Vragen & Antwoorden Canvas Pagina
Non-lineariteit, het Cynefin model en
cybernetisch-systemisch kijken
1. Waarom is er een non-lineaire manier van kijken naar verandering nodig?
Mogelijke antwoorden:
Mensen zijn geen biljartballen: ze doen nu eenmaal onvoorspelbare dingen.
AvN: In het boek wordt dieper op dit thema ingegaan. Met name in H1 wordt een
bepaald tijdsbeeld geschetst dat hierop in gaat.
Perceptie voedt aannames en wederzijdse verwachtingen en dit maakt al het
menselijke gedrag onvoorspelbaar en een stuk complexer dan een lineaire actie-reactie
volgorde. Het toetsen van onze aannames zal ons in staat stellen om beter te begrijpen
hoe we acteren in onze rol als managers, consultants en participanten in
veranderprocessen.
AvN: Dit antwoord gaat al meer richting de diepte waarin het in het boek wordt
besproken. In de wetenschapsfilosofie is sprake van verschillende paradigma's - die
worden overigens niet in het boek besproken - maar in het 2de college zijn wel
verschillende paradigma's besproken die je kunt onderscheiden als je naar verandering
kijkt (1.0 - 2.0 en 3.0). Kijk daar nog eens naar - ook in verband met het antwoord op
deze vraag. Wat kenmerkt veranderen 2.0 en 3.0? Ook daar zit een antwoord op deze
vraag. Overigens wordt in dit antwoord meer beantwoord dan eigenlijk wordt gevraagd.
Wat niet handig is in verband met de beperkte ruimte.
2. Wat zijn vanuit deze zienswijze de voordelen en tekortkomingen van het Cynefin
model van Snowden en Boon?
Mogelijk antwoord:
Voordelen: Omdat het een uitgangspunt biedt voor allerlei soorten situaties en reacties
daarop en daarom is het niet een vooraf vastgepind plan en kun je wisselen in je
reactie.
Tekortkomingen: het is, ondanks bovengenoemde aspecten toch rigide en schrijft
bepaalde acties voor terwijl hierin ook variatie kan voorkomen.
AvN: de auteurs van dit model hebben jarenlang gewerkt aan een manier van
besluitvorming die beter zou aansluiten bij de context waarbinnen besluiten worden
genomen. In een veranderproces kan een context veranderen - bij het vorderen van het
proces kan dit van simpel naar gecompliceerd en v.v. gaan - maar er zijn ook tal van
andere mogelijke combinaties mogelijk. Het punt is, dat het kijken vanuit wat
kenmerkend is voor de context waarbinnen de interventies plaats gaan vinden
ontzettend goed kan helpen om deze interventies daarop te laten aansluiten. En dus
,ook om dit gedurende het proces meerdere keren te doen. Het tweede gedeelte van
bovenstaand antwoord is een prima begin - de kaart is ten slotte niet het landschap.
3) Wat zijn de verschillen tussen lineair en circulair denken en waarom is
systeemdenken een illustratie van het circulaire denken?
Mogelijk antwoord:
Lineair denken gaat uit van actie-reactie (verandering vindt alleen plaats wanneer de
omgeving dat vraagt en verder blijft gedrag stabiel), systeemdenken helpt om sociale
gehelen en relaties te zien terwijl lineair denken eerder ‘statische snapshots’ ziet
(Senge). Deze relaties vinden eerder in een zich herhalende cirkel plaats (door gedrag,
feedback op dat gedrag en nieuw gedrag) dan in een lineair verband.
AvN: causaal denken wordt gekenmerkt door denken in termen van "1 oorzaak: 1
gevolg." Lineair denken wordt vooral gekenmerkt door het idee dat er tussen beide
maar een verbinding is: bijvoorbeeld een causale. In Lewin's 3 step model (unfreezing -
moving -refreezing) wordt een lineair progressieve relatie verondersteld die hopelijk
verouderd is. Want? Verandering gaat niet per se via 1 lijn van minder goed naar beter.
