Van een verdunde
organisatie naar
vooruitgang
Moduleopdracht
Organisatie en verandering
Naam: (naam)
Studentennummer: (nummer)
Datum: (datum)
Opleiding: HBO Bachelor Logistiek en Economie
Module: Organisatie x en verandering
NCOI-opleidingsgroep
Portfoliobegeleider: (naam)
Praktijkbegeleider: (naam)
,Voorwoord
Mijn naam is (naam) en ik ben (leeftijd). Samen met mijn vriend (naam) woon ik in (plaats). Sinds juli
2018 ben ik werkzaam bij Organisatie x als distributeur. Hiervoor was ik werkzaam bij Organisatie x met
dezelfde functie. In verband met personeelstekorten zijn en Organisatie x samengevoegd in juli 2018
onder de naam Organisatie x. Organisatie x is een van de twee organisaties binnen het Organisatie x
van het Organisatie x van de Organisatie x. Binnen Organisatie x zijn er vier transportteam s, een
stafgroep en een logistiek team waar ik met mijn distributiegroep onder val.
Momenteel vervul ik binnen het logistiek team de functie van commandant distributiegroep. Hier horen
verschillende taken bij, zoals het leiding geven aan mijn personeel, de voorraden van het magazijn op
peil houden, diverse aanvragen van de klanten behandelen en verwerken, zowel op de kazerne in
Nederland als tijdens inzetten in het buitenland. De opleiding ‘HBO Bachelor Logistiek en Economie’
heeft raakvlakken met mijn huidige functie, maar helpt mij vooral om door te kunnen groeien binnen
organisatie x naar een hoger niveau.
Mijn persoonlijke aanleiding voor het schrijven van de moduleopdracht is om na te gaan hoe de
organisatie x er het beste van kan maken als verdunde afdeling. In 2020 staat er voor het Organisatie
x weer een reorganisatie x in de planning. In het verleden zijn er wel meer reorganisatie x geweest,
maar voor mijn gevoel leren we hier nog niet van. Hierdoor ontstaat er veel frustratie en een slechte
werksfeer bij het personeel. Ik ben benieuwd of de frustratie en werksfeer anders en minder is wanneer
er wordt gekozen voor een andere aanpak. Ook wil ik graag uitzoeken hoe de organisatie x aantrekkelijk
kan worden en blijven ondanks het feit dat deze verdund is.
2
,Samenvatting
De Organisatie x heeft de volgende missie, visie en strategie. De organisatie x draagt altijd en overal bij
aan personeel en logistieke ondersteuningen door het uitvoeren van transporten. Dit wordt op een
betrouwbare en professionele manier uitgevoerd en de organisatie x straalt deze professionaliteit uit
naar de te ondersteunen afdelingen. De aanleiding van het verandervraagstuk ligt bij de diverse
reorganisatie die er in het verleden geweest zijn en de geplande reorganisatie x die in 2020 komt. De
stip op de horizon voor de organisatie x is om ondanks de personeelstekorten toch kunnen voldoen aan
de klant aanvraag.
Door middel van de SWOT-analyse en de confrontatiematrix is naar boven gekomen dat de organisatie
x aantrekkelijk moet worden voor nieuw personeel, maar vooral ook aantrekkelijk moet blijven voor het
bestaande personeel. Door nieuw personeel en een goede werksfeer kan er aan de saamhorigheid
gewerkt worden binnen de organisatie x. Dit zorgt ervoor dat het personeel bij de organisatie x wil blijven
werken in plaats van werk te zoeken bij een andere afdeling of zelfs uiteindelijk de dienst te verlaten.
De noodzaak tot de verandering blijkt uit een evaluerende diagnose. De organisatie x moet nagaan wat
er gaande is en wat er veranderd moet worden. Het toepassen van Organization Development bij de
veranderaanpak zorgt ervoor dat de verandering en het proces daarvan centraal staan, in plaats van
het eindresultaat.
De gewenste situatie is gericht op een organisatie x die aantrekkelijk is voor het huidige en nieuwe
personeel. Het personeel heeft ook de kennis en ervaring om de functie op een goede manier uit te
kunnen voeren. Om dit te bewerkstelligen moet er een verandering in de cultuur plaatsvinden. De
huidige cultuur is een hiërarchische marktcultuur en moet veranderen in een familie-hiërarchische
cultuur. Zo wordt gezorgd voor een goede werksfeer waarbij het personeel nog lang wil blijven werken
voor de organisatie x.
