1
Samenvatting Gedrag in Organisaties 12 december 2022 9-11
Hoofdstuk 16. Organisatiecultuur
§16.1
7 primaire kenmerken die essentie van de organisatiecultuur weergeven
1. Innovatie en risico’s nemen - de mate waarin werknemers aangemoedigd worden om
innovatief te zijn en risico’s te nemen.
2. Aandacht voor details - de mate waarin van werknemers precisie, analyse en aandacht voor
detail wordt verwacht.
3. Gerichtheid op resultaten - de mate waarin het management kijkt naar uitkomsten in plaats
van naar de technieken en processen om die resultaten te bereiken.
4. Gerichtheid op mensen - de mate waarin het management in zijn beslissingen rekening
houdt met de gevolgen voor de mensen in de organisatie.
5. Gerichtheid op teams - de mate waarin werkactiviteiten georganiseerd zijn rond teams en
niet rond individuen.
6. Agressiviteit - de mate waarin mensen agressief en competitief zijn in plaats van gemakkelijk
in de omgang.
7. Stabiliteit - de mate waarin activiteiten van de organisatie de status quo benadrukken in
plaats van groei.
Deze primaire kenmerken kunnen beoordeeld worden van laag - middel - hoog
De dominante cultuur vertegenwoordigt de kernwaarden van de meerderheid van cultuur waaraan
de organisatie haar eigen karakter ontleent. Naast de dominante cultuur ontstaan er in grote
organisaties ook subculturen. Deze ontstaan aan de hand van bepaalde problemen situaties of
ervaringen.
Sterke organisatiecultuur - Wanneer mensen het allemaal eens zijn met de cultuur, dit zorgt voor
minder personeelsverloop. Mensen delen dezelfde visie
Zwakke organisatiecultuur - Wanneer mensen het niet allemaal eens zijn met de cultuur.
De organisatiecultuur zorgt ervoor dat organisaties zich onderscheiden van andere organisaties. Het
zorgt voor betrokkenheid, stabiliteit en loyaliteit
§16.2
Fit tussen individu en organisatie - Hoe goed passen deze bij elkaar? De fit is een goede voorspeller
voor wie aangenomen wordt of wie promotie kan maken. Belangrijk hierbij zijn:
goede selectie, voorbeeld gedrag en aandacht voor een succesvolle socialisatie.
Organisatieklimaat - De teamspirit van de organisatie
Ethisch klimaat - Waarden van de organisatie, wat is goed gedrag?
Risico’s van het hebben van een organisatiecultuur:
- Verandering is moeilijk
- Diversiteit is moeilijk
- Overname en fusies zijn moeilijk
Institutionalisering - Iets wat gewaardeerd wordt omdat het er is maar niet omdat het echt nodig is,
bijvoorbeeld taken worden soms vergeten op te heffen. (koffievrouwtje bij een groot bedrijf met
koffiemachines).
, 2
Het ontstaan van een organisatiecultuur gebeurt op verschillende manieren:
1. Selecteren van werknemers met dezelfde visie, normen en waarden
2. Indoctrineren en socialiseren
3. Rolmodellen
Socialisatie - Nieuwe werknemers passen zich aan aan de organisatiecultuur
Dit gaat via een socialisatieproces:
1. Vooraf fase - voordat de werknemer bij de organisatie komt, heeft deze eigen waarden
2. Kennismakingsfase - de werknemer beseft dat er verschillen zijn tussen werkelijkheid en
verwachting. Wittebroodsweken: men is vol verwachting en begint opgewekt in een nieuwe
baan. Kater: werktevredenheid kan dalen wanneer de werkelijkheid niet voldoet aan de
geïdealiseerde verwachtingen.
3. Metamorfose - nieuwe leden zullen soms moeten veranderen om erbij te horen
Functie van de cultuur (blz 428):
- Ze grenst de eigen organisatie af van de rest;
- Ze biedt de leden een eigen identiteit;
- Ze stimuleert betrokkenheid bij waarden die uitstijgen boven het eigenbelang;
- Ze versterkt de stabiliteit van het sociale systeem;
- Ze legt spelregels voor gedrag, uiterlijk, kleding en houding vast.
§16.3
Verschillende culturen volgen Harrison & Handy
1. Machtscultuur: Sterke leider aan het roer
Voordeel: eenheid van bevel / Nadeel: mogelijk autoritaire angst
2. Rolcultuur: Iemand die zich bezighoudt met bepaalde taak
volgens de regels en procedures (vakkenvuller)
Voordeel: voorspelbaar en regelmaat / Nadeel: bureaucratisch
3. Taakcultuur: Taakverdeling, gericht op resultaat
Voordeel: zorgt voor grote motivatie / Nadeel: negeren van regels
4. Personencultuur: Professionals die individueel klanten
helpen, deskundigheid staat centraal
Voordeel: werkt stimulerend / Nadeel: Weinig betrokkenheid
§16.4
Cultuur is moeilijk te veranderen, maar hoe meer de situatie aan het volgende voldoet hoe
makkelijker:
- Er is een grote crisis - financiële tegenvaller of verlies belangrijke afnemer
- Een inspirerende leider - nieuwe ceo van buitenaf brengt makkelijker nieuwe cultuur
- De organisatie is jong en klein - cultuur nog niet helemaal ontwikkelt
- Een zwakke cultuur - niet veel leden overeenstemmen over waarden
- Het autonome effect van nieuwe bezems (bijv. een nieuwe manager).
