10.1.1 Formele en informele netwerken
In elke organisatie kan een onderscheid gemaakt worden tussen het formele en het informele netwerk.
Het formele netwerk heeft betrekking op samenwerkingsrelaties zoals deze zijn gedefinieerd in het organisatieontwerp.
Belangrijke onderdelen van het formele netwerk zijn bijvoorbeeld overlegstructuren, rapportagestructuren en hiërarchische verhoudingen.
Tijdens het teamleiders-overleg word bijvoorbeeld informatie uitgewisseld over de voortgang van projecten. Dit is een formeel mechanisme
voor samenwerking en informatie-witwisseling.
Sociale of informele netwerken hebben betrekking op het netwerk van sociale relaties, waarin relaties worden gekenmerkt door een mate van
bekendheid en vertrouwen. Relaties in dit netwerk kunnen variëren van zwak, zoals met een vage kennis, tot sterk, zoals met een goede vriend.
Margreet, financieel analiste bij een groot consultancybureau, ziet dat haar cliënt worstelt met systeemintegratie. Ze kent (toevallig) iemand in de IT-tak van haar
organisatie, Erik. Hij wijst Margreet op een collega die veel ervaring heeft met dit type vraagstukken, Jeroen. Margreet biedt haar cliënt aan dat hij een keer
vrijblijvend met Jeroen kan praten, zodat Jeroen zijn licht kan laten schijnen op het probleem van de cliënt. Het daaropvolgende gesprek verloopt goed en enige
tijd later neemt de cliënt weer contact op met een concrete vraag, leidend tot facturabele inzet van Jeroen.
In het voorbeeld was er een formele structuur volgens welke de informatie op de juiste plek had moeten komen. Margreet wordt geacht de
accountmanager voor de cliënt waar zij aan het werk is te informeren wanneer zij meent een commerciële kans waar te nemen. De
accountmanager zoekt vervolgens via het intranet wie de relevante expertise heeft om hem te ondersteunen in een salesgesprek. Het
commerciële succes was in het voorbeeld van Margreet echter niet het resultaat van een gerichte salesactiviteit, maar van een clientgerichte
inzet van haar sociale netwerk.
Formele netwerken Informele netwerken
Gebaseerd op de organisatiestructuur. Gebaseerd op persoonlijk contact en vertrouwen
Formele rapportages- en overlegstructuren Communicatie is laagdrempelig en snel
Impact op prestaties is laag Impact op prestaties is hoog
10.1.2 Netwerkeffectiviteit
Netwerkeffectiviteit heeft betrekking op de mate waarin het netwerk in staat is effectief te reageren op kansen en risico's voor de organisatie.
Neem het voorbeeld van Margreet. Margreet herkende het systeemintegratieprobleem als iets waar haar organisatie mogelijk iets in kon betekenen. Omdat zij
Erik persoonlijk kent, belde ze hem direct. Erik wist direct wie iets zinnigs over dit probleem kon zeggen, waardoor snel gereageerd kon worden. Het netwerk kon
zo snel en effectief reageren op een commerciële kans. Had Margreet gebruikgemaakt van het formele netwerk, dan was hier waarschijnlijk meer tijd overheen
gegaan.
Connecties tussen mensen in een netwerk kunnen op drie niveaus worden geanalyseerd:
de sociale waarde: dit heeft betrekking op de mate van vertrouwen tussen twee mensen;
de professionele waarde: in welke mate de connectie belangrijk is voor de individuele prestatie van een medewerker
de strategische waarde: in welke mate de connectie kan bijdragen aan de prestatie van de organisatie als geheel.
Een ICT-dienstverlener ontwikkelt hoogwaardige internetdiensten voor zakelijke klanten. De organisatie werkt aan de introductie van een nieuw product. Er zijn
drie afdelingen: marketing & sales, product development en customer service. Tussen deze drie afdelingen is de communicatie formeel geregeld en een analyse
van het mailverkeer laat zien dat de communicatie tussen de afdelingen gelijkmatig is (ze communiceren ongeveer evenveel met elkaar). Door de indeling in het
gebouw kwamen echter alleen de mensen van marketing & sales en product development elkaar fysiek tegen. Dit betekende dat er weinig informele
communicatie was tussen customer service en de andere afdelingen. Binnen de afdeling customer service is een grote hoeveelheid kennis aanwezig over hoe
klanten de producten ervaren en waar ze tegenaan lopen. Dit is belangrijke informatie voor beide andere afdelingen. Het is echter niet altijd duidelijk wat precies
belangrijk is, waardoor niet alle relevante informatie langs formele kanalen binnenkomt.
