Het Nieuwe Organiseren
Alternateven voor de bureaucrate
1. Inleiding: thematiek en opzet van dit boek
1.1 Inleiding
Op veel plaatsen is sprake van toenemende organisatorische complexiteit (verkokering), door
de wijze waarop het werk is verdeeld. Dit vertaalt zich in onvermogen, machteloosheid,
gebrek aan betrokkenheid, verspilling, verliezen etc.
- Ver doorgevoerde arbeidsdeling van zowel uitvoerende als besturende taken zijn
verdeeld over veel instanties, afdelingen of mensen.
Strenge protocollen die onnadenkend worden toegepast versimpelen de complexe
werkelijkheid en versterken de onmacht bij gecompliceerde vraagstukken.
De arbeidsorganisatie kan het gedrag in organisaties sterk beïnvloeden. De
organisatieproblemen zijn namelijk terug te voeren tot structuurkenmerken.
Voorbeeld: Hoe kun je van een leraar passie verwachten als de lessen zijn vastgelegd in
gedetailleerde protocollen?
Als organisaties besluiten tot het wijzigen van hun strategie, doorgaans om in te spelen om
allerlei veranderingen in de omgeving, komt ook de vraag aan de orde of het ontwerp van de
organisatie niet structureel op de helling moet.
- Welke werkwijze en verdeling van de arbeid is het meest effectief en wat betekent dit
voor de functie-inhoud en gewenste competenties van de medewerkers?
In ontwikkelde landen is sociale innovatie cruciaal en speelt de vernieuwing van organisaties
daarin een belangrijke rol.
- Sociale innovatie: vernieuwing van de wijze waarop het werk georganiseerd is, en
wel op een zodanige wijze dat zowel de arbeidsproductiviteit als de kwaliteit van de
arbeid en employability daarmee gebaat zijn (‘slimmer werken’).
Voorbeeld: Door veranderingen in taak- en rolverdeling en flexibelere werktijden
wordt de uitstroom beperkt en de werkdruk verlaagt.
De arbeidsorganisatie is een belangrijke bron voor sociale innovatie.
- Vorm van de arbeidsorganisatie kan menselijke talenten bevorderen om het beste in
hen naar boven te halen, maar ook belemmeren om deze talenten, creativiteit en
betrokkenheid in te zetten.
1.2 Doel van dit boek
Hoe kunnen we organisaties vanuit een ontwerpperspectief doorgronden en ontwerpen met
het oog op betere prestaties?
- Structureel doorgronden: problemen in organisaties zullen beschouwd worden vanuit
een structuurperspectief.
Het doorgronden en ontwerpen van organisaties is gericht op de verschillende
structuurniveaus in organisaties, en wel in onderlinge samenhang.
- Macrostructuur: indeling van organisatie in relatief grote eenheden;
- Mesostructuur: fijnere indeling van deze eenheden in bijvoorbeeld werkgroepen;
- Microstructuur: indeling op het niveau van individuele werkplekken.
binnen organisaties wordt gericht op het ontwerp van groepstaken en individuele taken,
maar steeds binnen de context van de organisatie als geheel.
Kenmerkend voor de integrale socio-technische benadering is dat diverse aspecten van het
organisatiefunctioneren met elkaar in verband worden gebracht vanuit een structureel
perspectief.
1
,1.3 Organisatieregimes
Het organisatieregime omvat alle ‘harde en zachte’ elementen (i.e. mensen, cultuur, structuur
en systemen) van een organisatie. Dit is de eigenheid van een organisatie die tot uitdrukking
komt in al haar aspecten. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen vier ideaaltypische
regimes:
1. Pioniersregime: type organisatie waarin de ondernemer van het eerste uur (de
pionier) alle touwtjes in handen houdt.
- Structuur van organisatie is nauwelijks beschreven en taken en rollen worden op
een organische wijze verdeeld.
2. Bureaucratisch regime: type organisatie waarbij de nadruk ligt op een vaste
structuur met een verregaande arbeidsdeling en een gedetailleerde formalisering en
standaardisering van de interne procesgang.
3. Flexibel regime: type organisatie dat zich openstelt voor een veranderlijke
omgeving.
- Alleen grondstructuur ligt vast, maar zelfs binnen die structuur is er ruimte om in
te spelen op veranderlijkheid.
4. Netwerkregime: type organisatie waarin ook van een vaste grondstructuur
nauwelijks sprake is.
- Organisatie is in staat zichzelf continue te groeperen, te ontbinden en te weer
hergroeperen op basis van zelforganiserend vermogen.
Er is sprake van een ontwerpprobleem als het regime dat heerst in een organisatie niet
aansluit bij de manier waarop een organisatie in haar omgeving wil opereren.
Het juiste regime is dat regime dat goed aansluit bij hetgeen de organisatie wil realiseren
in haar omgeving.
1.4 De optiek
De kern van de integrale sociotechnische benadering is dat de structuur van arbeidsdeling
een centrale rol vervult bij de vorming en dus ook bij de hervorming van een
organisatieregime. Structuur bestaat uit:
- Micro: feitelijke indeling van zowel uitvoerende als regelende (bestuurlijke) taken
en rollen over werkplekken en mensen;
- Meso: kleine eenheden zoals werkgroepen
- Macro: grotere afdelingen
Organisaties kunnen worden weergeven als sociale interactienetwerken elk regime kan op
basis van zijn structuur van arbeidsdeling worden afgebeeld als een netwerk.
Via een structureel perspectief kunnen verschillende aspecten van het functioneren van een
organisatie met elkaar in verband gebracht worden.
Voorbeeld: structuur creëert een scheiding tussen afdelingen en organisatiedelen en
beïnvloedt daarom de onderlinge verhoudingen daartussen.
- Het aantal mogelijke afstemmingsrelaties of interfaces tussen de knooppunten
van een sociaal interactienetwerk wordt bepaald door de mate van arbeidsdeling.
het aantal interfaces neemt exponentieel toe met de toename van de
arbeidsdeling.
De structurele complexiteit neemt dus exponentieel toe met de mate van arbeidsdeling. Dit is
vaak de diepere oorzaak van vele problemen.
- Hoe kan de structurele complexiteit gereduceerd worden als dat nodig is in
verband met de beheersbaarheid van de organisatie?
Een regimeverandering vergt niet alleen een verandering van de structuur, maar ook van
systemen, regels en procedures, en niet te vergeten van gedrag en omgangsvormen.
Het gaat niet alleen om technische wijzingen, maar ook om sociale innovatie.
2
,2. Het integrale perspectief op organiseren
2.1 De Durham-casus
In de Durham-mijnen tussen 1950-1958 werd voor het eerst de relatie tussen het ‘technisch
systeem’ en het ‘sociaal systeem’ van organisaties centraal gesteld.
- Technisch systeem: technisch-economische aspecten
- Sociaal systeem: sociale aspecten van het functioneren van de organisatie.
In deze casus werd voor het eerste de specifieke relatie tussen het ‘technisch systeem’ en
het ‘sociaal systeem’ van de organisatie in praktijk gesteld.
- Veel problemen in het ‘sociale systeem’ vonden hun oorsprong in het ‘technische
systeem’.
De vermeende verbeteringen in het ‘technische systeem’ die de Longwall-
methode met zich meebracht (mechanisering van kolenwinning en het
kolentransport) leidden niet tot de verwachte resultaten door de verregaande
arbeidsdeling in het proces. De productiemechanisatie bleek de aanleiding te zijn
voor het doorvoeren van een verregaande arbeidsdeling in het proces.
Composite Longwall’-methode: mijnwerkers namen het initiatief om de arbeidsdeling op te
heffen en weer te gaan werken met teams die alle werkzaamheden zelfstandig konden
uitvoeren (autonomous group), maar met de nieuwe technische middelen.
verbeteringen op economisch en sociaal vlak.