§16.5
Een ethische organisatiecultuur creëren:
Samenvatting Gedrag in Organisaties 12 december 2022 9-11
Hoofdstuk 16. Organisatiecultuur
§16.1
7 primaire kenmerken die essentie van de organisatiecultuur weergeven
1. Innovatie en risico’s nemen - de mate waarin werknemers aangemoedigd worden om
innovatief te zijn en risico’s te nemen.
2. Aandacht voor details - de mate waarin van werknemers precisie, analyse en aandacht voor
detail wordt verwacht.
3. Gerichtheid op resultaten - de mate waarin het management kijkt naar uitkomsten in plaats
van naar de technieken en processen om die resultaten te bereiken.
4. Gerichtheid op mensen - de mate waarin het management in zijn beslissingen rekening
houdt met de gevolgen voor de mensen in de organisatie.
5. Gerichtheid op teams - de mate waarin werkactiviteiten georganiseerd zijn rond teams en
niet rond individuen.
6. Agressiviteit - de mate waarin mensen agressief en competitief zijn in plaats van gemakkelijk
in de omgang.
7. Stabiliteit - de mate waarin activiteiten van de organisatie de status quo benadrukken in
plaats van groei.
Deze primaire kenmerken kunnen beoordeeld worden van laag - middel - hoog
De dominante cultuur vertegenwoordigt de kernwaarden van de meerderheid van cultuur waaraan
de organisatie haar eigen karakter ontleent. Naast de dominante cultuur ontstaan er in grote
organisaties ook subculturen. Deze ontstaan aan de hand van bepaalde problemen situaties of
ervaringen.
Sterke organisatiecultuur - Wanneer mensen het allemaal eens zijn met de cultuur, dit zorgt voor
minder personeelsverloop. Mensen delen dezelfde visie
Zwakke organisatiecultuur - Wanneer mensen het niet allemaal eens zijn met de cultuur.
De organisatiecultuur zorgt ervoor dat organisaties zich onderscheiden van andere organisaties. Het
zorgt voor betrokkenheid, stabiliteit en loyaliteit
§16.2
Fit tussen individu en organisatie - Hoe goed passen deze bij elkaar? De fit is een goede voorspeller
voor wie aangenomen wordt of wie promotie kan maken. Belangrijk hierbij zijn:
goede selectie, voorbeeld gedrag en aandacht voor een succesvolle socialisatie.
Organisatieklimaat - De teamspirit van de organisatie
Ethisch klimaat - Waarden van de organisatie, wat is goed gedrag?
Risico’s van het hebben van een organisatiecultuur:
- Verandering is moeilijk
- Diversiteit is moeilijk
- Overname en fusies zijn moeilijk
Institutionalisering - Iets wat gewaardeerd wordt omdat het er is maar niet omdat het echt nodig is,
bijvoorbeeld taken worden soms vergeten op te heffen. (koffievrouwtje bij een groot bedrijf met
koffiemachines).
, 2
Het ontstaan van een organisatiecultuur gebeurt op verschillende manieren:
1. Selecteren van werknemers met dezelfde visie, normen en waarden
2. Indoctrineren en socialiseren
3. Rolmodellen
Socialisatie - Nieuwe werknemers passen zich aan aan de organisatiecultuur
Dit gaat via een socialisatieproces:
1. Vooraf fase - voordat de werknemer bij de organisatie komt, heeft deze eigen waarden
2. Kennismakingsfase - de werknemer beseft dat er verschillen zijn tussen werkelijkheid en
verwachting. Wittebroodsweken: men is vol verwachting en begint opgewekt in een nieuwe
baan. Kater: werktevredenheid kan dalen wanneer de werkelijkheid niet voldoet aan de
geïdealiseerde verwachtingen.
3. Metamorfose - nieuwe leden zullen soms moeten veranderen om erbij te horen
Functie van de cultuur (blz 428):
- Ze grenst de eigen organisatie af van de rest;
- Ze biedt de leden een eigen identiteit;
- Ze stimuleert betrokkenheid bij waarden die uitstijgen boven het eigenbelang;
- Ze versterkt de stabiliteit van het sociale systeem;
- Ze legt spelregels voor gedrag, uiterlijk, kleding en houding vast.
§16.3
Verschillende culturen volgen Harrison & Handy
1. Machtscultuur: Sterke leider aan het roer
Voordeel: eenheid van bevel / Nadeel: mogelijk autoritaire angst
2. Rolcultuur: Iemand die zich bezighoudt met bepaalde taak
volgens de regels en procedures (vakkenvuller)
Voordeel: voorspelbaar en regelmaat / Nadeel: bureaucratisch
3. Taakcultuur: Taakverdeling, gericht op resultaat
Voordeel: zorgt voor grote motivatie / Nadeel: negeren van regels
4. Personencultuur: Professionals die individueel klanten
helpen, deskundigheid staat centraal
Voordeel: werkt stimulerend / Nadeel: Weinig betrokkenheid
§16.4
Cultuur is moeilijk te veranderen, maar hoe meer de situatie aan het volgende voldoet hoe
makkelijker:
- Er is een grote crisis - financiële tegenvaller of verlies belangrijke afnemer
- Een inspirerende leider - nieuwe ceo van buitenaf brengt makkelijker nieuwe cultuur
- De organisatie is jong en klein - cultuur nog niet helemaal ontwikkelt
- Een zwakke cultuur - niet veel leden overeenstemmen over waarden
- Het autonome effect van nieuwe bezems (bijv. een nieuwe manager).
§16.5
Een ethische organisatiecultuur creëren:
