCHOOLMANAGEMENT
Gevormd door de Industriële Revolutie:
- Bureaucratische structuren
- Gecentraliseerde besluitvorming
- Gestandaardiseerde procedures
- Departementale silo's
- Nadruk op naleving, regels, voorschriften.
FREDERICK W. TAYLOR (1856 -1915)
Principes:
- Tijd- en bewegingsstudies: het gaat om de effectiviteit, hoe kun je een procedure zo snel en
efficiënt mogelijk maken?
- Standaardisatie van onderdelen en gereedschappen: het efficiënt maken van procedures kan
door middel van standaardisatie; één persoon doet telkens dezelfde taak.
- Invoering van prestatiebeloning: mensen betalen voor hun prestaties.
- Scheiding tussen planning en uitvoering
- Implementatie van wetenschappelijke personeelsselectie: hoe selecteren we de beste
werknemers voor de juiste taken?
In de tijd van de industriële revolutie begonnen mensen voor het eerst na te denken over management,
omdat het toen pas van belang was.
HENRI FAYOL (1841-1925)
Vijf management activiteiten (tegenwoordig nog steeds wat managers doen):
1. Prévoir: plannen en vooruitkijken
2. Organiser: taken en verantwoordelijkheden toewijzen aan werknemers
3. Commander: werknemers bevelen geven
4. Coordonner: coördinatie van activiteiten ten opzichte van de doelen van de organisatie
5. Controller: controle en evaluatie
MAX WEBER (1864-1920)
Ideaal type bureaucratie:
- Verantwoordelijkheid geleid door regels
- Hiërarchie; er is een hogere orde die beslissingen maakt.
- Bureauwerk gebaseerd op geschreven documenten
- Gespecialiseerde training; is nodig om mensen beter te maken in een bepaald onderdeel.
- Volledige dagtaak
- Principe van algemene, min of meer stabiele, regels die aan anderen kunnen worden
gecommuniceerd
Door aan bovenstaande punten te werken, zal efficiënter gewerkt worden.
OPKOMST VAN OPENBARE ONDERWIJSSYSTEMEN
- Verschuiving van informeel naar formeel onderwijs
- De massa voorbereiden op fabriekswerk
- Structuur, discipline, gehoorzaamheid; hier moeten mensen gewend aan raken om efficiënt te
werken
, - Efficiëntie en stiptheid
- Top-down management (bijvoorbeeld een school):
o Schoolbesturen
o Directeuren
o Afdelingshoofden
o Leraren
o Studenten
Wat zouden nadelen kunnen zijn van deze manier van scholen organiseren?
- Je bereidt leerlingen voor op 1 ding, er is geen flexibiliteit.
- Het is niet heel motiverend voor leerkrachten wanneer ze geen autonomie hebben over wat ze
kunnen doen in het klaslokaal.
- Als leerkrachten moeilijkheden ervaren kunnen ze dit niet delen met het bestuur.
Beperkt:
- Flexibiliteit; je moet je aan kunnen passen op veranderingen in de maatschappij, dat kan hier niet.
- Innovatie; veranderingen kosten veel tijd.
- Responsiviteit voor veranderende behoeften en contexten; de context verandert snel, met deze
structuur kan hier nooit zo snel op ingegrepen worden.
PAPER LAM (2005)
Hoe beïnvloeden verschillende organisatiestructuren de effectiviteit van leraren en het leren van
studenten?
- Onderzoek onder 1130 leraren van 29 middelbare scholen in Hong Kong
- Flexibele organisatiestructuren > leren van leraren
- Leren van leraren > vooruitgang van studenten.
Het leren van leraren kan beïnvloed worden aan de hand van drie factoren:
- Controle: het hebben van autonomie (basisbehoefte).
- Motivatie: leraren zijn meer gemotiveerd wanneer organisatorische omstandigheden het voor
individuen mogelijk maken om continue met elkaar te werken en van elkaar te leren.
- Leermogelijkheden: van en met elkaar kunnen leren.
Conclusie: een flexibele structuur bevrijdt leraren van de bureaucratische controle, ze krijgen hun
motivatie terug om de leeromstandigheden van hun studenten te verbeteren en gebruiken ze meer van
hun nieuw verworven autonomie en tijd om samen te leren. Dit alles zal leiden tot betere prestaties van
studenten.
SCHOOL STRUCTUREN EN DE EFFECTEN ERVAN
Structuurtype Karakteristieken Impact op leerkrachten Impact op studenten
Bureaucratie Strikte hiërarchie, Beperkte flexibiliteit, Gestandaardiseerd
strikte regels laag moreel leren, lage
(normen/waarden) betrokkenheid
Professioneel Gedecentraliseerd, Hoge Studentgericht leren
autonomie van de werktevredenheid,
leerkracht innovatie
Gemeenschappelijk Gedeelde Sterke samenwerking, Hoge motivatie, positief
besluitvorming, ondersteuning schoolklimaat
teamwerk
Markt gebaseerd Competitief, Verschilt op basis van Ongelijke
schoolkeuze schoolfinanciering leerlingresultaten
De manier hoe je een school structureert heeft invloed op de uitkomst.
,Markt gebaseerd is de meest flexibele structuur. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan een privé school.
Daarbij ben je afhankelijk van hoeveel leerlingen je trekt bij ouders en hoeveel geld je hebt. Hierdoor
zullen wisselende resultaten optreden.
2.OPKOMST VAN MODERNE TRENDS
- Verschuiving naar collaboratieve leiderschapsmodellen: iedereen kan op bepaalde
momenten de leiding nemen.
Bijvoorbeeld: de inzet van nieuwe technologische ontwikkelingen in het onderwijs. Je kunt zeggen
dit moet de schoolleider doen, maar misschien heeft een collega er wel veel meer verstand van
en kan diegene beter de leiding nemen tijdens het proces.
- Gedeelde besluitvorming: samen beslissingen maken, niet alleen de schoolleider.
- Gedistribueerd leiderschap: benadrukt het belang van onderlinge verbondenheid en teamwork
in plaats van een top-down leiderschapskader
MENSELIJK KAPITAAL EN SOCIAAL KAPITAAL
Menselijk kapitaal: de cumulatieve vaardigheden, kennis en vaardigheden van een individu die zijn
ontwikkeld door formeel en informeel onderwijs en ervaring.
Sociaal kapitaal: netwerken, relaties en sociale connecties die individuen met anderen hebben. Het
omvat het vertrouwen, de normen en wederkerigheid binnen sociale netwerken die samenwerking en
samenwerking vergemakkelijken.
Horizontaal sociaal kapitaal: interacties tussen mensen die lid zijn van een groep en dezelfde hiërarchie
bevatten. Het zijn kanalen voor informatie, affectie en verwijzingen die kunnen leiden tot betere
individuele prestaties.
- Individueel:
o Werknemers die het meest actief waren in de communicatie op het werk meer en breder
gebruikmaakten van nieuwe technologie die op hun werkplek werd geïntroduceerd, wat
leidde tot concrete productiviteitswinst.
o Frequente interactie met anderen op het werk helpt werknemers om snel informatie te
verzamelen, waardoor de ambiguïteit en onzekerheid in de omgeving wordt verminderd.
o Nauwe banden met anderen stellen individuen in staat om formaliteit en zelfcensuur
achterwege te laten, en om tot de kern van problemen te komen en misschien
kwetsbaarheden of zwakheden aan collega's te onthullen
o Leraren met een groter aantal banden en sterkere banden met anderen in hun team,
tonen hogere niveaus van prestatie.
- Teamniveau:
o Closure (dicht netwerk) in netwerken stimuleert de ontwikkeling van normen, algemeen
vertrouwen, identiteit en cohesie, wat op zijn beurt de effectiviteit van de groep bij het
bereiken van collectieve doelen kan verbeteren.
o Leraren die in teams werken met dichte banden en sterkere banden tussen de leden,
tonen hogere niveaus van prestatie.
