Hoorcollege 1: Leiderschap en prestaties
Waarom publiek leiderschap en prestaties?
- Prestaties van publieke organisaties zijn van belang voor de maatschappij
- De prestaties van publieke organisatie worden vaak bekritiseerd
- De rol van publiek leiderschap is van belang voor behoud en verbeteren van
prestaties
Prestaties van publieke organisaties: verschillende paradigma’s
- Traditioneel Public Administration: duidelijke scheiding politiek en ambtenarij
primaat van de politiek, nadruk op wet- en regelgeving, input- en procesbeheersing,
centrale strategie, uitvoering door (technische) experts, burgers als kiezers, cliënt en
achterban.
- New Public Management: vanaf de jaren 70, efficiënter en goedkoper publieke
managers sturen op efficiënte en financiële resultaten, expliciete normen en
prestatie-indicatoren overgenomen uit bedrijfsleven, nadruk op output,
decentralisatie, markten en concurrentie, burgers als consument.
Kritiek: als iets goedkoper is, is het dan wel beter? Het zegt niet per se dat het efficiënter
is. Gaat niet alleen om output, maar ook om outcome.
- New Public Governance: public manager als netwerker, verbinder en procesmanager,
creëren van publieke waarde, burgers als coproducenten.
New public management en new public governance werken nu naast elkaar. overheid is
niet de enige actor die complexe problemen kan aanpakken.
Prestaties van publieke organisaties
- “De daadwerkelijke resultaten van processen en het functioneren van een
unit/organisatie t.o.v. de beoogde resultaten, zoals het bereiken van doelen en
doelstellingen” (Jung, 2011, p.195)
- Vaag, niet eenduidig, ambigue (dubbelzinnig) en geen concrete toepassing
- Publieke organisaties worden gekenmerkt door meerdere en conflicterende
prestatiedoelen er is een conflict tussen waarden, effectief en snelheid kan ten
koste gaan van de kwaliteit.
Hoe kunnen we prestaties van publieke organisaties beter begrijpen en analyseren?
Twee modellen:
Conceptualisatie
van prestaties en
prestatie-
indicatoren
3E model:
100 model:
(Boyne, 2002)
,Twee modellen uit de private sector om prestaties te meten
De kosten zeggen weinig over de doelen van publieke organisaties
- Beide modellen zijn heel erg gericht op economische doelen en het maken van winst.
Andersen et al (2016): herconceptualiseren van prestaties van publieke organisaties
Zes dimensies om prestaties te evalueren:
1. Stakeholders: een groep of individu die invloed heeft op, of wordt beïnvloed door de
resultaten van een organisatie.
2. Formaliteit: organisaties streven naar doelbereiking, deze kunnen formeel vastgesteld
zijn, maar ook informeel.
3. Subjectiviteit: de evaluatie van prestaties op basis van subjectieve
percepties/ervaringen of op basis van objectieve criteria
4. Proces focus: de wijze waarop dienstverlening tot stand komt, na te streven waarden
5. Product focus: informatie over de outcomes van dienstverlening
6. Niveau van analyse: wie presteert er: individu, groep of organisatie?
Casus: de Politie
Wat
beïnvloedt prestaties?
- Geen eenduidige resultaten van privatisering
Ook private organisaties presteren slecht
Economische context is geen absolute voorspeller
Vergelijking vaak te simplistisch en gebaseerd op stereotypen
, Publieke organisatie opereren meer in netwerken, minder gecentraliseerd.
- Beperkte verklarende waarde model homo economicus
- De betekenis van menselijk gedrag versus structuur (systemen, wetten, procedures)
- Individuen en groepen burgers, medewerkers en managers zijn niveau van analyse
- Aandacht voor hun gedrag: motivatie en drijfveren
- Integreren van inzichten uit (organisatie) psychologie
Leiderschap
- Leiderschap is een “sociaal proces van invloed uitoefenen op anderen om te komen
tot overeenstemming over wat er gedaan moet worden en hoe dat gerealiseerd kan
worden, alsmede het faciliteren van individuele en collectieve inzet, om deze
gemeenschappelijke doelen te behalen.” (Yukl, 2006;2012)
- Leiderschap verwijst naar relaties, gedrag en interactie, en onderscheidt zich
daarmee van systemen, structuren en beleid.
- Leiderschap als relatie vestigt de aandacht op het onderscheid tussen leiderschap als
bedoeld (intended) en leiderschap zoals dat wordt ervaren (perceived)
- Leiderschap wordt zowel gespreid (binnen en tussen organisaties) als gedeeld (in
samenwerking tussen verschillende personen en organisaties) en is daarom niet
uitsluitend gekoppeld aan formele leiders
- Daarmee is ook de wisselwerking tussen formeel en informeel leiderschap van
belang.
De term publiek leiderschap wordt gereserveerd voor ambtelijk (of: administrative)
leiderschap en bestudeerd in relatie tot politiek leiderschap en maatschappelijk leiderschap
(of: community, leadership)
Leiderschap naar binnen: in de organisatie, richting medewerkers lager in de
hiërarchie
Leiderschap naar buiten: verbinding met de maatschappij (burgers/cliënten/etc.) en
maatschappelijke partners waaronder netwerk- en ketenpartners
Leiderschap naar boven: de relatie met de politiek, maar voor uitvoering bijvoorbeeld
ook over het ministerie en beleidsmakers.
- Leiderschap vereist navigeren tussen tegenstrijdige publieke waarden en koers
houden
- Spanning tussen sturing en verantwoording langs hiërarchische lijnen (verticaal;
bureaucratisch; politiek-bestuurlijke legitimiteit) en opgavegericht samenwerken over
organisatiegrenzen heen (horizontaal; organisch; maatschappelijke effectiviteit)
- Spanning tussen korte en lange termijn
Waarom publiek leiderschap en prestaties?