Een meer informele en persoonlijke interactie verhoogt de kans dat relevante informatie op de juiste plek komt. Dit bleek nadat pauzes zo
werden ingedeeld dat medewerkers van de verschillende afdelingen elkaar tegenkwamen bij de lunch en de koffieautomaat.
De wijziging in de fysieke interactiepatronen had een direct positief effect op de omzet.
Als collega's elkaar regelmatig ontmoeten, ontstaat een zekere mate van sociale waarde: mensen kennen elkaar, groeten elkaar en delen
informatie.
10.1.3 Netwerkanalyse
Om een netwerkanalyse uit te voeren, moeten sociale relaties binnen de organisatie in kaart gebracht worden. In grote organisaties vergt dit de
nodige expertise en technische hulpmiddelen. In kleinere groepen kan dit echter al eenvoudig gedaan worden met behulp van 'pen en papier'
Suze werkt als adviseur bij een grote verzekeraar. In het kader van een verandertraject werd op haar afdeling een eenvoudige netwerkanalyse gedaan. Alle
medewerkers werd gevraagd drie collega's te noemen waar ze als eerste naartoe gaan wanneer ze tegen een probleem aanlopen. De uitkomsten werden
verzameld in een Excelsheet die in één oogopslag inzicht gaf in wie de sleutelfiguren op de afdeling waren. Er bleek daarbij weinig overlap met de formele
hiërarchie: teamleiders stonden niet bovenaan. Suze werd tot haar verbazing als een van de sleutelfiguren geïdentificeerd.
Netwerkanalyses blijken een belangrijk middel te vormen om informele leiders te identificeren. Deze leiders oefenen veel invloed uit in
netwerken en kunnen een belangrijke rol spelen in bijvoorbeeld organisatieverandering. Omdat informele leiders veel tijd besteden aan het
ondersteunen van collega's, zijn het zelf niet altijd de hoogste presteerders. Hun invloed op prestatie is echter onevenredig hoog. Daarom
worden dit ook wel de anonieme helden genoemd.
10.2 Netwerkoptimalisatie
Twee stappen in het managen van netwerken:
• identificeren van kritieke informatiestromen;
• creëren van connecties.
In elke organisatie kan een onderscheid gemaakt worden tussen het formele en het informele netwerk.
Het formele netwerk heeft betrekking op samenwerkingsrelaties zoals deze zijn gedefinieerd in het organisatieontwerp.
Belangrijke onderdelen van het formele netwerk zijn bijvoorbeeld overlegstructuren, rapportagestructuren en hiërarchische verhoudingen.
Tijdens het teamleiders-overleg word bijvoorbeeld informatie uitgewisseld over de voortgang van projecten. Dit is een formeel mechanisme
voor samenwerking en informatie-witwisseling.
Sociale of informele netwerken hebben betrekking op het netwerk van sociale relaties, waarin relaties worden gekenmerkt door een mate van
bekendheid en vertrouwen. Relaties in dit netwerk kunnen variëren van zwak, zoals met een vage kennis, tot sterk, zoals met een goede vriend.
Margreet, financieel analiste bij een groot consultancybureau, ziet dat haar cliënt worstelt met systeemintegratie. Ze kent (toevallig) iemand in de IT-tak van haar
organisatie, Erik. Hij wijst Margreet op een collega die veel ervaring heeft met dit type vraagstukken, Jeroen. Margreet biedt haar cliënt aan dat hij een keer
vrijblijvend met Jeroen kan praten, zodat Jeroen zijn licht kan laten schijnen op het probleem van de cliënt. Het daaropvolgende gesprek verloopt goed en enige
tijd later neemt de cliënt weer contact op met een concrete vraag, leidend tot facturabele inzet van Jeroen.
In het voorbeeld was er een formele structuur volgens welke de informatie op de juiste plek had moeten komen. Margreet wordt geacht de
accountmanager voor de cliënt waar zij aan het werk is te informeren wanneer zij meent een commerciële kans waar te nemen. De
accountmanager zoekt vervolgens via het intranet wie de relevante expertise heeft om hem te ondersteunen in een salesgesprek. Het
commerciële succes was in het voorbeeld van Margreet echter niet het resultaat van een gerichte salesactiviteit, maar van een clientgerichte
inzet van haar sociale netwerk.