Verticaal sociaal kapitaal: relatie tussen bijvoorbeeld een leraar en de schooldirecteur.
- Individueel: de kwaliteit van de uitwisselingsrelatie met de leider, die is gebaseerd
op de mate van emotionele steun en verandering van gewaardeerde hulpbronnen, is cruciaal bij
het bepalen van het lot van het lid binnen de organisatie.
o Hogere kwalitatieve uitwisselen zorgen voor betere prestaties van individu.
, Bijvoorbeeld: als leraren zich verbonden voelen met de bestuurder(s), is de kans groter dat ze
informatie delen die hun professionele uitdagingen en sterke punten blootlegt en zo de deur
opent om te leren hoe ze die uitdagingen beter kunnen aanpakken.
- Teamniveau: relaties in een team met mensen van hogerop zijn belangrijk voor de effectiviteit van
de groep, omdat het teams in staat stellen om toegang te krijgen tot een bredere pool van
middelen en een grotere organisatorische invloed uit te oefenen
o Leraren die in teams werken met sterkere banden met schoolbestuurder(s) vertonen
hogere prestatieniveaus.
Teamniveau sociaal kapitaal en individueel menselijk kapitaal
- Het opbouwen en benutten van menselijk kapitaal is sterk onderhevig aan complexe sociale
processen, aangezien individuen ervaringen delen, verhalen vertellen en deelnemen aan andere
vormen van kennisuitwisseling. Daarnaast vereist complex leren vaak informele samenwerkingen
tussen werknemers.
- Menselijk kapitaal vergemakkelijkt ook het effectieve gebruik van sociaal kapitaal voor
taakuitvoering. Het hebben van een sterke persoonlijke kennisbasis is belangrijk voor het zoeken
en gebruiken van gerelateerde knowhow van een individu die zowel binnen als buiten zijn of haar
team toegankelijk is.
Dus:
Menselijk en sociaal kapitaal werken op elkaar in, in hun effecten op de prestaties van leraren op
zo’n manier dat leraren met sterk menselijk kapitaal die in teams werken met sterke horizontale en
verticale banden hogere prestatieniveaus vertonen.
Waarom is het bevorderen van menselijk en sociaal kapitaal op scholen belangrijk?
- Verbeterde onderwijsresultaten
- Lerarenbehoud en werktevredenheid
- Betrokkenheid en ondersteuning van de gemeenschap
- Organisatieveerkracht en aanpassingsvermogen
Belangrijk voor de samenwerking tussen leerkrachten en leiders voor uiteindelijk de leerlingresultaten.
PAPER PIL & LEANA (2009)
Hoe beïnvloeden menselijk kapitaal en sociaal kapitaal van leraren de prestaties van leerlingen?
- 1013 leraren van 239 klassenteams in de VS
Het volgende is gemeten:
- Leerlingenprestaties – gestandaardiseerde tests
- Menselijk kapitaal van leraren – ervaring, prestaties
- Sociaal kapitaal van leraren – sterkte en kwaliteit van relaties
Menselijk kapitaal
Meer ervaren, beter opgeleide leraren leiden tot hogere studentenprestaties.
Professionele ontwikkeling is belangrijk, maar de kwaliteit van individuele leraren alleen is niet genoeg.
Sociaal kapitaal
Samenwerking tussen leraren verbetert de resultaten van studenten aanzienlijk.
Scholen met sterke lerarennetwerken presteren beter dan scholen waar leraren geïsoleerd werken.