De pijn van het probleem ligt onder andere in de gevolgen van de verandering. Doordat Organisatie x
niet genoeg personeel heeft om de transporten uit te voeren kan de oefenende afdeling zijn doelen niet
halen. Indien de afdeling de doelen niet behaalt, mag deze afdeling ook niet uitgezonden worden. Dit
heeft weer effect op de manier waarop de politiek het bedrijf kan inzetten wereldwijd. De
veranderkleuren van De Caluwé spelen hierbij een grote rol. Het is van belang dat er in het begin een
witte, groene en rode aanpak wordt gebruikt in fase één om zo het personeel mee te laten denken met
de verandering. Bij fase twee en drie wordt er overgegaan naar de groene en blauwe aanpak om alles
duidelijk en overzichtelijk te krijgen voor het personeel.
Het veranderdoel voor Organisatie x is aantrekkelijk worden en blijven voor het personeel en duidelijke
doelen stellen, zodat de organisatie x weet of het nog voldoet aan de opdrachten van het hogere niveau.
De veranderstrategie is gekoppeld aan onder andere de scholen van Ten Have, zoals de ontwerpschool
in fase één. Ook worden de stappen van Kotter toegepast en gekoppeld aan de houdingstrategie en
normatieve-re-educatieve strategie van Zaltman in bijvoorbeeld stap twee. Om dit te kunnen meten
moet er een actiepuntenlijst opgesteld worden en wordt er voor en na de verandering een picture
onderzoek uitgevoerd. Zo wordt er nagegaan hoe het personeel de organisatie x ervaart op twee
verschillende momenten van de verandering.
Per fase in de verandering worden er andere interventies toegepast. Bij de stappen twee, drie, vier en
vijf van Kotter wordt Human Process toepast door middel van teambuilding of en door een
voorbeeldfunctie te geven. Door brainstormsessies of door workshops te volgen, worden bij stap twee
en acht Strategic interventies gebruikt. Human Resources komt terug bij stap zes en zeven door gebruik
te maken van een ideeënbus of diverse gesprekken met het personeel aan te gaan. De leiderschapsstijl
in fase één is relatiegericht, aangezien de mensen tot een visie moeten komen. In fase twee gaat deze
over in de integratiegerichte stijl, aangezien mensen en taken samen centraal staan. Voor de laatste
fase is de taakgerichte stijl het beste om toe te passen, aangezien deze fase gericht is op het volbrengen
van de taken. Als laatste wordt de communicatie besproken per fase. In fase één is deze gericht op het
inspireren van en bruggen slaan tussen mensen. In de tweede fase moet het personeel duidelijk
gemaakt worden dat er ook eigenbelang bij betrokken is. Uiteindelijk is de laatste fase weer bedoeld om
het personeel te inspireren om met nieuwe ideeën te komen en bruggen te slaan naar anderen die daar
nog niet zijn.
3
,Inhoudsopgave
Voorwoord .............................................................................................................................................. 2
Samenvatting ......................................................................................................................................... 3
Inleiding .................................................................................................................................................. 5
Leeswijzer............................................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 1: Inleiding van de verandering ......................................................................................... 6
De organisatie x: ................................................................................................................................. 6
Missie: ................................................................................................................................................. 6
Visie en huidige strategie: ................................................................................................................... 6
Aanleiding verandervraagstuk:............................................................................................................ 6
Hoofdstuk 2: Organisatie diagnose ..................................................................................................... 6
SWOT-analyse: ................................................................................................................................... 6
Confrontatiematrix: .............................................................................................................................. 7
Noodzaak van de veranderaanpak: .................................................................................................... 7
Toepassen van Organization Development ........................................................................................ 7
Hoofdstuk 3: Gewenste situatie ........................................................................................................... 8
Gewenste situatie: ............................................................................................................................... 8
Cultuurdiagnose .................................................................................................................................. 8
Hoofdstuk 4: Analyse van de verandercontext .................................................................................. 8
Gevolgen van de verandering: ............................................................................................................ 8
Veranderhistorie: ................................................................................................................................. 8
Verwachte weerstand: ......................................................................................................................... 9
Verandercapaciteit .............................................................................................................................. 9
Veranderdiepte: ................................................................................................................................... 9
Verandercultuur (kleuren): .................................................................................................................. 9
Hoofdstuk 5: Veranderdoel en veranderstrategie .............................................................................. 9
Veranderdoel ....................................................................................................................................... 9
Veranderstrategie .............................................................................................................................. 10
Indicatoren van de meeting: .............................................................................................................. 10
Hoofdstuk 6: Veranderaanpak............................................................................................................ 10
Interventies ........................................................................................................................................ 10
Leiderschapsstijlen ............................................................................................................................ 11
Communicatie: .................................................................................................................................. 11
Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 12
Bijlages ................................................................................................................................................. 13
Bijlage 1: Organogram .................................................................................................................... 13
Bijlage 2: SWOT-analyse ................................................................................................................ 14
Bijlage 3: Confrontatiematrix ......................................................................................................... 16
Bijlage 4: Cultuurdiagnose van Quin ............................................................................................ 17
Bijlage 5: Schematische weergave veranderaanpak ................................................................... 19
4
, Inleiding
Mijn naam is (naam) en ik ben (leeftijd). In december 2018 ben ik begonnen met de opleiding HBO
Bachelor Logistiek en Economie. De opleiding HBO Bachelor Logistiek en Economie heeft raakvlakken
met mijn huidige functie, maar helpt mij vooral als voorbereiding om door te kunnen groeien naar een
hoger niveau binnen Het bedrijf. Ik wil namelijk graag officier worden binnen de logistiek.
(Omschrijving organisatie x van groot naar klein)
Leeswijzer
Het eerste hoofdstuk is een inleiding over de organisatie x met de huidige missie, visie en strategie. Ook
komt de aanleiding voor het verandervraagstuk hierin terug. Voor het tweede hoofdstuk is er een
organisatie diagnose opgesteld passend bij het verandervraagstuk. Het derde hoofdstuk gaat over de
gewenste situatie van het verandervraagstuk. Voor het vierde hoofdstuk wordt beschreven voor wie en
welke niveaus in de organisatie x de verandering consequenties heeft. Hierbij komen veranderhistorie,
de verwachte weerstand, de verandercapaciteit, de veranderdiepte en verandercultuur aan bod. Het
vijfde hoofdstuk is geweid aan het formuleren van een veranderdoel en het onderbouwen van een
veranderstrategie. Tevens komen de indicatoren voor het meten van het resultaat in dit hoofdstuk aan
bod. In het laatste hoofdstuk, en het belangrijkste deel van de moduleopdracht, wordt het
implementatieplan beschreven. Op een grafische manier wordt de verandering weergegeven. Ook de
overwegingen voor bepaalde interventies, leiderschapsstijlen en aandachtspunten voor communicatie
worden onderbouwd.
5
organisatie naar
vooruitgang
Moduleopdracht
Organisatie en verandering
Naam: (naam)
Studentennummer: (nummer)
Datum: (datum)
Opleiding: HBO Bachelor Logistiek en Economie
Module: Organisatie x en verandering
NCOI-opleidingsgroep
Portfoliobegeleider: (naam)
Praktijkbegeleider: (naam)
,Voorwoord
Mijn naam is (naam) en ik ben (leeftijd). Samen met mijn vriend (naam) woon ik in (plaats). Sinds juli
2018 ben ik werkzaam bij Organisatie x als distributeur. Hiervoor was ik werkzaam bij Organisatie x met
dezelfde functie. In verband met personeelstekorten zijn en Organisatie x samengevoegd in juli 2018
onder de naam Organisatie x. Organisatie x is een van de twee organisaties binnen het Organisatie x
van het Organisatie x van de Organisatie x. Binnen Organisatie x zijn er vier transportteam s, een
stafgroep en een logistiek team waar ik met mijn distributiegroep onder val.
Momenteel vervul ik binnen het logistiek team de functie van commandant distributiegroep. Hier horen
verschillende taken bij, zoals het leiding geven aan mijn personeel, de voorraden van het magazijn op
peil houden, diverse aanvragen van de klanten behandelen en verwerken, zowel op de kazerne in
Nederland als tijdens inzetten in het buitenland. De opleiding ‘HBO Bachelor Logistiek en Economie’
heeft raakvlakken met mijn huidige functie, maar helpt mij vooral om door te kunnen groeien binnen
organisatie x naar een hoger niveau.
Mijn persoonlijke aanleiding voor het schrijven van de moduleopdracht is om na te gaan hoe de
organisatie x er het beste van kan maken als verdunde afdeling. In 2020 staat er voor het Organisatie
x weer een reorganisatie x in de planning. In het verleden zijn er wel meer reorganisatie x geweest,
maar voor mijn gevoel leren we hier nog niet van. Hierdoor ontstaat er veel frustratie en een slechte
werksfeer bij het personeel. Ik ben benieuwd of de frustratie en werksfeer anders en minder is wanneer
er wordt gekozen voor een andere aanpak. Ook wil ik graag uitzoeken hoe de organisatie x aantrekkelijk
kan worden en blijven ondanks het feit dat deze verdund is.
