Hoofdstuk 1: Het integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (het IOV-model)
1.1 De elementen van het IOV-model
De taak van een management is, vanuit veranderkundig perspectief, ervoor te zorgen dat de
‘oude’ organisatie tijdig wordt vervangen door een nieuwe gewenste situatie.
Hierboven staat het IOV-model. Van een ‘fit’ is sprake wanneer op een gegeven moment alle
voorwaarden om een organisatie succesvol te laten functioneren goed bij elkaar passen
en/of op elkaar zijn afgestemd. Het ontwerpen en implementeren van ‘fits’ wordt makkelijker
wanneer de manager het IOV-model gebruikt. Het model is in de praktijk ontwikkeld en stelt
je in staat om organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen, of het nu gaat om kleine
of grote organisatieveranderingen.
,In de kern bestaat het model uit de volgende tien elementen:
1. De ‘fit’
Waarom functioneert de huidige organisatorische situatie of ‘fit’ niet meer naar
behoren, waarom is veranderen noodzakelijk en welke gewenste situatie of fit wordt
nagestreefd?
2. Niveaus van verandering
De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden op verschillende
organisatorische niveaus geconcretiseerd tot het niveau dat ook de uitvoerende
medewerkers weten wat de veranderingen voor hen aan andere en nieuwe
gedragingen inhouden.
3. Verandervermogen
In welke mate de organisatie in staat is de verandering tot stand te brengen, waarbij
wordt gekeken naar de voornaamste factoren, zoals de aard van de verandering,
organisatiekenmerken, aard van de onderlinge relaties, de organisatiecultuur en de
veranderingsbereidheid.
4. Veranderingsstrategieën
Hoe we de verandering in hoofdlijnen gaan aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces
De hoofdlijnen verder concretiseren. Er zijn drie fases: Losweken van de huidige
situatie, beweging naar gewenste situatie en bereiken en handhaven van de
gewenste situatie.
6. Instrumentatie van het veranderproces
De instrumenten die na een analyse van de betrokken stakeholders, individuen en
groepen kunnen worden ingezet om de verandering te doen slagen.
7. De leider als veranderaar
Is de leider van de verandering in staat de verandering in de gewenste richting te
leiden? Heeft hij daarvoor de juiste eigenschappen, kennis en vaardigheden?
8. Functionele relaties
Hoe kun je zo goed mogelijk de functionele relaties (manager met bazen of
stafmensen, ondernemingsraad e.d.) kunt onderhouden om uiteindelijk de
veranderingsplannen door te voeren.
9. Evaluatie
Wanneer is het veranderingsproces beëindigd en de nieuwe situatie bereikt? Dit
wordt achteraf en tussentijds geëvalueerd.
10. Veranderplan
Alle plannen om de verandering te realiseren zijn samengevat in het veranderplan.
Ieder veranderplan ziet er anders uit.
1.2 De huidige en de gewenste ‘fit’
Bij ontevredenheden of een stagnerende afzet wordt er een diagnose gesteld. De diagnose
leidt tot het vaststellen van de huidige –ongewenste- situatie en haar mogelijke oorzaken.
Hierdoor kan de noodzaak ontstaan om de ongewenste situatie aan te pakken en een
gewenste situatie of fit na te streven.
Model van de bestaansvoorwaarden
De organisatiediagnose wordt gesteld met behulp van een diagnose-instrument dat
gebaseerd is op het organisatiekundige model van de bestaansvoorwaarden.
,Het gaat om drie bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en
passend zijn met de toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
De drie bestaansvoorwaarden zijn:
1. Het bestaansrecht
De organisatie is in staat die producten en/of diensten te leveren die de afnemers
wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan
voortbestaan.
2. De inrichting
De organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het bestaansrecht
wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid
De mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en blijven om bij te dragen aan het
voortbestaan van de organisatie.
‘Fit’
Als de drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd spreken we van een fit van de
bestaansvoorwaarden. Er is sprake van een organisatiekundig probleem als de
bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd.
Een fit die ervoor zorgt dat voorwaarden voor succes goed op elkaar zijn afgestemd, wordt
meestal verstoord door veranderingen in de omgeving van de organisatie, zoals plotselinge
heftige concurrentie (prijzenoorlog) en technologische of maatschappelijke vernieuwingen.
Bijvoorbeeld de wereld van ziektekostenverzekeraars, verzorgingshuizen, thuiszorg,
financiële dienstverlening en energiedistributie hebben hiermee te maken. Bedrijven
moesten noodzakelijkerwijs ingrijpend veranderen en een andere fit van voorwaarden
ontwerpen, door marktwerking, concurrentie, schaalvergroting e.d.
Veel van deze organisaties hebben van een machinebureaucratie (waar het product centraal
staat) moeten veranderen naar een innovatieve organisatie (waar de klantbehoefte centraal
staat).
Het management heeft als taak ervoor te zorgen dat de nieuwe voorwaarden voor succes
steeds goed op elkaar afgestemd blijven. Hoe meer de nieuwe fits van de oude verschillen,
hoe groter de door te voeren verandering zal zijn.