Volgens de sociotechniek benadering moet het ontwerp voldoen aan de volgende functie-
eisen:
- Kwaliteit van de arbeid
- Flexibiliteit
- Procesbeheersing
- Innovatievermogen
- Productkwaliteit
Sociotechniek is gericht op het bestrijden van de disfuncties van klassieke structuren
(bureaucratisch / veel hiërarchie), die zijn gebaseerd op maximale arbeidsdeling.
2.2 Kenmerken van de integrale ontwerpbenadering
De integrale sociotechnische benadering als een algemeen bedrijfskundige benadering voor
structurele (sociale) innovatie van organisaties.
- Vertrekpunt vanuit elk innovatietraject is de strategische positionering van de
organisatie in haar omgeving, die bepaalt de mate van gewenste regelcapaciteit.
De integrale aanpak kan karakteriseert worden aan de hand van 10 uitgangspunten:
1. Systeem in relatie tot de omgeving
Het functioneren van een organisatie moet begrepen worden tegen de achtergrond van de
omgeving waarin zijn functioneert.
- De grondstructuur van meeste organisaties is nog steeds gebaseerd op enkele
oerprincipes die in wezen ontleend zijn aan het gesloten systeemdenken (i.e.
lijnstructuur en functionele structuur).
2. Organizational choice
Mechanisering gaat niet noodzakelijk gepaard met taaksplitsing, centralisatie en
bureaucratisering. De techniek laat ruimte over voor de organizational choice: de organisatie
heeft een eigen keuze als het gaat om organisatie-inrichting, los van de techniek die wordt
gebruikt.
- Joint optimization of the sociotechnical system (prestatie en productiviteit): worden
sterk beïnvloedt door de mate waarin het sociale en het technische systeem goed op
elkaar zijn afgestemd met het oog op de taak die moet worden uitgevoerd en met het
oog op de omgeving waarin men moet opereren.
Kenmerkend voor integraal ontwerpen is dat eisen die vanuit de omgeving en de strategie
gesteld worden, specifiek vertaald worden in ontwerpspecificaties.
3
, 3. Integraal
Verschillende aspecten hangen zo nauw samen dat de sociale en psychologische aspecten
uitsluitend begrepen kunnen worden op basis van de gedetailleerde technische feiten van het
productieproces en van de manier waarop het technische systeem zich gedraagt in de
ondergrondse situatie (omgeving waarin men geconfronteerd wordt onvoorspelbaarheden).
- Joint optimization: vergroten van de beheersbaarheid van het technische systeem
door de lokale regelcapaciteit in het sociale systeem te vergroten.
o Regelcapaciteit dient aanwezig te zijn in situaties waarin het nodig is om snel
te reageren op verstoringen in het proces.
o Variantiecontrolematrix: wijze waarop verstoringen optreden in het
technische systeem en deze opgelost worden door het sociale systeem.
Vanuit dit gezichtspunt wordt gezocht naar verbetering van
arbeidstaken, zodat verstoringen kunnen worden opgelost.
- Integrale sociotechnische aanpak: bij een herontwerp staat de structuur van de
arbeidsdeling van de hele organisatie ter discussie.
bij een vernieuwing van de organisatie moet aandacht geschonken worden aan
alle aspecten van de bedrijfsvoering met de structuur van het geheel als
uitgangspunt.
Voorbeeld: functionele structuur, leidt per definitie tot lange en meestal ook onbetrouwbare
doorlooptijden. Het is onmogelijk om deze doorlooptijden drastisch te willen reduceren.
4. Combineren van eisen
Zowel de kwaliteit van de organisatie, als de kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van de
arbeidsrelaties zijn relevante resultaatgebieden.
- Kwaliteit van de organisatie: vermogen van de organisatie om aan de markteisen te
voldoen (bijv. beheersing van wachttijden).
- Kwaliteit van de arbeid: vermogen van de organisatie om de betrokkenheid van de
werknemers te mobiliseren, wat zich uit in onder meer een laag verloop en verzuim.
