HRM voor de lijnmanager
Hoofdstuk 3
3.1
Personeelsdoelen hebben betrekking op wat men met het personeel wil bereiken. Daarbij gaat het
niet om organisatiedoelen, zoals zo veel mogelijk omzet behalen of bijvoorbeeld zo kostenbesparend
mogelijk werken of een nieuw product ontwikkelen.
Een personeelsplan dient heel simpel gesteld aan te geven met welk personeel (in kwantitatieve en
kwalitatieve zin) de manager voornemens is om de verwachte werkzaamheden de komende periode
uit te voeren. Vaak behandelt zo’n plan de volgende aspecten: hoeveel personeel, wat de behoefte is
aan personeel de komende periode, hoe het werk gestructureerd zal worden, of er veranderingen
zullen gaan optreden ten gevolge van opvolging, promotie, overplaatsing, pensionering en afvloeiing.
3.2
Er zijn vele manieren om tot een verantwoorde keuze van doelen in zijn algemeenheid en
personeelsdoelen specifiek te komen. De lijnmanager kan dit keuzeproces professionaliseren door
het bewust te doorlopen. Het meest voor de hand liggende proces is als volgt:
1. Informatie verzamelen via een analyse van externe (DESTEMP-)factoren en interne factoren.
2. Criteria bepalen om tot een goede bepaling en formulering van personeelsdoelen te komen.
3. Oriënteren op en inventariseren van verschillende alternatieven van personeelsdoelen.
4. Toetsing van de verschillende alternatieven van personeelsdoelen aan de criteria.
5. Analyseren van de uitkomsten van de toetsing.
6. Kiezen van de meest geschikte en belangrijkste personeelsdoelen.
7. SMART formuleren van de keuzes zodat de gekozen personeelsdoelen concreet en meetbaar
worden geformuleerd.
ICOTAKS-methode
1. Informatie verzamelen
2. Criteria ontwikkelen
3. Oriënteren en inventariseren
4. Toetsen
5. Analyseren
6. Keuze maken
7. Smart formuleren
3.4 Alternatieve methoden om personeelsdoelen te bepalen Bepaal weloverwogen de
personeelsdoelen, anders levert u als lijnmanager geen echte bijdrage aan het managen van uw
human resources. Systematisch en uitgebreid te werk gaan is belangrijk. Een zware tijdsdruk heft
negatieve effecten op prestaties, creativiteit, rationele besluitvorming, algemene tevredenheid en
sociaal gedrag. Een van de zaken die lijdt onder tijdsdruk is de neiging om onze medemens te helpen.
Er zijn verschillende alternatieve methoden om personeelsdoelen te bepalen.
Alternatief 1. IST - SOLL - GAP - model
Bij de bekende GAP-analyse worden verschillen (GAP’s) tussen de huidige situatie (IST) en de
gewenste situatie (SOLL) in beeld gebracht. Met deze methode kunnen verschillen worden
weggegeven en uit die verschillen kunnen organisatiedoelen worden gehaald die weer vertaald
kunnen worden naar personeelsdoelen.
, Figuur 6: GAP-analyse
Kern van de GAP-analyse (toegespitst op personeelsdoelen)
Geef aan wat de meest ideale situatie voor uw organisatie moet zijn (SOLL). Breng vervolgens de huidige situatie (IST) van
uw organisatie in kaart, en dan ook specifiek met betrekking tot uw personeel. De verschillen tussen beide geven de kloof
(GAP) aan.
Alternatief 2. De SWOT-confrontatiemix
SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. Eerst maak je een interne analyse met sterkten en
zwakten van uw organisatie. Daarna maak je een externe analyse met de kansen en bedreigingen (DESTEMP-factoren).
Vervolgens dient u enerzijds te analyseren in hoeverre de sterktes de organisatie in staat stellen om de kansen te benutten
en bedreigingen af te weren, en anderzijds in hoeverre de zwaktes verhinderen om kansen te benutten en obstakels
vormen om bedreigingen af te weren.
Vaak wordt de SWOT-analyse verkeerd gebruikt, daarom zijn er de volgende stappen opgesteld:
1. Geef een opsomming weer van:
- sterktes en zwaktes (intern)
- kansen en bedreigingen (extern)
- minimaal zes items per categorie
- nummer elk item
2. Rubriceer de SWOT-items in de matrix hierna
3. Relateer elk item, waar relevant en wezenlijk van belang, met andere.
4. Geeft met plussen en minnen aan in hoeverre het gelegde verband in meer of mindere mate betekenisvol
is.
5. Tel op hoe vaak een bepaald item in een bepaald vak in de matrix gerelateerd is met een ander item.
6. Sommige combinaties van onderling gerelateerde items komen vaker voor dan gemiddeld, en sommige
daarvan zijn tevens zeer betekenisvol.