Een veranderproces in de praktijk kent veel iteratie (letterlijk herhaling) en is veel
minder lineair-causaal als we denken. Dat komt inderdaad doordat wij mensen geen
biljartballen zijn, maar bijvoorbeeld ook omdat we een hersenschors hebben die ons
voorziet van zelfreflectie welke ons gedrag vele malen minder voorspelbaar maakt.
Zeker in groepsverband kunnen deze processen elkaar versterken en compenseren
waardoor uitgezette lijnen meer als richtlijn dienen dan de feitelijke manier waarop de
dingen gaan.
Als we het gedrag van mensen bekijken met een cybernetische-systemische bril kijken
we vooral hoe het gedrag van mensen teruggrijpt op eerder gedrag. Dan zien we
recursieve, zelf-referentiële processen ofwel vicieuze cirkels, herhaling, maar ook een
feedback loop die het initiële gedrag weer opnieuw oproept - meestal zonder dat we dat
zelf in de gaten hebben.
Defensive reasoning/fancy footwork
College 9
3) College 9 gaat het over verklaringen voor groepsfenomenen en worden er 3
onderzoeken die onderzoek hebben gedaan naar dit fenomeen. Ik zou graag meer
toelichting willen hebben bij het eerste fenomeen.
Defensive reasoning/Fancy footwork
Controle houden, denken dat we verandering realiseren (in onze perceptie) terwijl er
feitelijk niets veranderd. Op het moment dat iemand weet, dat wat hij/zij aan het doen is
, niet klopt - ontstaat er een cognitieve dissonantie. We registreren inconsistentie waar
me maar moeilijk mee om kunnen gaan. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer we weten dat
we een inhaalslag moeten maken (een gap moeten overbruggen) maar dat we dat niet
willen en of niet kunnen. Dan is er een gerede kans dat we (communicatief) gedrag gaat
vertonen om dit verborgen te houden (i.e. self sealed defensive reasoning). We doen
dan alsof (fancy footwork). En als we hier langer mee doorgaan met dit doen alsof –
dan wordt het na verloop van tijd automatisch (onbewust) gedrag – en is het een
nieuwe realiteit geworden (geïnstitutionaliseerd).
Als we daarentegen het fancy footwork bewust uitvoeren dan is het een ander verhaal.
Op de lange termijn is het bewust uitvoeren van iets waarvan je weet dat het
inconsistent lastig vol te houden. Het is vergelijkbaar met het far-from equilibrium zijn
(figuur 2.8) we kunnen dat redelijk volhouden maar niet voor de lange termijn. Dat
maakt dat dit samen met cognitieve dissonantie ook als bron kan worden gezien voor
verandering - zoals dit ook centraal staat in de normatief-re-educatieve basis
veranderstrategie.
Maar als het defensief redeneren dus onbespreekbaar blijft en inderdaad
wordt geïnstitutionaliseerd (en dus de nieuwe dagelijkse werkelijkheid wordt zonder dat
we dit ons echt beseffen) - dan neigt het meer naar wat je kunnen vergelijken met
groupthink waarin mensen samen de illusie van eenheid en perfectie in stand houden.
Relatie met cognitieve dissonantie
Door defensief redeneren/fancy footwork (wat in essentie niets anders is dan cognitieve
dissonantie) zorgen we er voor dat inconsistentie/onhoudbaarheid van ons eigen
gedrag weer dragelijk wordt voor ons zelf = zelfbescherming.
Relatie met narratief H8
Wat maakt dit dan tot een groepsfenomeen? In de hindsight analyse van de narratief in
H8 wordt praktisch aangegeven hoe snel dit gedrag wordt overgenomen door anderen.
Dat het ‘self-sealed’ is maakt het lastig om het bespreekbaar te maken zeker bij je eigen
manager (hoger in de hierarchie). En het betreft doorgaans management-beslissingen
die samen met andere managers zijn genomen – waardoor deze er als groep niet per
se een belang bij hebben dat er aan hun beslissingen wordt getwijfeld. Een soortgelijk
geval lijkt zich nu voor te doen in de top van het Openbaar Ministerie (zie
krantenknipsel).