- Kwaliteit van de arbeidsrelaties: vermogen van de organisatie om productieve en
coöperatieve samenwerking te mobiliseren tussen verschillende externe en interne
partijen.
Regelcapaciteit: ruimte om zelf het werk op een werkplek of in een werkgroep of in een
afdeling te regelen is een voorwaarde voor de verbetering van kwaliteit van de organisatie
(bijv. meer flexibiliteit), van de arbeid (bijv. meer betrokkenheid arbeidsproces) en van de
arbeidsrelaties (bijv. meer ruimte om zelfstandig, met anderen, problemen op te lossen).
5. Betrokkenheid
Centraal staat in de sociotechniek dat niet arbeidstevredenheid moet worden opgevat als
indicator voor de kwaliteit van de arbeid, maar betrokkenheid bij het werk.
- Arbeidstevredenheid kan namelijk gezien worden als indicatie voor de aanpassing
aan een bepaalde werksituatie.
Regelcapaciteit op de werkplek is bepalend voor de kans op betrokkenheid.
6. Complexiteitsreductie en ‘requisite variety’
De integrale ontwerpbenadering is gericht op de reductie van de structurele complexiteit:
reductie van het aantal knooppunten en interfaces in de organisatie als interactienetwerk
- Structurele complexiteit heeft tot gevolg dat er weinig regelcapaciteit is op de
werkplekken en in de functionele eenheden, dit betekent dat de arbeidsdeling leidt tot
smalle (groeps)taken met heel veel afstemmingsrelaties.
Integrale ontwerpbenadering is gericht op complexiteitsreductie door mate van arbeidsdeling
te beperken en dat leidt tot minder afstemmingsrelaties en meer regelcapaciteit.
- Requisite variety: de variatiemogelijkheden waarover de organisatie moet beschikken
moet in balans zijn met de variatie of veranderlijkheid in de omgeving waarop de
organisatie wil inspelen.
4
Alternateven voor de bureaucrate
1. Inleiding: thematiek en opzet van dit boek
1.1 Inleiding
Op veel plaatsen is sprake van toenemende organisatorische complexiteit (verkokering), door
de wijze waarop het werk is verdeeld. Dit vertaalt zich in onvermogen, machteloosheid,
gebrek aan betrokkenheid, verspilling, verliezen etc.
- Ver doorgevoerde arbeidsdeling van zowel uitvoerende als besturende taken zijn
verdeeld over veel instanties, afdelingen of mensen.
Strenge protocollen die onnadenkend worden toegepast versimpelen de complexe
werkelijkheid en versterken de onmacht bij gecompliceerde vraagstukken.
De arbeidsorganisatie kan het gedrag in organisaties sterk beïnvloeden. De
organisatieproblemen zijn namelijk terug te voeren tot structuurkenmerken.
Voorbeeld: Hoe kun je van een leraar passie verwachten als de lessen zijn vastgelegd in
gedetailleerde protocollen?
Als organisaties besluiten tot het wijzigen van hun strategie, doorgaans om in te spelen om
allerlei veranderingen in de omgeving, komt ook de vraag aan de orde of het ontwerp van de
organisatie niet structureel op de helling moet.
- Welke werkwijze en verdeling van de arbeid is het meest effectief en wat betekent dit
voor de functie-inhoud en gewenste competenties van de medewerkers?
In ontwikkelde landen is sociale innovatie cruciaal en speelt de vernieuwing van organisaties
daarin een belangrijke rol.
- Sociale innovatie: vernieuwing van de wijze waarop het werk georganiseerd is, en
wel op een zodanige wijze dat zowel de arbeidsproductiviteit als de kwaliteit van de
arbeid en employability daarmee gebaat zijn (‘slimmer werken’).
Voorbeeld: Door veranderingen in taak- en rolverdeling en flexibelere werktijden
wordt de uitstroom beperkt en de werkdruk verlaagt.