2
,Samenvatting
De Organisatie x heeft de volgende missie, visie en strategie. De organisatie x draagt altijd en overal bij
aan personeel en logistieke ondersteuningen door het uitvoeren van transporten. Dit wordt op een
betrouwbare en professionele manier uitgevoerd en de organisatie x straalt deze professionaliteit uit
naar de te ondersteunen afdelingen. De aanleiding van het verandervraagstuk ligt bij de diverse
reorganisatie die er in het verleden geweest zijn en de geplande reorganisatie x die in 2020 komt. De
stip op de horizon voor de organisatie x is om ondanks de personeelstekorten toch kunnen voldoen aan
de klant aanvraag.
Door middel van de SWOT-analyse en de confrontatiematrix is naar boven gekomen dat de organisatie
x aantrekkelijk moet worden voor nieuw personeel, maar vooral ook aantrekkelijk moet blijven voor het
bestaande personeel. Door nieuw personeel en een goede werksfeer kan er aan de saamhorigheid
gewerkt worden binnen de organisatie x. Dit zorgt ervoor dat het personeel bij de organisatie x wil blijven
werken in plaats van werk te zoeken bij een andere afdeling of zelfs uiteindelijk de dienst te verlaten.
De noodzaak tot de verandering blijkt uit een evaluerende diagnose. De organisatie x moet nagaan wat
er gaande is en wat er veranderd moet worden. Het toepassen van Organization Development bij de
veranderaanpak zorgt ervoor dat de verandering en het proces daarvan centraal staan, in plaats van
het eindresultaat.
De gewenste situatie is gericht op een organisatie x die aantrekkelijk is voor het huidige en nieuwe
personeel. Het personeel heeft ook de kennis en ervaring om de functie op een goede manier uit te
kunnen voeren. Om dit te bewerkstelligen moet er een verandering in de cultuur plaatsvinden. De
huidige cultuur is een hiërarchische marktcultuur en moet veranderen in een familie-hiërarchische
cultuur. Zo wordt gezorgd voor een goede werksfeer waarbij het personeel nog lang wil blijven werken
voor de organisatie x.
De pijn van het probleem ligt onder andere in de gevolgen van de verandering. Doordat Organisatie x
niet genoeg personeel heeft om de transporten uit te voeren kan de oefenende afdeling zijn doelen niet
halen. Indien de afdeling de doelen niet behaalt, mag deze afdeling ook niet uitgezonden worden. Dit
heeft weer effect op de manier waarop de politiek het bedrijf kan inzetten wereldwijd. De
veranderkleuren van De Caluwé spelen hierbij een grote rol. Het is van belang dat er in het begin een
witte, groene en rode aanpak wordt gebruikt in fase één om zo het personeel mee te laten denken met
de verandering. Bij fase twee en drie wordt er overgegaan naar de groene en blauwe aanpak om alles
duidelijk en overzichtelijk te krijgen voor het personeel.
Het veranderdoel voor Organisatie x is aantrekkelijk worden en blijven voor het personeel en duidelijke
doelen stellen, zodat de organisatie x weet of het nog voldoet aan de opdrachten van het hogere niveau.
De veranderstrategie is gekoppeld aan onder andere de scholen van Ten Have, zoals de ontwerpschool
in fase één. Ook worden de stappen van Kotter toegepast en gekoppeld aan de houdingstrategie en
normatieve-re-educatieve strategie van Zaltman in bijvoorbeeld stap twee. Om dit te kunnen meten
moet er een actiepuntenlijst opgesteld worden en wordt er voor en na de verandering een picture
onderzoek uitgevoerd. Zo wordt er nagegaan hoe het personeel de organisatie x ervaart op twee
verschillende momenten van de verandering.
Per fase in de verandering worden er andere interventies toegepast. Bij de stappen twee, drie, vier en
vijf van Kotter wordt Human Process toepast door middel van teambuilding of en door een
voorbeeldfunctie te geven. Door brainstormsessies of door workshops te volgen, worden bij stap twee
en acht Strategic interventies gebruikt. Human Resources komt terug bij stap zes en zeven door gebruik
te maken van een ideeënbus of diverse gesprekken met het personeel aan te gaan. De leiderschapsstijl
in fase één is relatiegericht, aangezien de mensen tot een visie moeten komen. In fase twee gaat deze
over in de integratiegerichte stijl, aangezien mensen en taken samen centraal staan. Voor de laatste
fase is de taakgerichte stijl het beste om toe te passen, aangezien deze fase gericht is op het volbrengen
van de taken. Als laatste wordt de communicatie besproken per fase. In fase één is deze gericht op het
inspireren van en bruggen slaan tussen mensen. In de tweede fase moet het personeel duidelijk
gemaakt worden dat er ook eigenbelang bij betrokken is. Uiteindelijk is de laatste fase weer bedoeld om
het personeel te inspireren om met nieuwe ideeën te komen en bruggen te slaan naar anderen die daar
nog niet zijn.