- Prestaties van publieke organisaties zijn van belang voor de maatschappij
- De prestaties van publieke organisatie worden vaak bekritiseerd
- De rol van publiek leiderschap is van belang voor behoud en verbeteren van
prestaties
Prestaties van publieke organisaties: verschillende paradigma’s
- Traditioneel Public Administration: duidelijke scheiding politiek en ambtenarij
primaat van de politiek, nadruk op wet- en regelgeving, input- en procesbeheersing,
centrale strategie, uitvoering door (technische) experts, burgers als kiezers, cliënt en
achterban.
- New Public Management: vanaf de jaren 70, efficiënter en goedkoper publieke
managers sturen op efficiënte en financiële resultaten, expliciete normen en
prestatie-indicatoren overgenomen uit bedrijfsleven, nadruk op output,
decentralisatie, markten en concurrentie, burgers als consument.
Kritiek: als iets goedkoper is, is het dan wel beter? Het zegt niet per se dat het efficiënter
is. Gaat niet alleen om output, maar ook om outcome.
- New Public Governance: public manager als netwerker, verbinder en procesmanager,
creëren van publieke waarde, burgers als coproducenten.
New public management en new public governance werken nu naast elkaar. overheid is
niet de enige actor die complexe problemen kan aanpakken.
Prestaties van publieke organisaties
- “De daadwerkelijke resultaten van processen en het functioneren van een
unit/organisatie t.o.v. de beoogde resultaten, zoals het bereiken van doelen en
doelstellingen” (Jung, 2011, p.195)
- Vaag, niet eenduidig, ambigue (dubbelzinnig) en geen concrete toepassing
- Publieke organisaties worden gekenmerkt door meerdere en conflicterende
prestatiedoelen er is een conflict tussen waarden, effectief en snelheid kan ten
koste gaan van de kwaliteit.
Hoe kunnen we prestaties van publieke organisaties beter begrijpen en analyseren?
Twee modellen:
Conceptualisatie
van prestaties en
prestatie-
indicatoren
3E model:
100 model:
(Boyne, 2002)
,Twee modellen uit de private sector om prestaties te meten
De kosten zeggen weinig over de doelen van publieke organisaties
- Beide modellen zijn heel erg gericht op economische doelen en het maken van winst.
Andersen et al (2016): herconceptualiseren van prestaties van publieke organisaties
Zes dimensies om prestaties te evalueren:
1. Stakeholders: een groep of individu die invloed heeft op, of wordt beïnvloed door de
resultaten van een organisatie.
2. Formaliteit: organisaties streven naar doelbereiking, deze kunnen formeel vastgesteld
zijn, maar ook informeel.
3. Subjectiviteit: de evaluatie van prestaties op basis van subjectieve
percepties/ervaringen of op basis van objectieve criteria
4. Proces focus: de wijze waarop dienstverlening tot stand komt, na te streven waarden
5. Product focus: informatie over de outcomes van dienstverlening
6. Niveau van analyse: wie presteert er: individu, groep of organisatie?
Casus: de Politie
Wat
beïnvloedt prestaties?
- Geen eenduidige resultaten van privatisering
Ook private organisaties presteren slecht
Economische context is geen absolute voorspeller
Vergelijking vaak te simplistisch en gebaseerd op stereotypen
, Publieke organisatie opereren meer in netwerken, minder gecentraliseerd.
- Beperkte verklarende waarde model homo economicus
- De betekenis van menselijk gedrag versus structuur (systemen, wetten, procedures)
- Individuen en groepen burgers, medewerkers en managers zijn niveau van analyse
- Aandacht voor hun gedrag: motivatie en drijfveren
- Integreren van inzichten uit (organisatie) psychologie
Leiderschap
- Leiderschap is een “sociaal proces van invloed uitoefenen op anderen om te komen
tot overeenstemming over wat er gedaan moet worden en hoe dat gerealiseerd kan
worden, alsmede het faciliteren van individuele en collectieve inzet, om deze
gemeenschappelijke doelen te behalen.” (Yukl, 2006;2012)
- Leiderschap verwijst naar relaties, gedrag en interactie, en onderscheidt zich
daarmee van systemen, structuren en beleid.
- Leiderschap als relatie vestigt de aandacht op het onderscheid tussen leiderschap als
bedoeld (intended) en leiderschap zoals dat wordt ervaren (perceived)
- Leiderschap wordt zowel gespreid (binnen en tussen organisaties) als gedeeld (in
samenwerking tussen verschillende personen en organisaties) en is daarom niet
uitsluitend gekoppeld aan formele leiders
- Daarmee is ook de wisselwerking tussen formeel en informeel leiderschap van
belang.
De term publiek leiderschap wordt gereserveerd voor ambtelijk (of: administrative)
leiderschap en bestudeerd in relatie tot politiek leiderschap en maatschappelijk leiderschap
(of: community, leadership)
Leiderschap naar binnen: in de organisatie, richting medewerkers lager in de
hiërarchie
Leiderschap naar buiten: verbinding met de maatschappij (burgers/cliënten/etc.) en
maatschappelijke partners waaronder netwerk- en ketenpartners
Leiderschap naar boven: de relatie met de politiek, maar voor uitvoering bijvoorbeeld
ook over het ministerie en beleidsmakers.
- Leiderschap vereist navigeren tussen tegenstrijdige publieke waarden en koers
houden
- Spanning tussen sturing en verantwoording langs hiërarchische lijnen (verticaal;
bureaucratisch; politiek-bestuurlijke legitimiteit) en opgavegericht samenwerken over
organisatiegrenzen heen (horizontaal; organisch; maatschappelijke effectiviteit)
- Spanning tussen korte en lange termijn