7. Kijk in welk vak die veelvoorkomende, betekenisvolle itemcombinaties zich bevinden.
8. Analyseer de confrontatiematrix en bepaal aan de hand daarvan de strategie die gevoerd zal moeten
worden.
Alternatief 3. De Pareto-analyse
De pareto-analyse is gebaseerd op het feit dat vaak een klein aantal oorzaken verantwoordelijk is
voor een groot deel van de fouten. We noemen dit wel de 20-80-regel. Of anders gesteld: slecht
20% van de activiteiten in een organisatie zorgt voor 80% van de daadwerkelijke eindresultaten.
Doel is ‘traceren van de deelproblemen die bij oplossing ervan het grootste rendement opleveren’.
Om de analyse mogelijk te maken gaat men als volgt te werk:
1. Eerst definieert u welke soorten fouten er allemaal gemaakt kunnen worden in een bepaald
werkproces.
2. Dan houdt u gedurende een bepaalde periode per foutsoort bij hoeveel fouten er gemaakt
worden, bijvoorbeeld door te turven.
3. De foutsoorten gaat u rangschikken van meest naar minst voorkomende fouten.
4. U plaatst daarachter het aantal fouten dat gedurende de aangegeven peridiode geconstateerd is.
5. Het aantal geeft u in de kolom ernaast aan in percentages.
6. Vervolgens geeft u in de laatste kolom de foutensoorten in cumulatief percentage weer.
7. Het geheel kan ten slotte overzichtelijk in een diagram worden weergegeven.
8. Al is het sterk operationeel, op processen gericht; uiteindelijk kun u relatief makkelijk conclusies
trekken en daar bijvoorbeeld uit herleiden welke organisatie- c.q. afdelingsdoelen en
personeelsdoelen relevant zijn.
Alternatief 4. De Ishikawa-analyse
, Met behulp van het zogeheten Ishikawa-diagram (ook wel bekend als het ‘visgraatdiagram’ van de
uitvinder Ishikawa) kun u snel - zij het op hoofdlijnen en dus minder valide - de mogelijke oorzaken
van een probleem inzichtelijk maken. De mogelijke problemen bieden aanknopingspunten c.q.
indicaties om personeelsdoelen te bepalen.
Figuur 8: voorbeeld Ishikawa-diagram, inefficiënte inkoop
Alternatief 5. Op basis van ken- en stuurgetallen
Een zeer belangrijke invalshoek voor het komen tot formulering van passende personeelsdoelen is
naar aanleiding van beschikbare ken- en stuurgetallen.
Als het gaat om de factor personeel, dienen managers te beschikken over specifieke HRM-
besturingsinformatie, ook wel personeelsinformatie genoemd. Het is voor een organisatie op zich
niet moeilijk om aan personeelsinformatie te komen. Een organisatie dient daartoe te putten uit
zogeheten kengetallen (voor diagnostiek) en stuurgetallen (voor besturen). ‘Kengetallen (of ratio’s)
zijn verhoudingscijfers tussen telkens twee (bedrijfseconomische) verschijnselen, waarmee men de
situatie in een ander opzicht in het bedrijf of de instelling schetst. ‘Stuurgetallen geven dezelfde
kwantitatieve informatie als kengetallen, maar maken deel uit van het besturingsproces.
Stuurgetallen zijn getallen waarop en waarmee men beleid voert. Denk hierbij aan streefwaarden,
nulmetingen, effectmetingen en evacuaties’.
Kengetallen: denk bijvoorbeeld aan rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit van een organisatie.
Op basis van gediagnosticeerde kengetallen is het mogelijk voor managers om stuurgetallen te
bepalen. Die stuurgetallen vormen dan als het ware de indicatoren waaraan voor een komende
periode gewerkt zal moeten worden.
Het mooie van kengetallen is dat zij ook een basis kunnen vormen voor het bepalen van
personeelsdoelen. En omdat het om concrete getallen gaat, is het vaak mogelijk concrete
stuurgetallen met betrekking tot het personeelsdoel te bepalen en naderhand te meten in hoeverre
het doel bereikt is.
De werkwijze voor dit alternatief zijn als volgt zijn: allerlei kengetallen verzamelen, deze
diagnosticeren, concluderen en besluiten nemen, organisatiedoelen formuleren gepaard gaande
met stuurgetallen, op basis daarvan personeelsdoelen formuleren die eveneens gepaard gaan met
(personele) stuurgetallen, en HRM-maatregelen nemen zoals de inzet van passende
personeelsinstrumenten. Uiteraard geschiedt dat alles in het licht van de MDVS van de organisatie.
