Moduleopdracht Inspirerend
Leidinggeven
XXXXXXXXXXX NCOI
4680408 HBO bachelor management
20 februari 2020 Inspirerend Leidinggeven
Bert van der Linden
,Voorwoord
Toen ik direct na mijn opleiding Human Resource Management aan de slag ging als recruiter bij
XXXXXXXXXX in Nijmegen, had ik niet durven dromen dat ik anderhalf jaar later al op mijn 24ste een
leidinggevende positie zou bekleden in het bedrijf. Per 1 februari 2018 werd dit toch werkelijkheid en
veranderde mijn formele positie naar die van Vestigingsmanager. Een mooie, nieuwe uitdaging die ik
met beide handen aan heb gegrepen en sindsdien vol plezier en energie uitvoer.
BESCHRIJVING ORGANISATIEXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Als Vestigingsmanager ben ik operationeel verantwoordelijk voor het optimaal functioneren van onze
vestiging in Nijmegen. Samen met het team span ik mij iedere dag in voor het realiseren van de
omzet- en rendementsgroei en de doelstellingen van de vestiging. Mijn werkzaamheden bestaan uit:
Operationele aansturing, begeleiding en coaching van het team;
Opstellen, uitvoeren en realiseren van de commerciële en operationele doelstellingen;
Bemiddeling tussen kandidaten en opdrachtgevers (W&S, detacheren & uitzenden);
Onderhouden en uitbouwen van bestaande klantenrelaties;
Initiëren, plannen en uitvoeren van commerciële acties;
Opstellen en uitvoeren van wervingsplannen;
Signaleren en benutten van kansen in de markt;
Opdrachtgevers adviseren ten aanzien van in- uit- en doorstroom van personeel
Optimaliseren van het (interne) recruitmentproces;
Bewaken van de kwaliteit van de dienstverlening in het team;
Om meer grip te krijgen op het geven van leiding aan een team van in totaal 5 medewerkers, heb ik de
module ‘Inspirerend Leidinggeven’ gevolgd. Door het volgen van de module, ben ik uitgedaagd om
over mijn eigen leiderschapsstijl na te denken en hierop te reflecteren. Aan de hand van diverse
theorieën en modellen heb ik nieuwe inzichten gekregen over mijn eigen functioneren en hoe ik hier
invloed op kan uitoefenen.
Ik wil alle betrokkenen bedanken die hebben meegewerkt aan de totstandkoming van deze
moduleopdracht. In het bijzonder mijn directeur XXXXXXXX, mijn team voor de medewerking & Bert
van der Linden voor zijn lessen. Ik wens u veel plezier bij het lezen van deze moduleopdracht!
2
, Management Summary
Deze moduleopdracht is opgebouwd in twee delen, namelijk de zelfanalyse en de observatie
organisatiecontext.
In het eerste deel heb ik diverse persoonlijkheidstesten gemaakt om meer inzicht te krijgen in mijn
leiderschapskwaliteiten.
1. Uit het DISC model blijkt, dat ik beschik over een dominant gedragspatroon en op deze wijze
problemen wil oplossen en snelle resultaten wil behalen.
2. Volgens het Enneagram scoor ik het hoogste op het type “verkoper”. De verkoper weet
dingenv oor elkaar te krijgen, is opportunistisch en competitief en zal alleen die inspanningen
leveren die nodig zijn om het gewenste resultaat te behalen.
3. Big Five model toont aan dat ik meegaand ben met anderen. Ik maak het anderen graag naar
de zin maak en het prettig vind werken in een omgeving waar men gezamenlijk en
harmonieus aan gemeenschappelijke doelen werkt.
4. Uit de leerstijlentest van Kolb blijkt dat ik als “beslisser” het beste leer wanneer ik de
gelegenheid krijg om actief te experimenteren met nieuwe vaardigheden.
5. Het kernkwadrant van Ofman geeft inzicht in wat mijn kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en
uitdagingen zijn. Zo zijn mijn belangrijkste kernkwaliteiten mijn opportunisme, zorgzaamheid &
daadkracht.
6. Uit de teamrollentest van Belbin blijkt dat ik het hoogst scoor op de teamrol “voorzitter” en het
laagst op de teamrol “zorgdrager”.
De huidige situatie t.o.v. mijn rol als leidinggevende, is dat ik meer een manager ben dan een leider.