De arbeidsorganisatie is een belangrijke bron voor sociale innovatie.
- Vorm van de arbeidsorganisatie kan menselijke talenten bevorderen om het beste in
hen naar boven te halen, maar ook belemmeren om deze talenten, creativiteit en
betrokkenheid in te zetten.
1.2 Doel van dit boek
Hoe kunnen we organisaties vanuit een ontwerpperspectief doorgronden en ontwerpen met
het oog op betere prestaties?
- Structureel doorgronden: problemen in organisaties zullen beschouwd worden vanuit
een structuurperspectief.
Het doorgronden en ontwerpen van organisaties is gericht op de verschillende
structuurniveaus in organisaties, en wel in onderlinge samenhang.
- Macrostructuur: indeling van organisatie in relatief grote eenheden;
- Mesostructuur: fijnere indeling van deze eenheden in bijvoorbeeld werkgroepen;
- Microstructuur: indeling op het niveau van individuele werkplekken.
binnen organisaties wordt gericht op het ontwerp van groepstaken en individuele taken,
maar steeds binnen de context van de organisatie als geheel.
Kenmerkend voor de integrale socio-technische benadering is dat diverse aspecten van het
organisatiefunctioneren met elkaar in verband worden gebracht vanuit een structureel
perspectief.
1
,1.3 Organisatieregimes
Het organisatieregime omvat alle ‘harde en zachte’ elementen (i.e. mensen, cultuur, structuur
en systemen) van een organisatie. Dit is de eigenheid van een organisatie die tot uitdrukking
komt in al haar aspecten. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen vier ideaaltypische
regimes:
1. Pioniersregime: type organisatie waarin de ondernemer van het eerste uur (de
pionier) alle touwtjes in handen houdt.
- Structuur van organisatie is nauwelijks beschreven en taken en rollen worden op
een organische wijze verdeeld.
2. Bureaucratisch regime: type organisatie waarbij de nadruk ligt op een vaste
structuur met een verregaande arbeidsdeling en een gedetailleerde formalisering en
standaardisering van de interne procesgang.
3. Flexibel regime: type organisatie dat zich openstelt voor een veranderlijke
omgeving.
- Alleen grondstructuur ligt vast, maar zelfs binnen die structuur is er ruimte om in
te spelen op veranderlijkheid.
4. Netwerkregime: type organisatie waarin ook van een vaste grondstructuur
nauwelijks sprake is.
- Organisatie is in staat zichzelf continue te groeperen, te ontbinden en te weer
hergroeperen op basis van zelforganiserend vermogen.
Er is sprake van een ontwerpprobleem als het regime dat heerst in een organisatie niet
aansluit bij de manier waarop een organisatie in haar omgeving wil opereren.
Het juiste regime is dat regime dat goed aansluit bij hetgeen de organisatie wil realiseren
in haar omgeving.
1.4 De optiek
De kern van de integrale sociotechnische benadering is dat de structuur van arbeidsdeling
een centrale rol vervult bij de vorming en dus ook bij de hervorming van een
organisatieregime. Structuur bestaat uit:
- Micro: feitelijke indeling van zowel uitvoerende als regelende (bestuurlijke) taken
en rollen over werkplekken en mensen;
- Meso: kleine eenheden zoals werkgroepen
- Macro: grotere afdelingen
Organisaties kunnen worden weergeven als sociale interactienetwerken elk regime kan op
basis van zijn structuur van arbeidsdeling worden afgebeeld als een netwerk.
Via een structureel perspectief kunnen verschillende aspecten van het functioneren van een
organisatie met elkaar in verband gebracht worden.
Voorbeeld: structuur creëert een scheiding tussen afdelingen en organisatiedelen en
beïnvloedt daarom de onderlinge verhoudingen daartussen.
- Het aantal mogelijke afstemmingsrelaties of interfaces tussen de knooppunten
van een sociaal interactienetwerk wordt bepaald door de mate van arbeidsdeling.
het aantal interfaces neemt exponentieel toe met de toename van de
arbeidsdeling.
