“Secure Base Leadership”
Verandervraagstuk leiderschapsstijl binnen de RET
Naam : XXX
Studentnummer : 4XX
Datum : 14 Februari 2020
Opleidingsinstituut : NCOI
Opleiding : HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module : Organisatie & Verandering
VERTROUWELIJK
Docent XXX
, 1. Voorwoord
Beoordeling
8
Cijfer
8 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
Student,
de structuur van deze opdracht is duidelijk.
De literatuur gebruik je. In de vertaling van de literatuur naar je eigen werkomgeving
mag je soms nog meer argumenten vanuit de literatuur gebruiken. Som benoem je
de literatuur maar is het niet altijd duidelijk wat de impact hiervan is in je eigen
werkomgeving.
De interventies mag je nog meer onderbouwen vanuit de literatuur.
Het geheel ziet er verzorgd uit.
2
, 2. Samenvatting
Vanuit het meest recente Medewerker Tevredenheidsonderzoek binnen de X., is de
aanleiding voor dit verandervraagstuk ontstaan. De organisatie heeft als doelstelling om een
8,0 te halen op het gebied van medewerker tevredenheid in 2021. Medewerkers gaven in het
laatste MTO met name aan een gebrek aan waardering van hun leidinggevende te ervaren
en dat er een gebrek is aan vertrouwen in hun leidinggevende. De directie heeft na extern
onderzoek geconstateerd dat er sprake is van een autocratische leiderschapsstijl, wat niet
aansluit bij de visie van de organisatie en wat veranderd moet worden naar transformationeel
leiderschap.
Om deze 8,0 te behalen op het gebied van medewerker tevredenheid in 2021, heeft dit
gevolgen voor de werkwijze van alle leidinggevenden binnen de organisatie. De gewenste
situatie is dat de leidinggevenden meer transformationeel leiderschap gaan laten zien,
waardoor het gevoel van erkenning, waardering en vertrouwen zal stijgen. Om de
verandering succesvol te maken, is het van belang dat de leidinggevenden worden
gefaciliteerd in deze verandering en bijbehorende competentie ontwikkelingen.
Door middel van verschillende analyses is er gekeken naar de verandercontext van het top-
25 management en de top-100 leidinggevenden. Aan de hand van een stakeholdersanalyse
zijn de stakeholders die betrekking hebben op de verandering in kaar gebracht. Uit de
kleurentest van De Caluwé & Vermaak is gebleken dat er een verschil zit tussen
management en leidinggevenden, want het management zijn met name geeldrukdenkers,
terwijl de leidinggevenden voornamelijk rooddrukdenkers zijn. Vanuit de veranderhistorie is
gebleken dat het belangrijk is om de leidinggevenden vertrouwen te geven en te betrekken in
de verandering, maar ook om hen het belang van de verandering duidelijk te maken. Goede
communicatie en het goed benutten van faciliteiten die aansluiten op de verandering zijn van
cruciaal belang. Uit onderzoek is gebleken dat de hiërarchiecultuur dominant is binnen de X,
wat kan tegenwerken bij de verandering. Voor het beoordelen van de verandercapaciteit
hebben enkele managers de Change Capacity Scan ingevuld. Hieruit blijkt dat de
(persoonlijke) veranderbereidheid vrij laag is. Er is echter wel veel loyaliteit en
organisatorische commitment. In zijn geheel wijst de scan uit dat de verandercapaciteit van
het management team aan de lage kant is.
De verandering heeft een beperkte complexiteit, maar heeft wel een grote reikwijdte doordat
de leidinggevenden op een andere manier moeten gaan werken en dit uiteindelijk invloed
heeft op alle medewerkers binnen de organisatie. De veranderbereidheid is in kaart gebracht
middels de DINAMO Quickscan. De conclusie is dat de veranderbereidheid niet heel hoog is.
Er is aandacht nodig voor de betrokkenheid (willen), interne druk (moeten), kennis en
ervaring (kunnen) en informatievoorziening (kunnen).
Uit alle analyses is gebleken dat de loyaliteit, de organisatorische commitment en de
beperkte complexiteit van de verandering bevorderende factoren zijn. De hiërarchiecultuur, ,
de lage verandercapaciteit en de matige veranderbereidheid zijn de belemmerende factoren
voor de verandering. Het veranderdoel is om de belemmerende factoren om te zetten naar
bevorderende factoren.
De uitgewerkte analyses, de veranderstrategie en de interventies vormen de basis voor de
uitvoering van de verandering. Met het achtstappenplan van Kotter wordt de rode draad
gelegd voor de veranderaanpak. Als het urgentiebesef gevestigd is, wordt er een leidende
coalitie samengesteld door directie en top-25 managers. Deze coalitie geeft sturing en
borging van alle fasen uit de veranderaanpak. Als dit plan voltooid is, is het doel bereikt en
zal de medewerker tevredenheid gestegen zijn naar een 8,0 in 2021.