Formele netwerken Informele netwerken
Gebaseerd op de organisatiestructuur. Gebaseerd op persoonlijk contact en vertrouwen
Formele rapportages- en overlegstructuren Communicatie is laagdrempelig en snel
Impact op prestaties is laag Impact op prestaties is hoog
10.1.2 Netwerkeffectiviteit
Netwerkeffectiviteit heeft betrekking op de mate waarin het netwerk in staat is effectief te reageren op kansen en risico's voor de organisatie.
Neem het voorbeeld van Margreet. Margreet herkende het systeemintegratieprobleem als iets waar haar organisatie mogelijk iets in kon betekenen. Omdat zij
Erik persoonlijk kent, belde ze hem direct. Erik wist direct wie iets zinnigs over dit probleem kon zeggen, waardoor snel gereageerd kon worden. Het netwerk kon
zo snel en effectief reageren op een commerciële kans. Had Margreet gebruikgemaakt van het formele netwerk, dan was hier waarschijnlijk meer tijd overheen
gegaan.
Connecties tussen mensen in een netwerk kunnen op drie niveaus worden geanalyseerd:
de sociale waarde: dit heeft betrekking op de mate van vertrouwen tussen twee mensen;
de professionele waarde: in welke mate de connectie belangrijk is voor de individuele prestatie van een medewerker
de strategische waarde: in welke mate de connectie kan bijdragen aan de prestatie van de organisatie als geheel.
Een ICT-dienstverlener ontwikkelt hoogwaardige internetdiensten voor zakelijke klanten. De organisatie werkt aan de introductie van een nieuw product. Er zijn
drie afdelingen: marketing & sales, product development en customer service. Tussen deze drie afdelingen is de communicatie formeel geregeld en een analyse
van het mailverkeer laat zien dat de communicatie tussen de afdelingen gelijkmatig is (ze communiceren ongeveer evenveel met elkaar). Door de indeling in het
gebouw kwamen echter alleen de mensen van marketing & sales en product development elkaar fysiek tegen. Dit betekende dat er weinig informele
communicatie was tussen customer service en de andere afdelingen. Binnen de afdeling customer service is een grote hoeveelheid kennis aanwezig over hoe
klanten de producten ervaren en waar ze tegenaan lopen. Dit is belangrijke informatie voor beide andere afdelingen. Het is echter niet altijd duidelijk wat precies
belangrijk is, waardoor niet alle relevante informatie langs formele kanalen binnenkomt.
Een meer informele en persoonlijke interactie verhoogt de kans dat relevante informatie op de juiste plek komt. Dit bleek nadat pauzes zo
werden ingedeeld dat medewerkers van de verschillende afdelingen elkaar tegenkwamen bij de lunch en de koffieautomaat.
De wijziging in de fysieke interactiepatronen had een direct positief effect op de omzet.
Als collega's elkaar regelmatig ontmoeten, ontstaat een zekere mate van sociale waarde: mensen kennen elkaar, groeten elkaar en delen
informatie.
10.1.3 Netwerkanalyse
Om een netwerkanalyse uit te voeren, moeten sociale relaties binnen de organisatie in kaart gebracht worden. In grote organisaties vergt dit de
nodige expertise en technische hulpmiddelen. In kleinere groepen kan dit echter al eenvoudig gedaan worden met behulp van 'pen en papier'
Suze werkt als adviseur bij een grote verzekeraar. In het kader van een verandertraject werd op haar afdeling een eenvoudige netwerkanalyse gedaan. Alle
medewerkers werd gevraagd drie collega's te noemen waar ze als eerste naartoe gaan wanneer ze tegen een probleem aanlopen. De uitkomsten werden
verzameld in een Excelsheet die in één oogopslag inzicht gaf in wie de sleutelfiguren op de afdeling waren. Er bleek daarbij weinig overlap met de formele
hiërarchie: teamleiders stonden niet bovenaan. Suze werd tot haar verbazing als een van de sleutelfiguren geïdentificeerd.
Netwerkanalyses blijken een belangrijk middel te vormen om informele leiders te identificeren. Deze leiders oefenen veel invloed uit in
netwerken en kunnen een belangrijke rol spelen in bijvoorbeeld organisatieverandering. Omdat informele leiders veel tijd besteden aan het
ondersteunen van collega's, zijn het zelf niet altijd de hoogste presteerders. Hun invloed op prestatie is echter onevenredig hoog. Daarom
worden dit ook wel de anonieme helden genoemd.
10.2 Netwerkoptimalisatie
Twee stappen in het managen van netwerken:
• identificeren van kritieke informatiestromen;
• creëren van connecties.