HUMAN RELATIONS-BEWEGING (ELTON MAYO, 1930 -1950)
Rationale
- Werknemers worden gemotiveerd door sociale behoeften, niet alleen door geld
- Tevredenheid met het werk/moreel heeft invloed op productiviteit
COLLEGE 1 TRADITIONS & TRENDS
1.TRADITIONEEL SCHOOLMANAGEMENT
Gevormd door de Industriële Revolutie:
- Bureaucratische structuren
- Gecentraliseerde besluitvorming
- Gestandaardiseerde procedures
- Departementale silo's
- Nadruk op naleving, regels, voorschriften.
FREDERICK W. TAYLOR (1856 -1915)
Principes:
- Tijd- en bewegingsstudies: het gaat om de effectiviteit, hoe kun je een procedure zo snel en
efficiënt mogelijk maken?
- Standaardisatie van onderdelen en gereedschappen: het efficiënt maken van procedures kan
door middel van standaardisatie; één persoon doet telkens dezelfde taak.
- Invoering van prestatiebeloning: mensen betalen voor hun prestaties.
- Scheiding tussen planning en uitvoering
- Implementatie van wetenschappelijke personeelsselectie: hoe selecteren we de beste
werknemers voor de juiste taken?
In de tijd van de industriële revolutie begonnen mensen voor het eerst na te denken over management,
omdat het toen pas van belang was.
HENRI FAYOL (1841-1925)
Vijf management activiteiten (tegenwoordig nog steeds wat managers doen):
1. Prévoir: plannen en vooruitkijken
2. Organiser: taken en verantwoordelijkheden toewijzen aan werknemers
3. Commander: werknemers bevelen geven
4. Coordonner: coördinatie van activiteiten ten opzichte van de doelen van de organisatie
5. Controller: controle en evaluatie
MAX WEBER (1864-1920)
Ideaal type bureaucratie:
- Verantwoordelijkheid geleid door regels
- Hiërarchie; er is een hogere orde die beslissingen maakt.
- Bureauwerk gebaseerd op geschreven documenten
- Gespecialiseerde training; is nodig om mensen beter te maken in een bepaald onderdeel.
- Volledige dagtaak
- Principe van algemene, min of meer stabiele, regels die aan anderen kunnen worden
gecommuniceerd
Door aan bovenstaande punten te werken, zal efficiënter gewerkt worden.
OPKOMST VAN OPENBARE ONDERWIJSSYSTEMEN
- Verschuiving van informeel naar formeel onderwijs
- De massa voorbereiden op fabriekswerk
- Structuur, discipline, gehoorzaamheid; hier moeten mensen gewend aan raken om efficiënt te
werken
, - Efficiëntie en stiptheid
- Top-down management (bijvoorbeeld een school):
o Schoolbesturen
o Directeuren
o Afdelingshoofden
o Leraren
o Studenten
Wat zouden nadelen kunnen zijn van deze manier van scholen organiseren?
- Je bereidt leerlingen voor op 1 ding, er is geen flexibiliteit.
- Het is niet heel motiverend voor leerkrachten wanneer ze geen autonomie hebben over wat ze
kunnen doen in het klaslokaal.
- Als leerkrachten moeilijkheden ervaren kunnen ze dit niet delen met het bestuur.
Beperkt:
- Flexibiliteit; je moet je aan kunnen passen op veranderingen in de maatschappij, dat kan hier niet.
- Innovatie; veranderingen kosten veel tijd.
- Responsiviteit voor veranderende behoeften en contexten; de context verandert snel, met deze
structuur kan hier nooit zo snel op ingegrepen worden.
PAPER LAM (2005)
Hoe beïnvloeden verschillende organisatiestructuren de effectiviteit van leraren en het leren van
studenten?
- Onderzoek onder 1130 leraren van 29 middelbare scholen in Hong Kong
- Flexibele organisatiestructuren > leren van leraren
- Leren van leraren > vooruitgang van studenten.
Het leren van leraren kan beïnvloed worden aan de hand van drie factoren:
- Controle: het hebben van autonomie (basisbehoefte).
- Motivatie: leraren zijn meer gemotiveerd wanneer organisatorische omstandigheden het voor
individuen mogelijk maken om continue met elkaar te werken en van elkaar te leren.