Hoofdstuk 3
3.1
Personeelsdoelen hebben betrekking op wat men met het personeel wil bereiken. Daarbij gaat het
niet om organisatiedoelen, zoals zo veel mogelijk omzet behalen of bijvoorbeeld zo kostenbesparend
mogelijk werken of een nieuw product ontwikkelen.
Een personeelsplan dient heel simpel gesteld aan te geven met welk personeel (in kwantitatieve en
kwalitatieve zin) de manager voornemens is om de verwachte werkzaamheden de komende periode
uit te voeren. Vaak behandelt zo’n plan de volgende aspecten: hoeveel personeel, wat de behoefte is
aan personeel de komende periode, hoe het werk gestructureerd zal worden, of er veranderingen
zullen gaan optreden ten gevolge van opvolging, promotie, overplaatsing, pensionering en afvloeiing.
3.2
Er zijn vele manieren om tot een verantwoorde keuze van doelen in zijn algemeenheid en
personeelsdoelen specifiek te komen. De lijnmanager kan dit keuzeproces professionaliseren door
het bewust te doorlopen. Het meest voor de hand liggende proces is als volgt:
1. Informatie verzamelen via een analyse van externe (DESTEMP-)factoren en interne factoren.
2. Criteria bepalen om tot een goede bepaling en formulering van personeelsdoelen te komen.
3. Oriënteren op en inventariseren van verschillende alternatieven van personeelsdoelen.
4. Toetsing van de verschillende alternatieven van personeelsdoelen aan de criteria.
5. Analyseren van de uitkomsten van de toetsing.
6. Kiezen van de meest geschikte en belangrijkste personeelsdoelen.
7. SMART formuleren van de keuzes zodat de gekozen personeelsdoelen concreet en meetbaar
worden geformuleerd.
ICOTAKS-methode
1. Informatie verzamelen
2. Criteria ontwikkelen
3. Oriënteren en inventariseren
4. Toetsen
5. Analyseren
6. Keuze maken
7. Smart formuleren
3.4 Alternatieve methoden om personeelsdoelen te bepalen Bepaal weloverwogen de
personeelsdoelen, anders levert u als lijnmanager geen echte bijdrage aan het managen van uw
human resources. Systematisch en uitgebreid te werk gaan is belangrijk. Een zware tijdsdruk heft
negatieve effecten op prestaties, creativiteit, rationele besluitvorming, algemene tevredenheid en
sociaal gedrag. Een van de zaken die lijdt onder tijdsdruk is de neiging om onze medemens te helpen.
Er zijn verschillende alternatieve methoden om personeelsdoelen te bepalen.
Alternatief 1. IST - SOLL - GAP - model
Bij de bekende GAP-analyse worden verschillen (GAP’s) tussen de huidige situatie (IST) en de
gewenste situatie (SOLL) in beeld gebracht. Met deze methode kunnen verschillen worden
weggegeven en uit die verschillen kunnen organisatiedoelen worden gehaald die weer vertaald
kunnen worden naar personeelsdoelen.
, Figuur 6: GAP-analyse
Kern van de GAP-analyse (toegespitst op personeelsdoelen)
Geef aan wat de meest ideale situatie voor uw organisatie moet zijn (SOLL). Breng vervolgens de huidige situatie (IST) van
uw organisatie in kaart, en dan ook specifiek met betrekking tot uw personeel. De verschillen tussen beide geven de kloof
(GAP) aan.
Alternatief 2. De SWOT-confrontatiemix
SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. Eerst maak je een interne analyse met sterkten en
zwakten van uw organisatie. Daarna maak je een externe analyse met de kansen en bedreigingen (DESTEMP-factoren).
Vervolgens dient u enerzijds te analyseren in hoeverre de sterktes de organisatie in staat stellen om de kansen te benutten
en bedreigingen af te weren, en anderzijds in hoeverre de zwaktes verhinderen om kansen te benutten en obstakels
vormen om bedreigingen af te weren.
Vaak wordt de SWOT-analyse verkeerd gebruikt, daarom zijn er de volgende stappen opgesteld:
1. Geef een opsomming weer van:
- sterktes en zwaktes (intern)
- kansen en bedreigingen (extern)
- minimaal zes items per categorie
- nummer elk item
2. Rubriceer de SWOT-items in de matrix hierna
3. Relateer elk item, waar relevant en wezenlijk van belang, met andere.
4. Geeft met plussen en minnen aan in hoeverre het gelegde verband in meer of mindere mate betekenisvol
is.
5. Tel op hoe vaak een bepaald item in een bepaald vak in de matrix gerelateerd is met een ander item.
6. Sommige combinaties van onderling gerelateerde items komen vaker voor dan gemiddeld, en sommige
daarvan zijn tevens zeer betekenisvol.