De structurele complexiteit neemt dus exponentieel toe met de mate van arbeidsdeling. Dit is
vaak de diepere oorzaak van vele problemen.
- Hoe kan de structurele complexiteit gereduceerd worden als dat nodig is in
verband met de beheersbaarheid van de organisatie?
Een regimeverandering vergt niet alleen een verandering van de structuur, maar ook van
systemen, regels en procedures, en niet te vergeten van gedrag en omgangsvormen.
Het gaat niet alleen om technische wijzingen, maar ook om sociale innovatie.
2
,2. Het integrale perspectief op organiseren
2.1 De Durham-casus
In de Durham-mijnen tussen 1950-1958 werd voor het eerst de relatie tussen het ‘technisch
systeem’ en het ‘sociaal systeem’ van organisaties centraal gesteld.
- Technisch systeem: technisch-economische aspecten
- Sociaal systeem: sociale aspecten van het functioneren van de organisatie.
In deze casus werd voor het eerste de specifieke relatie tussen het ‘technisch systeem’ en
het ‘sociaal systeem’ van de organisatie in praktijk gesteld.
- Veel problemen in het ‘sociale systeem’ vonden hun oorsprong in het ‘technische
systeem’.
De vermeende verbeteringen in het ‘technische systeem’ die de Longwall-
methode met zich meebracht (mechanisering van kolenwinning en het
kolentransport) leidden niet tot de verwachte resultaten door de verregaande
arbeidsdeling in het proces. De productiemechanisatie bleek de aanleiding te zijn
voor het doorvoeren van een verregaande arbeidsdeling in het proces.
Composite Longwall’-methode: mijnwerkers namen het initiatief om de arbeidsdeling op te
heffen en weer te gaan werken met teams die alle werkzaamheden zelfstandig konden
uitvoeren (autonomous group), maar met de nieuwe technische middelen.
verbeteringen op economisch en sociaal vlak.
Volgens de sociotechniek benadering moet het ontwerp voldoen aan de volgende functie-
eisen:
- Kwaliteit van de arbeid
- Flexibiliteit
- Procesbeheersing
- Innovatievermogen
- Productkwaliteit
Sociotechniek is gericht op het bestrijden van de disfuncties van klassieke structuren
(bureaucratisch / veel hiërarchie), die zijn gebaseerd op maximale arbeidsdeling.
2.2 Kenmerken van de integrale ontwerpbenadering
De integrale sociotechnische benadering als een algemeen bedrijfskundige benadering voor
structurele (sociale) innovatie van organisaties.
- Vertrekpunt vanuit elk innovatietraject is de strategische positionering van de
organisatie in haar omgeving, die bepaalt de mate van gewenste regelcapaciteit.
De integrale aanpak kan karakteriseert worden aan de hand van 10 uitgangspunten:
1. Systeem in relatie tot de omgeving
Het functioneren van een organisatie moet begrepen worden tegen de achtergrond van de
omgeving waarin zijn functioneert.
- De grondstructuur van meeste organisaties is nog steeds gebaseerd op enkele
oerprincipes die in wezen ontleend zijn aan het gesloten systeemdenken (i.e.
lijnstructuur en functionele structuur).
2. Organizational choice
Mechanisering gaat niet noodzakelijk gepaard met taaksplitsing, centralisatie en
bureaucratisering. De techniek laat ruimte over voor de organizational choice: de organisatie
heeft een eigen keuze als het gaat om organisatie-inrichting, los van de techniek die wordt
gebruikt.
- Joint optimization of the sociotechnical system (prestatie en productiviteit): worden
sterk beïnvloedt door de mate waarin het sociale en het technische systeem goed op
elkaar zijn afgestemd met het oog op de taak die moet worden uitgevoerd en met het
oog op de omgeving waarin men moet opereren.