3
Verandervraagstuk leiderschapsstijl binnen de RET
Naam : XXX
Studentnummer : 4XX
Datum : 14 Februari 2020
Opleidingsinstituut : NCOI
Opleiding : HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module : Organisatie & Verandering
VERTROUWELIJK
Docent XXX
, 1. Voorwoord
Beoordeling
8
Cijfer
8 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
Student,
de structuur van deze opdracht is duidelijk.
De literatuur gebruik je. In de vertaling van de literatuur naar je eigen werkomgeving
mag je soms nog meer argumenten vanuit de literatuur gebruiken. Som benoem je
de literatuur maar is het niet altijd duidelijk wat de impact hiervan is in je eigen
werkomgeving.
De interventies mag je nog meer onderbouwen vanuit de literatuur.
Het geheel ziet er verzorgd uit.
2
, 2. Samenvatting
Vanuit het meest recente Medewerker Tevredenheidsonderzoek binnen de X., is de
aanleiding voor dit verandervraagstuk ontstaan. De organisatie heeft als doelstelling om een
8,0 te halen op het gebied van medewerker tevredenheid in 2021. Medewerkers gaven in het
laatste MTO met name aan een gebrek aan waardering van hun leidinggevende te ervaren
en dat er een gebrek is aan vertrouwen in hun leidinggevende. De directie heeft na extern
onderzoek geconstateerd dat er sprake is van een autocratische leiderschapsstijl, wat niet
aansluit bij de visie van de organisatie en wat veranderd moet worden naar transformationeel
leiderschap.
Om deze 8,0 te behalen op het gebied van medewerker tevredenheid in 2021, heeft dit
gevolgen voor de werkwijze van alle leidinggevenden binnen de organisatie. De gewenste
situatie is dat de leidinggevenden meer transformationeel leiderschap gaan laten zien,
waardoor het gevoel van erkenning, waardering en vertrouwen zal stijgen. Om de
verandering succesvol te maken, is het van belang dat de leidinggevenden worden
gefaciliteerd in deze verandering en bijbehorende competentie ontwikkelingen.
Door middel van verschillende analyses is er gekeken naar de verandercontext van het top-
25 management en de top-100 leidinggevenden. Aan de hand van een stakeholdersanalyse
zijn de stakeholders die betrekking hebben op de verandering in kaar gebracht. Uit de
kleurentest van De Caluwé & Vermaak is gebleken dat er een verschil zit tussen
management en leidinggevenden, want het management zijn met name geeldrukdenkers,
terwijl de leidinggevenden voornamelijk rooddrukdenkers zijn. Vanuit de veranderhistorie is
gebleken dat het belangrijk is om de leidinggevenden vertrouwen te geven en te betrekken in
de verandering, maar ook om hen het belang van de verandering duidelijk te maken. Goede
communicatie en het goed benutten van faciliteiten die aansluiten op de verandering zijn van
cruciaal belang. Uit onderzoek is gebleken dat de hiërarchiecultuur dominant is binnen de X,
wat kan tegenwerken bij de verandering. Voor het beoordelen van de verandercapaciteit
hebben enkele managers de Change Capacity Scan ingevuld. Hieruit blijkt dat de
(persoonlijke) veranderbereidheid vrij laag is. Er is echter wel veel loyaliteit en
organisatorische commitment. In zijn geheel wijst de scan uit dat de verandercapaciteit van
het management team aan de lage kant is.
De verandering heeft een beperkte complexiteit, maar heeft wel een grote reikwijdte doordat
de leidinggevenden op een andere manier moeten gaan werken en dit uiteindelijk invloed
heeft op alle medewerkers binnen de organisatie. De veranderbereidheid is in kaart gebracht
middels de DINAMO Quickscan. De conclusie is dat de veranderbereidheid niet heel hoog is.
Er is aandacht nodig voor de betrokkenheid (willen), interne druk (moeten), kennis en
ervaring (kunnen) en informatievoorziening (kunnen).
Uit alle analyses is gebleken dat de loyaliteit, de organisatorische commitment en de
beperkte complexiteit van de verandering bevorderende factoren zijn. De hiërarchiecultuur, ,
de lage verandercapaciteit en de matige veranderbereidheid zijn de belemmerende factoren
voor de verandering. Het veranderdoel is om de belemmerende factoren om te zetten naar
bevorderende factoren.
De uitgewerkte analyses, de veranderstrategie en de interventies vormen de basis voor de
uitvoering van de verandering. Met het achtstappenplan van Kotter wordt de rode draad
gelegd voor de veranderaanpak. Als het urgentiebesef gevestigd is, wordt er een leidende
coalitie samengesteld door directie en top-25 managers. Deze coalitie geeft sturing en
borging van alle fasen uit de veranderaanpak. Als dit plan voltooid is, is het doel bereikt en
zal de medewerker tevredenheid gestegen zijn naar een 8,0 in 2021.
3