Zo herken ik in mijn rol als vestigingsmanager een hoge mate van transactioneel leiderschap
tegenover een lage mate van transformationeel leiderschap. Dit neemt niet weg dat management en
leiderschap onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden en ik over diverse kenmerken beschik als
‘aankomend leider’. Volgens het Jacques’ tijdspanne model (Melker, Tack & Eppink, 2018) bevind ik
mij op het operationeel domein en herken ik mij specifiek het meest op het niveau van
eerstelijnsleidinggevende.
In het tweede deel van de moduleopdracht, wordt ingezoomd op de organisatiecontext. Na een
beschrijving van de teamopbouw en een teamanalyse aan de hand van de teamrollen van Belbin,
wordt de taakvolwassenheid en dominante leiderschapsstijl getypeerd. Hieruit blijkt dat mede door het
gebrek aan ervaring in het team, nog geen van de medewerkers zich in het gewenste
competentieniveau bevind. Momenteel is de meest dominante leiderschapsstijl dan ook nog
“overleggen”. De medewerkers hebben weliswaar veel kennis en kunde, maar missen nog de ervaring
en het vertrouwen om zelfstandig beslissingen te nemen. Als leidinggevende speel ik hierop in door de
medewerkers niet te veel te sturen, maar wel indien nodig veel te ondersteunen.
De gewenste situatie is dat de medewerkers dit jaar nog het gewenste competentieniveau zullen
bereiken en mijn leidershapsstijl zal verschuiven naar “delegeren”. Hoewel ik geen formele rol als
leider heb maar als manager, probeer ik wel mezelf nog bewuster te maken van mijn ontwikkelpunten
als aankomend leider. Op termijn zou ik graag de verschuiving van transactioneel leiderschap naar
transformationeel leiderschap willen realiseren. Ik wil mijzelf namelijk graag verder ontwikkelen in het
motiveren en beïnvloeden van mensen, creëren van een verandercultuur en het ontwikkelen van een
ondernemingsvisie. Om dit vorm te geven heb ik voor zowel het hoofdstuk zelfanalyse als het
hoofdstuk observatie van de organisatiecontext, een drietal concrete doelstellingen geformuleerd met
een plan van aanpak.
3
Leidinggeven
XXXXXXXXXXX NCOI
4680408 HBO bachelor management
20 februari 2020 Inspirerend Leidinggeven
Bert van der Linden
,Voorwoord
Toen ik direct na mijn opleiding Human Resource Management aan de slag ging als recruiter bij
XXXXXXXXXX in Nijmegen, had ik niet durven dromen dat ik anderhalf jaar later al op mijn 24ste een
leidinggevende positie zou bekleden in het bedrijf. Per 1 februari 2018 werd dit toch werkelijkheid en
veranderde mijn formele positie naar die van Vestigingsmanager. Een mooie, nieuwe uitdaging die ik
met beide handen aan heb gegrepen en sindsdien vol plezier en energie uitvoer.
BESCHRIJVING ORGANISATIEXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Als Vestigingsmanager ben ik operationeel verantwoordelijk voor het optimaal functioneren van onze
vestiging in Nijmegen. Samen met het team span ik mij iedere dag in voor het realiseren van de
omzet- en rendementsgroei en de doelstellingen van de vestiging. Mijn werkzaamheden bestaan uit:
Operationele aansturing, begeleiding en coaching van het team;
Opstellen, uitvoeren en realiseren van de commerciële en operationele doelstellingen;
Bemiddeling tussen kandidaten en opdrachtgevers (W&S, detacheren & uitzenden);
Onderhouden en uitbouwen van bestaande klantenrelaties;
Initiëren, plannen en uitvoeren van commerciële acties;
Opstellen en uitvoeren van wervingsplannen;
Signaleren en benutten van kansen in de markt;
Opdrachtgevers adviseren ten aanzien van in- uit- en doorstroom van personeel
Optimaliseren van het (interne) recruitmentproces;
Bewaken van de kwaliteit van de dienstverlening in het team;
Om meer grip te krijgen op het geven van leiding aan een team van in totaal 5 medewerkers, heb ik de
module ‘Inspirerend Leidinggeven’ gevolgd. Door het volgen van de module, ben ik uitgedaagd om
over mijn eigen leiderschapsstijl na te denken en hierop te reflecteren. Aan de hand van diverse
theorieën en modellen heb ik nieuwe inzichten gekregen over mijn eigen functioneren en hoe ik hier
invloed op kan uitoefenen.