Noodzaak
Doordat medewerkers vaak niet begrijpen waarom het management de verandering wil,
verzanden de veranderingsprocessen.
Er liggen twee factoren ten grondslag aan deze situatie van onbegrip:
1. Het management verzuimt om verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
Is het management hier niet toe in staat, dan heeft het een probleem om de
medewerkers te overtuigen van de juistheid van de voorgestelde veranderingen.
2. De ambitie van managers, die niet gedeeld worden door de medewerkers omdat zij
die ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
, Als de manager bijvoorbeeld indruk wil maken op de bazen, wordt deze ambitie niet
altijd gedeeld door de medewerkers.
1.3 Niveaus van verandering
Om de omslag van oude naar nieuwe fit te realiseren, is meer zicht nodig op wat daarvoor
concreet allemaal dient te veranderen. Welk beleid ga je uitvoeren? Moeten er nieuwe
functies worden gecreëerd en hoe pas je de oude functies daarop aan? En hoe zorg je
ervoor dat de medewerkers zich ook als marktgerichte meedenkers gaan gedragen? De fit
moet concreter worden gemaakt.
Er zijn drie niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid
Het geheel aan maatregelen dat we op het terrein van bestaansvoorwaarden dienen
te nemen om invulling te geven aan de uitgangspunten die we daarvoor bij de fit
hadden geformuleerd. Het geeft de richting aan welke de onderneming opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan
Welke aanvullende functies zijn nodig of welke oude functies dienen te worden
aangepast, welke functies of onderdelen daarvan kunnen verdwijnen? Hoe
structureren we de functies onderling ten opzichte van elkaar? Oftewel, hoe richten
we de organisatie in om het gewenste doel te halen?
3. Het functioneren of het gedrag
Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van de medewerkers in vergelijking
met de oude situatie? Welke competenties worden er nu gevraagd en welke
competenties dienen te worden afgezworen?
1.4 Het verandervermogen
Ook moet er van te voren worden gekeken of de organisatie voldoende sterk is om de
verandering aan te kunnen. Hiervoor wordt gekeken naar welke factoren in de organisatie
positief en/of negatief van invloed kunnen zijn op het veranderingsproces.
Factoren die van invloed zijn voor het verandervermogen van een organisatie zijn:
1. De aard van de verandering
2. Het type organisatie
3. De ondernemingsstrategie
4. De conflicterende belangen
5. De randvoorwaarden
Het is van belang om bij de analyse van het verandervermogen ook aandacht te besteden
aan zaken als de verschillende relaties die er tussen medewerkers kunnen bestaan, de
organisatiecultuur en de mate van weerstand of veranderingsbereidheid.
1.1 De elementen van het IOV-model
De taak van een management is, vanuit veranderkundig perspectief, ervoor te zorgen dat de
‘oude’ organisatie tijdig wordt vervangen door een nieuwe gewenste situatie.
Hierboven staat het IOV-model. Van een ‘fit’ is sprake wanneer op een gegeven moment alle
voorwaarden om een organisatie succesvol te laten functioneren goed bij elkaar passen
en/of op elkaar zijn afgestemd. Het ontwerpen en implementeren van ‘fits’ wordt makkelijker
wanneer de manager het IOV-model gebruikt. Het model is in de praktijk ontwikkeld en stelt
je in staat om organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen, of het nu gaat om kleine
of grote organisatieveranderingen.
,In de kern bestaat het model uit de volgende tien elementen:
1. De ‘fit’
Waarom functioneert de huidige organisatorische situatie of ‘fit’ niet meer naar
behoren, waarom is veranderen noodzakelijk en welke gewenste situatie of fit wordt
nagestreefd?
2. Niveaus van verandering
De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden op verschillende
organisatorische niveaus geconcretiseerd tot het niveau dat ook de uitvoerende
medewerkers weten wat de veranderingen voor hen aan andere en nieuwe
gedragingen inhouden.
3. Verandervermogen
In welke mate de organisatie in staat is de verandering tot stand te brengen, waarbij
wordt gekeken naar de voornaamste factoren, zoals de aard van de verandering,
organisatiekenmerken, aard van de onderlinge relaties, de organisatiecultuur en de
veranderingsbereidheid.
4. Veranderingsstrategieën
Hoe we de verandering in hoofdlijnen gaan aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces
De hoofdlijnen verder concretiseren. Er zijn drie fases: Losweken van de huidige
situatie, beweging naar gewenste situatie en bereiken en handhaven van de
gewenste situatie.
6. Instrumentatie van het veranderproces
De instrumenten die na een analyse van de betrokken stakeholders, individuen en
groepen kunnen worden ingezet om de verandering te doen slagen.
7. De leider als veranderaar
Is de leider van de verandering in staat de verandering in de gewenste richting te
leiden? Heeft hij daarvoor de juiste eigenschappen, kennis en vaardigheden?
8. Functionele relaties
Hoe kun je zo goed mogelijk de functionele relaties (manager met bazen of
stafmensen, ondernemingsraad e.d.) kunt onderhouden om uiteindelijk de
veranderingsplannen door te voeren.