7. Kijk in welk vak die veelvoorkomende, betekenisvolle itemcombinaties zich bevinden.
8. Analyseer de confrontatiematrix en bepaal aan de hand daarvan de strategie die gevoerd zal moeten
worden.
Alternatief 3. De Pareto-analyse
De pareto-analyse is gebaseerd op het feit dat vaak een klein aantal oorzaken verantwoordelijk is
voor een groot deel van de fouten. We noemen dit wel de 20-80-regel. Of anders gesteld: slecht
20% van de activiteiten in een organisatie zorgt voor 80% van de daadwerkelijke eindresultaten.
Doel is ‘traceren van de deelproblemen die bij oplossing ervan het grootste rendement opleveren’.
Om de analyse mogelijk te maken gaat men als volgt te werk:
1. Eerst definieert u welke soorten fouten er allemaal gemaakt kunnen worden in een bepaald
werkproces.
2. Dan houdt u gedurende een bepaalde periode per foutsoort bij hoeveel fouten er gemaakt
worden, bijvoorbeeld door te turven.
3. De foutsoorten gaat u rangschikken van meest naar minst voorkomende fouten.
4. U plaatst daarachter het aantal fouten dat gedurende de aangegeven peridiode geconstateerd is.
5. Het aantal geeft u in de kolom ernaast aan in percentages.
6. Vervolgens geeft u in de laatste kolom de foutensoorten in cumulatief percentage weer.
7. Het geheel kan ten slotte overzichtelijk in een diagram worden weergegeven.
8. Al is het sterk operationeel, op processen gericht; uiteindelijk kun u relatief makkelijk conclusies
trekken en daar bijvoorbeeld uit herleiden welke organisatie- c.q. afdelingsdoelen en
personeelsdoelen relevant zijn.
Alternatief 4. De Ishikawa-analyse
, Met behulp van het zogeheten Ishikawa-diagram (ook wel bekend als het ‘visgraatdiagram’ van de
uitvinder Ishikawa) kun u snel - zij het op hoofdlijnen en dus minder valide - de mogelijke oorzaken
van een probleem inzichtelijk maken. De mogelijke problemen bieden aanknopingspunten c.q.
indicaties om personeelsdoelen te bepalen.
Figuur 8: voorbeeld Ishikawa-diagram, inefficiënte inkoop
Alternatief 5. Op basis van ken- en stuurgetallen
Een zeer belangrijke invalshoek voor het komen tot formulering van passende personeelsdoelen is
naar aanleiding van beschikbare ken- en stuurgetallen.
Als het gaat om de factor personeel, dienen managers te beschikken over specifieke HRM-
besturingsinformatie, ook wel personeelsinformatie genoemd. Het is voor een organisatie op zich
niet moeilijk om aan personeelsinformatie te komen. Een organisatie dient daartoe te putten uit
zogeheten kengetallen (voor diagnostiek) en stuurgetallen (voor besturen). ‘Kengetallen (of ratio’s)
zijn verhoudingscijfers tussen telkens twee (bedrijfseconomische) verschijnselen, waarmee men de
situatie in een ander opzicht in het bedrijf of de instelling schetst. ‘Stuurgetallen geven dezelfde
kwantitatieve informatie als kengetallen, maar maken deel uit van het besturingsproces.
Stuurgetallen zijn getallen waarop en waarmee men beleid voert. Denk hierbij aan streefwaarden,
nulmetingen, effectmetingen en evacuaties’.
Kengetallen: denk bijvoorbeeld aan rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit van een organisatie.
Op basis van gediagnosticeerde kengetallen is het mogelijk voor managers om stuurgetallen te
bepalen. Die stuurgetallen vormen dan als het ware de indicatoren waaraan voor een komende
periode gewerkt zal moeten worden.
Het mooie van kengetallen is dat zij ook een basis kunnen vormen voor het bepalen van
personeelsdoelen. En omdat het om concrete getallen gaat, is het vaak mogelijk concrete
stuurgetallen met betrekking tot het personeelsdoel te bepalen en naderhand te meten in hoeverre
het doel bereikt is.
De werkwijze voor dit alternatief zijn als volgt zijn: allerlei kengetallen verzamelen, deze
diagnosticeren, concluderen en besluiten nemen, organisatiedoelen formuleren gepaard gaande
met stuurgetallen, op basis daarvan personeelsdoelen formuleren die eveneens gepaard gaan met
(personele) stuurgetallen, en HRM-maatregelen nemen zoals de inzet van passende
personeelsinstrumenten. Uiteraard geschiedt dat alles in het licht van de MDVS van de organisatie.