- Leermogelijkheden: van en met elkaar kunnen leren.
Conclusie: een flexibele structuur bevrijdt leraren van de bureaucratische controle, ze krijgen hun
motivatie terug om de leeromstandigheden van hun studenten te verbeteren en gebruiken ze meer van
hun nieuw verworven autonomie en tijd om samen te leren. Dit alles zal leiden tot betere prestaties van
studenten.
SCHOOL STRUCTUREN EN DE EFFECTEN ERVAN
Structuurtype Karakteristieken Impact op leerkrachten Impact op studenten
Bureaucratie Strikte hiërarchie, Beperkte flexibiliteit, Gestandaardiseerd
strikte regels laag moreel leren, lage
(normen/waarden) betrokkenheid
Professioneel Gedecentraliseerd, Hoge Studentgericht leren
autonomie van de werktevredenheid,
leerkracht innovatie
Gemeenschappelijk Gedeelde Sterke samenwerking, Hoge motivatie, positief
besluitvorming, ondersteuning schoolklimaat
teamwerk
Markt gebaseerd Competitief, Verschilt op basis van Ongelijke
schoolkeuze schoolfinanciering leerlingresultaten
De manier hoe je een school structureert heeft invloed op de uitkomst.
,Markt gebaseerd is de meest flexibele structuur. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan een privé school.
Daarbij ben je afhankelijk van hoeveel leerlingen je trekt bij ouders en hoeveel geld je hebt. Hierdoor
zullen wisselende resultaten optreden.
2.OPKOMST VAN MODERNE TRENDS
- Verschuiving naar collaboratieve leiderschapsmodellen: iedereen kan op bepaalde
momenten de leiding nemen.
Bijvoorbeeld: de inzet van nieuwe technologische ontwikkelingen in het onderwijs. Je kunt zeggen
dit moet de schoolleider doen, maar misschien heeft een collega er wel veel meer verstand van
en kan diegene beter de leiding nemen tijdens het proces.
- Gedeelde besluitvorming: samen beslissingen maken, niet alleen de schoolleider.
- Gedistribueerd leiderschap: benadrukt het belang van onderlinge verbondenheid en teamwork
in plaats van een top-down leiderschapskader
MENSELIJK KAPITAAL EN SOCIAAL KAPITAAL
Menselijk kapitaal: de cumulatieve vaardigheden, kennis en vaardigheden van een individu die zijn
ontwikkeld door formeel en informeel onderwijs en ervaring.
Sociaal kapitaal: netwerken, relaties en sociale connecties die individuen met anderen hebben. Het
omvat het vertrouwen, de normen en wederkerigheid binnen sociale netwerken die samenwerking en
samenwerking vergemakkelijken.
Horizontaal sociaal kapitaal: interacties tussen mensen die lid zijn van een groep en dezelfde hiërarchie
bevatten. Het zijn kanalen voor informatie, affectie en verwijzingen die kunnen leiden tot betere
individuele prestaties.
- Individueel:
o Werknemers die het meest actief waren in de communicatie op het werk meer en breder
gebruikmaakten van nieuwe technologie die op hun werkplek werd geïntroduceerd, wat
leidde tot concrete productiviteitswinst.
o Frequente interactie met anderen op het werk helpt werknemers om snel informatie te
verzamelen, waardoor de ambiguïteit en onzekerheid in de omgeving wordt verminderd.
o Nauwe banden met anderen stellen individuen in staat om formaliteit en zelfcensuur
achterwege te laten, en om tot de kern van problemen te komen en misschien
kwetsbaarheden of zwakheden aan collega's te onthullen
o Leraren met een groter aantal banden en sterkere banden met anderen in hun team,
tonen hogere niveaus van prestatie.