Kenmerkend voor integraal ontwerpen is dat eisen die vanuit de omgeving en de strategie
gesteld worden, specifiek vertaald worden in ontwerpspecificaties.
3
, 3. Integraal
Verschillende aspecten hangen zo nauw samen dat de sociale en psychologische aspecten
uitsluitend begrepen kunnen worden op basis van de gedetailleerde technische feiten van het
productieproces en van de manier waarop het technische systeem zich gedraagt in de
ondergrondse situatie (omgeving waarin men geconfronteerd wordt onvoorspelbaarheden).
- Joint optimization: vergroten van de beheersbaarheid van het technische systeem
door de lokale regelcapaciteit in het sociale systeem te vergroten.
o Regelcapaciteit dient aanwezig te zijn in situaties waarin het nodig is om snel
te reageren op verstoringen in het proces.
o Variantiecontrolematrix: wijze waarop verstoringen optreden in het
technische systeem en deze opgelost worden door het sociale systeem.
Vanuit dit gezichtspunt wordt gezocht naar verbetering van
arbeidstaken, zodat verstoringen kunnen worden opgelost.
- Integrale sociotechnische aanpak: bij een herontwerp staat de structuur van de
arbeidsdeling van de hele organisatie ter discussie.
bij een vernieuwing van de organisatie moet aandacht geschonken worden aan
alle aspecten van de bedrijfsvoering met de structuur van het geheel als
uitgangspunt.
Voorbeeld: functionele structuur, leidt per definitie tot lange en meestal ook onbetrouwbare
doorlooptijden. Het is onmogelijk om deze doorlooptijden drastisch te willen reduceren.
4. Combineren van eisen
Zowel de kwaliteit van de organisatie, als de kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van de
arbeidsrelaties zijn relevante resultaatgebieden.
- Kwaliteit van de organisatie: vermogen van de organisatie om aan de markteisen te
voldoen (bijv. beheersing van wachttijden).
- Kwaliteit van de arbeid: vermogen van de organisatie om de betrokkenheid van de
werknemers te mobiliseren, wat zich uit in onder meer een laag verloop en verzuim.
- Kwaliteit van de arbeidsrelaties: vermogen van de organisatie om productieve en
coöperatieve samenwerking te mobiliseren tussen verschillende externe en interne
partijen.
Regelcapaciteit: ruimte om zelf het werk op een werkplek of in een werkgroep of in een
afdeling te regelen is een voorwaarde voor de verbetering van kwaliteit van de organisatie
(bijv. meer flexibiliteit), van de arbeid (bijv. meer betrokkenheid arbeidsproces) en van de
arbeidsrelaties (bijv. meer ruimte om zelfstandig, met anderen, problemen op te lossen).
5. Betrokkenheid
Centraal staat in de sociotechniek dat niet arbeidstevredenheid moet worden opgevat als
indicator voor de kwaliteit van de arbeid, maar betrokkenheid bij het werk.
- Arbeidstevredenheid kan namelijk gezien worden als indicatie voor de aanpassing
aan een bepaalde werksituatie.
Regelcapaciteit op de werkplek is bepalend voor de kans op betrokkenheid.
6. Complexiteitsreductie en ‘requisite variety’
De integrale ontwerpbenadering is gericht op de reductie van de structurele complexiteit:
reductie van het aantal knooppunten en interfaces in de organisatie als interactienetwerk
- Structurele complexiteit heeft tot gevolg dat er weinig regelcapaciteit is op de
werkplekken en in de functionele eenheden, dit betekent dat de arbeidsdeling leidt tot
smalle (groeps)taken met heel veel afstemmingsrelaties.
Integrale ontwerpbenadering is gericht op complexiteitsreductie door mate van arbeidsdeling
te beperken en dat leidt tot minder afstemmingsrelaties en meer regelcapaciteit.
- Requisite variety: de variatiemogelijkheden waarover de organisatie moet beschikken
moet in balans zijn met de variatie of veranderlijkheid in de omgeving waarop de
organisatie wil inspelen.
4