Ik wil alle betrokkenen bedanken die hebben meegewerkt aan de totstandkoming van deze
moduleopdracht. In het bijzonder mijn directeur XXXXXXXX, mijn team voor de medewerking & Bert
van der Linden voor zijn lessen. Ik wens u veel plezier bij het lezen van deze moduleopdracht!
2
, Management Summary
Deze moduleopdracht is opgebouwd in twee delen, namelijk de zelfanalyse en de observatie
organisatiecontext.
In het eerste deel heb ik diverse persoonlijkheidstesten gemaakt om meer inzicht te krijgen in mijn
leiderschapskwaliteiten.
1. Uit het DISC model blijkt, dat ik beschik over een dominant gedragspatroon en op deze wijze
problemen wil oplossen en snelle resultaten wil behalen.
2. Volgens het Enneagram scoor ik het hoogste op het type “verkoper”. De verkoper weet
dingenv oor elkaar te krijgen, is opportunistisch en competitief en zal alleen die inspanningen
leveren die nodig zijn om het gewenste resultaat te behalen.
3. Big Five model toont aan dat ik meegaand ben met anderen. Ik maak het anderen graag naar
de zin maak en het prettig vind werken in een omgeving waar men gezamenlijk en
harmonieus aan gemeenschappelijke doelen werkt.
4. Uit de leerstijlentest van Kolb blijkt dat ik als “beslisser” het beste leer wanneer ik de
gelegenheid krijg om actief te experimenteren met nieuwe vaardigheden.
5. Het kernkwadrant van Ofman geeft inzicht in wat mijn kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en
uitdagingen zijn. Zo zijn mijn belangrijkste kernkwaliteiten mijn opportunisme, zorgzaamheid &
daadkracht.
6. Uit de teamrollentest van Belbin blijkt dat ik het hoogst scoor op de teamrol “voorzitter” en het
laagst op de teamrol “zorgdrager”.
De huidige situatie t.o.v. mijn rol als leidinggevende, is dat ik meer een manager ben dan een leider.
Zo herken ik in mijn rol als vestigingsmanager een hoge mate van transactioneel leiderschap
tegenover een lage mate van transformationeel leiderschap. Dit neemt niet weg dat management en
leiderschap onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden en ik over diverse kenmerken beschik als
‘aankomend leider’. Volgens het Jacques’ tijdspanne model (Melker, Tack & Eppink, 2018) bevind ik
mij op het operationeel domein en herken ik mij specifiek het meest op het niveau van
eerstelijnsleidinggevende.
In het tweede deel van de moduleopdracht, wordt ingezoomd op de organisatiecontext. Na een
beschrijving van de teamopbouw en een teamanalyse aan de hand van de teamrollen van Belbin,
wordt de taakvolwassenheid en dominante leiderschapsstijl getypeerd. Hieruit blijkt dat mede door het
gebrek aan ervaring in het team, nog geen van de medewerkers zich in het gewenste
competentieniveau bevind. Momenteel is de meest dominante leiderschapsstijl dan ook nog
“overleggen”. De medewerkers hebben weliswaar veel kennis en kunde, maar missen nog de ervaring
en het vertrouwen om zelfstandig beslissingen te nemen. Als leidinggevende speel ik hierop in door de
medewerkers niet te veel te sturen, maar wel indien nodig veel te ondersteunen.
De gewenste situatie is dat de medewerkers dit jaar nog het gewenste competentieniveau zullen
bereiken en mijn leidershapsstijl zal verschuiven naar “delegeren”. Hoewel ik geen formele rol als
leider heb maar als manager, probeer ik wel mezelf nog bewuster te maken van mijn ontwikkelpunten
als aankomend leider. Op termijn zou ik graag de verschuiving van transactioneel leiderschap naar
transformationeel leiderschap willen realiseren. Ik wil mijzelf namelijk graag verder ontwikkelen in het
motiveren en beïnvloeden van mensen, creëren van een verandercultuur en het ontwikkelen van een
ondernemingsvisie. Om dit vorm te geven heb ik voor zowel het hoofdstuk zelfanalyse als het
hoofdstuk observatie van de organisatiecontext, een drietal concrete doelstellingen geformuleerd met
een plan van aanpak.
3