- Teamniveau:
o Closure (dicht netwerk) in netwerken stimuleert de ontwikkeling van normen, algemeen
vertrouwen, identiteit en cohesie, wat op zijn beurt de effectiviteit van de groep bij het
bereiken van collectieve doelen kan verbeteren.
o Leraren die in teams werken met dichte banden en sterkere banden tussen de leden,
tonen hogere niveaus van prestatie.
Verticaal sociaal kapitaal: relatie tussen bijvoorbeeld een leraar en de schooldirecteur.
- Individueel: de kwaliteit van de uitwisselingsrelatie met de leider, die is gebaseerd
op de mate van emotionele steun en verandering van gewaardeerde hulpbronnen, is cruciaal bij
het bepalen van het lot van het lid binnen de organisatie.
o Hogere kwalitatieve uitwisselen zorgen voor betere prestaties van individu.
, Bijvoorbeeld: als leraren zich verbonden voelen met de bestuurder(s), is de kans groter dat ze
informatie delen die hun professionele uitdagingen en sterke punten blootlegt en zo de deur
opent om te leren hoe ze die uitdagingen beter kunnen aanpakken.
- Teamniveau: relaties in een team met mensen van hogerop zijn belangrijk voor de effectiviteit van
de groep, omdat het teams in staat stellen om toegang te krijgen tot een bredere pool van
middelen en een grotere organisatorische invloed uit te oefenen
o Leraren die in teams werken met sterkere banden met schoolbestuurder(s) vertonen
hogere prestatieniveaus.
Teamniveau sociaal kapitaal en individueel menselijk kapitaal
- Het opbouwen en benutten van menselijk kapitaal is sterk onderhevig aan complexe sociale
processen, aangezien individuen ervaringen delen, verhalen vertellen en deelnemen aan andere
vormen van kennisuitwisseling. Daarnaast vereist complex leren vaak informele samenwerkingen
tussen werknemers.
- Menselijk kapitaal vergemakkelijkt ook het effectieve gebruik van sociaal kapitaal voor
taakuitvoering. Het hebben van een sterke persoonlijke kennisbasis is belangrijk voor het zoeken
en gebruiken van gerelateerde knowhow van een individu die zowel binnen als buiten zijn of haar
team toegankelijk is.
Dus:
Menselijk en sociaal kapitaal werken op elkaar in, in hun effecten op de prestaties van leraren op
zo’n manier dat leraren met sterk menselijk kapitaal die in teams werken met sterke horizontale en
verticale banden hogere prestatieniveaus vertonen.
Waarom is het bevorderen van menselijk en sociaal kapitaal op scholen belangrijk?
- Verbeterde onderwijsresultaten
- Lerarenbehoud en werktevredenheid
- Betrokkenheid en ondersteuning van de gemeenschap
- Organisatieveerkracht en aanpassingsvermogen
Belangrijk voor de samenwerking tussen leerkrachten en leiders voor uiteindelijk de leerlingresultaten.
PAPER PIL & LEANA (2009)
Hoe beïnvloeden menselijk kapitaal en sociaal kapitaal van leraren de prestaties van leerlingen?
- 1013 leraren van 239 klassenteams in de VS
Het volgende is gemeten:
- Leerlingenprestaties – gestandaardiseerde tests
- Menselijk kapitaal van leraren – ervaring, prestaties
- Sociaal kapitaal van leraren – sterkte en kwaliteit van relaties
Menselijk kapitaal
Meer ervaren, beter opgeleide leraren leiden tot hogere studentenprestaties.
Professionele ontwikkeling is belangrijk, maar de kwaliteit van individuele leraren alleen is niet genoeg.
Sociaal kapitaal
Samenwerking tussen leraren verbetert de resultaten van studenten aanzienlijk.
Scholen met sterke lerarennetwerken presteren beter dan scholen waar leraren geïsoleerd werken.
HUMAN RELATIONS-BEWEGING (ELTON MAYO, 1930 -1950)
Rationale
- Werknemers worden gemotiveerd door sociale behoeften, niet alleen door geld
- Tevredenheid met het werk/moreel heeft invloed op productiviteit