Non-lineariteit, het Cynefin model en
cybernetisch-systemisch kijken
1. Waarom is er een non-lineaire manier van kijken naar verandering nodig?
Mogelijke antwoorden:
Mensen zijn geen biljartballen: ze doen nu eenmaal onvoorspelbare dingen.
AvN: In het boek wordt dieper op dit thema ingegaan. Met name in H1 wordt een
bepaald tijdsbeeld geschetst dat hierop in gaat.
Perceptie voedt aannames en wederzijdse verwachtingen en dit maakt al het
menselijke gedrag onvoorspelbaar en een stuk complexer dan een lineaire actie-reactie
volgorde. Het toetsen van onze aannames zal ons in staat stellen om beter te begrijpen
hoe we acteren in onze rol als managers, consultants en participanten in
veranderprocessen.
AvN: Dit antwoord gaat al meer richting de diepte waarin het in het boek wordt
besproken. In de wetenschapsfilosofie is sprake van verschillende paradigma's - die
worden overigens niet in het boek besproken - maar in het 2de college zijn wel
verschillende paradigma's besproken die je kunt onderscheiden als je naar verandering
kijkt (1.0 - 2.0 en 3.0). Kijk daar nog eens naar - ook in verband met het antwoord op
deze vraag. Wat kenmerkt veranderen 2.0 en 3.0? Ook daar zit een antwoord op deze
vraag. Overigens wordt in dit antwoord meer beantwoord dan eigenlijk wordt gevraagd.
Wat niet handig is in verband met de beperkte ruimte.
2. Wat zijn vanuit deze zienswijze de voordelen en tekortkomingen van het Cynefin
model van Snowden en Boon?
Mogelijk antwoord:
Voordelen: Omdat het een uitgangspunt biedt voor allerlei soorten situaties en reacties
daarop en daarom is het niet een vooraf vastgepind plan en kun je wisselen in je
reactie.
Tekortkomingen: het is, ondanks bovengenoemde aspecten toch rigide en schrijft
bepaalde acties voor terwijl hierin ook variatie kan voorkomen.
AvN: de auteurs van dit model hebben jarenlang gewerkt aan een manier van
besluitvorming die beter zou aansluiten bij de context waarbinnen besluiten worden
genomen. In een veranderproces kan een context veranderen - bij het vorderen van het
proces kan dit van simpel naar gecompliceerd en v.v. gaan - maar er zijn ook tal van
andere mogelijke combinaties mogelijk. Het punt is, dat het kijken vanuit wat
kenmerkend is voor de context waarbinnen de interventies plaats gaan vinden
ontzettend goed kan helpen om deze interventies daarop te laten aansluiten. En dus
,ook om dit gedurende het proces meerdere keren te doen. Het tweede gedeelte van
bovenstaand antwoord is een prima begin - de kaart is ten slotte niet het landschap.
3) Wat zijn de verschillen tussen lineair en circulair denken en waarom is
systeemdenken een illustratie van het circulaire denken?
Mogelijk antwoord:
Lineair denken gaat uit van actie-reactie (verandering vindt alleen plaats wanneer de
omgeving dat vraagt en verder blijft gedrag stabiel), systeemdenken helpt om sociale
gehelen en relaties te zien terwijl lineair denken eerder ‘statische snapshots’ ziet
(Senge). Deze relaties vinden eerder in een zich herhalende cirkel plaats (door gedrag,
feedback op dat gedrag en nieuw gedrag) dan in een lineair verband.
AvN: causaal denken wordt gekenmerkt door denken in termen van "1 oorzaak: 1
gevolg." Lineair denken wordt vooral gekenmerkt door het idee dat er tussen beide
maar een verbinding is: bijvoorbeeld een causale. In Lewin's 3 step model (unfreezing -
moving -refreezing) wordt een lineair progressieve relatie verondersteld die hopelijk
verouderd is. Want? Verandering gaat niet per se via 1 lijn van minder goed naar beter.