3
,Inhoudsopgave
Voorwoord .............................................................................................................................................. 2
Samenvatting ......................................................................................................................................... 3
Inleiding .................................................................................................................................................. 5
Leeswijzer............................................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 1: Inleiding van de verandering ......................................................................................... 6
De organisatie x: ................................................................................................................................. 6
Missie: ................................................................................................................................................. 6
Visie en huidige strategie: ................................................................................................................... 6
Aanleiding verandervraagstuk:............................................................................................................ 6
Hoofdstuk 2: Organisatie diagnose ..................................................................................................... 6
SWOT-analyse: ................................................................................................................................... 6
Confrontatiematrix: .............................................................................................................................. 7
Noodzaak van de veranderaanpak: .................................................................................................... 7
Toepassen van Organization Development ........................................................................................ 7
Hoofdstuk 3: Gewenste situatie ........................................................................................................... 8
Gewenste situatie: ............................................................................................................................... 8
Cultuurdiagnose .................................................................................................................................. 8
Hoofdstuk 4: Analyse van de verandercontext .................................................................................. 8
Gevolgen van de verandering: ............................................................................................................ 8
Veranderhistorie: ................................................................................................................................. 8
Verwachte weerstand: ......................................................................................................................... 9
Verandercapaciteit .............................................................................................................................. 9
Veranderdiepte: ................................................................................................................................... 9
Verandercultuur (kleuren): .................................................................................................................. 9
Hoofdstuk 5: Veranderdoel en veranderstrategie .............................................................................. 9
Veranderdoel ....................................................................................................................................... 9
Veranderstrategie .............................................................................................................................. 10
Indicatoren van de meeting: .............................................................................................................. 10
Hoofdstuk 6: Veranderaanpak............................................................................................................ 10
Interventies ........................................................................................................................................ 10
Leiderschapsstijlen ............................................................................................................................ 11
Communicatie: .................................................................................................................................. 11
Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 12
Bijlages ................................................................................................................................................. 13
Bijlage 1: Organogram .................................................................................................................... 13
Bijlage 2: SWOT-analyse ................................................................................................................ 14
Bijlage 3: Confrontatiematrix ......................................................................................................... 16
Bijlage 4: Cultuurdiagnose van Quin ............................................................................................ 17
Bijlage 5: Schematische weergave veranderaanpak ................................................................... 19
4
, Inleiding
Mijn naam is (naam) en ik ben (leeftijd). In december 2018 ben ik begonnen met de opleiding HBO
Bachelor Logistiek en Economie. De opleiding HBO Bachelor Logistiek en Economie heeft raakvlakken
met mijn huidige functie, maar helpt mij vooral als voorbereiding om door te kunnen groeien naar een
hoger niveau binnen Het bedrijf. Ik wil namelijk graag officier worden binnen de logistiek.
(Omschrijving organisatie x van groot naar klein)
Leeswijzer
Het eerste hoofdstuk is een inleiding over de organisatie x met de huidige missie, visie en strategie. Ook
komt de aanleiding voor het verandervraagstuk hierin terug. Voor het tweede hoofdstuk is er een
organisatie diagnose opgesteld passend bij het verandervraagstuk. Het derde hoofdstuk gaat over de
gewenste situatie van het verandervraagstuk. Voor het vierde hoofdstuk wordt beschreven voor wie en
welke niveaus in de organisatie x de verandering consequenties heeft. Hierbij komen veranderhistorie,
de verwachte weerstand, de verandercapaciteit, de veranderdiepte en verandercultuur aan bod. Het
vijfde hoofdstuk is geweid aan het formuleren van een veranderdoel en het onderbouwen van een
veranderstrategie. Tevens komen de indicatoren voor het meten van het resultaat in dit hoofdstuk aan
bod. In het laatste hoofdstuk, en het belangrijkste deel van de moduleopdracht, wordt het
implementatieplan beschreven. Op een grafische manier wordt de verandering weergegeven. Ook de
overwegingen voor bepaalde interventies, leiderschapsstijlen en aandachtspunten voor communicatie
worden onderbouwd.
5