9. Evaluatie
Wanneer is het veranderingsproces beëindigd en de nieuwe situatie bereikt? Dit
wordt achteraf en tussentijds geëvalueerd.
10. Veranderplan
Alle plannen om de verandering te realiseren zijn samengevat in het veranderplan.
Ieder veranderplan ziet er anders uit.
1.2 De huidige en de gewenste ‘fit’
Bij ontevredenheden of een stagnerende afzet wordt er een diagnose gesteld. De diagnose
leidt tot het vaststellen van de huidige –ongewenste- situatie en haar mogelijke oorzaken.
Hierdoor kan de noodzaak ontstaan om de ongewenste situatie aan te pakken en een
gewenste situatie of fit na te streven.
Model van de bestaansvoorwaarden
De organisatiediagnose wordt gesteld met behulp van een diagnose-instrument dat
gebaseerd is op het organisatiekundige model van de bestaansvoorwaarden.
,Het gaat om drie bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en
passend zijn met de toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
De drie bestaansvoorwaarden zijn:
1. Het bestaansrecht
De organisatie is in staat die producten en/of diensten te leveren die de afnemers
wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan
voortbestaan.
2. De inrichting
De organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het bestaansrecht
wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid
De mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en blijven om bij te dragen aan het
voortbestaan van de organisatie.
‘Fit’
Als de drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd spreken we van een fit van de
bestaansvoorwaarden. Er is sprake van een organisatiekundig probleem als de
bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd.
Een fit die ervoor zorgt dat voorwaarden voor succes goed op elkaar zijn afgestemd, wordt
meestal verstoord door veranderingen in de omgeving van de organisatie, zoals plotselinge
heftige concurrentie (prijzenoorlog) en technologische of maatschappelijke vernieuwingen.
Bijvoorbeeld de wereld van ziektekostenverzekeraars, verzorgingshuizen, thuiszorg,
financiële dienstverlening en energiedistributie hebben hiermee te maken. Bedrijven
moesten noodzakelijkerwijs ingrijpend veranderen en een andere fit van voorwaarden
ontwerpen, door marktwerking, concurrentie, schaalvergroting e.d.
Veel van deze organisaties hebben van een machinebureaucratie (waar het product centraal
staat) moeten veranderen naar een innovatieve organisatie (waar de klantbehoefte centraal
staat).
Het management heeft als taak ervoor te zorgen dat de nieuwe voorwaarden voor succes
steeds goed op elkaar afgestemd blijven. Hoe meer de nieuwe fits van de oude verschillen,
hoe groter de door te voeren verandering zal zijn.
Noodzaak
Doordat medewerkers vaak niet begrijpen waarom het management de verandering wil,
verzanden de veranderingsprocessen.
Er liggen twee factoren ten grondslag aan deze situatie van onbegrip:
1. Het management verzuimt om verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
Is het management hier niet toe in staat, dan heeft het een probleem om de
medewerkers te overtuigen van de juistheid van de voorgestelde veranderingen.
2. De ambitie van managers, die niet gedeeld worden door de medewerkers omdat zij
die ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
, Als de manager bijvoorbeeld indruk wil maken op de bazen, wordt deze ambitie niet
altijd gedeeld door de medewerkers.
1.3 Niveaus van verandering
Om de omslag van oude naar nieuwe fit te realiseren, is meer zicht nodig op wat daarvoor
concreet allemaal dient te veranderen. Welk beleid ga je uitvoeren? Moeten er nieuwe
functies worden gecreëerd en hoe pas je de oude functies daarop aan? En hoe zorg je
ervoor dat de medewerkers zich ook als marktgerichte meedenkers gaan gedragen? De fit
moet concreter worden gemaakt.
Er zijn drie niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid
Het geheel aan maatregelen dat we op het terrein van bestaansvoorwaarden dienen
te nemen om invulling te geven aan de uitgangspunten die we daarvoor bij de fit
hadden geformuleerd. Het geeft de richting aan welke de onderneming opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan
Welke aanvullende functies zijn nodig of welke oude functies dienen te worden
aangepast, welke functies of onderdelen daarvan kunnen verdwijnen? Hoe
structureren we de functies onderling ten opzichte van elkaar? Oftewel, hoe richten
we de organisatie in om het gewenste doel te halen?
3. Het functioneren of het gedrag
Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van de medewerkers in vergelijking
met de oude situatie? Welke competenties worden er nu gevraagd en welke
competenties dienen te worden afgezworen?
1.4 Het verandervermogen
Ook moet er van te voren worden gekeken of de organisatie voldoende sterk is om de
verandering aan te kunnen. Hiervoor wordt gekeken naar welke factoren in de organisatie
positief en/of negatief van invloed kunnen zijn op het veranderingsproces.
Factoren die van invloed zijn voor het verandervermogen van een organisatie zijn:
1. De aard van de verandering
2. Het type organisatie
3. De ondernemingsstrategie
4. De conflicterende belangen
5. De randvoorwaarden
Het is van belang om bij de analyse van het verandervermogen ook aandacht te besteden
aan zaken als de verschillende relaties die er tussen medewerkers kunnen bestaan, de
organisatiecultuur en de mate van weerstand of veranderingsbereidheid.