Een veranderproces in de praktijk kent veel iteratie (letterlijk herhaling) en is veel
minder lineair-causaal als we denken. Dat komt inderdaad doordat wij mensen geen
biljartballen zijn, maar bijvoorbeeld ook omdat we een hersenschors hebben die ons
voorziet van zelfreflectie welke ons gedrag vele malen minder voorspelbaar maakt.
Zeker in groepsverband kunnen deze processen elkaar versterken en compenseren
waardoor uitgezette lijnen meer als richtlijn dienen dan de feitelijke manier waarop de
dingen gaan.
Als we het gedrag van mensen bekijken met een cybernetische-systemische bril kijken
we vooral hoe het gedrag van mensen teruggrijpt op eerder gedrag. Dan zien we
recursieve, zelf-referentiële processen ofwel vicieuze cirkels, herhaling, maar ook een
feedback loop die het initiële gedrag weer opnieuw oproept - meestal zonder dat we dat
zelf in de gaten hebben.
Defensive reasoning/fancy footwork
College 9
3) College 9 gaat het over verklaringen voor groepsfenomenen en worden er 3
onderzoeken die onderzoek hebben gedaan naar dit fenomeen. Ik zou graag meer
toelichting willen hebben bij het eerste fenomeen.
Defensive reasoning/Fancy footwork
Controle houden, denken dat we verandering realiseren (in onze perceptie) terwijl er
feitelijk niets veranderd. Op het moment dat iemand weet, dat wat hij/zij aan het doen is
, niet klopt - ontstaat er een cognitieve dissonantie. We registreren inconsistentie waar
me maar moeilijk mee om kunnen gaan. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer we weten dat
we een inhaalslag moeten maken (een gap moeten overbruggen) maar dat we dat niet
willen en of niet kunnen. Dan is er een gerede kans dat we (communicatief) gedrag gaat
vertonen om dit verborgen te houden (i.e. self sealed defensive reasoning). We doen
dan alsof (fancy footwork). En als we hier langer mee doorgaan met dit doen alsof –
dan wordt het na verloop van tijd automatisch (onbewust) gedrag – en is het een
nieuwe realiteit geworden (geïnstitutionaliseerd).
Als we daarentegen het fancy footwork bewust uitvoeren dan is het een ander verhaal.
Op de lange termijn is het bewust uitvoeren van iets waarvan je weet dat het
inconsistent lastig vol te houden. Het is vergelijkbaar met het far-from equilibrium zijn
(figuur 2.8) we kunnen dat redelijk volhouden maar niet voor de lange termijn. Dat
maakt dat dit samen met cognitieve dissonantie ook als bron kan worden gezien voor
verandering - zoals dit ook centraal staat in de normatief-re-educatieve basis
veranderstrategie.
Maar als het defensief redeneren dus onbespreekbaar blijft en inderdaad
wordt geïnstitutionaliseerd (en dus de nieuwe dagelijkse werkelijkheid wordt zonder dat
we dit ons echt beseffen) - dan neigt het meer naar wat je kunnen vergelijken met
groupthink waarin mensen samen de illusie van eenheid en perfectie in stand houden.
Relatie met cognitieve dissonantie
Door defensief redeneren/fancy footwork (wat in essentie niets anders is dan cognitieve
dissonantie) zorgen we er voor dat inconsistentie/onhoudbaarheid van ons eigen
gedrag weer dragelijk wordt voor ons zelf = zelfbescherming.
Relatie met narratief H8
Wat maakt dit dan tot een groepsfenomeen? In de hindsight analyse van de narratief in
H8 wordt praktisch aangegeven hoe snel dit gedrag wordt overgenomen door anderen.
Dat het ‘self-sealed’ is maakt het lastig om het bespreekbaar te maken zeker bij je eigen
manager (hoger in de hierarchie). En het betreft doorgaans management-beslissingen
die samen met andere managers zijn genomen – waardoor deze er als groep niet per
se een belang bij hebben dat er aan hun beslissingen wordt getwijfeld. Een soortgelijk
geval lijkt zich nu voor te doen in de top van het Openbaar Ministerie (zie
krantenknipsel).
