ondSamenvatting CE9
Strategische Marketing Planning
Hoofdstuk 9: SWOT-analyse
Drie eigenschappen zijn belangrijk bij het maken van een SWOT-analyse:
1. Het verschil tussen sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds: Sterktes
en zwaktes zijn intern, kansen en bedreigingen zijn extern.
2. Het verschil tussen een kans en bedreiging: Een kans is een positieve ontwikkeling bij een
ongewijzigd beleid, bedreiging is een negatieve ontwikkeling.
3. Het verschil tussen kansen en strategieën: Een strategie is iets dat een merk doet, een kans is dat
niet.
Er zijn twee soorten voorspelmethoden, te weten:
- Objectieve voorspelmethoden: er worden prognoses berekend, zodat als iemand anders
dezelfde methode toepast die ook dezelfde uitkomst krijgt. Kwantitatieve gegevens zijn
hierbij nodig. Voorbeelden zijn: trendextrapolatie en causale regressiemodellen.
- Subjectieve voorspelmethoden: een onderzoeker/expert of klant maakt in zijn hoofd een zo
goed mogelijke voorspelling. Er kunnen kwantitatieve gegevens worden gebruikt, maar dit is
niet noodzakelijk. De essentie is dat op een impliciete wijze tot een prognose wordt
gekomen. In feite twee soorten: opinieonderzoek (expertvoorspelling) en intentieonderzoek
(in een steekproef klanten vragen hoe waarschijnlijk het is dat ze het nieuwe product gaan
kopen).
De externe analyse bestaat uit:
- Afnemersanalyse
- Bedrijfstakanalyse
- Concurrentieanalyse
- Distributie- en leveranciersanalyse
Selectie van een marketingstrategie 3 stappen:
1. Het beoordelen van de opties aan de hand van bepaalde criteria, te weten:
- Passendheid: past de optie bij de hogere strategische niveaus (visie, ondernemingsstrategie),
de oplossing van het kernprobleem en/of de belangrijkste issues in de externe en interne
omgeving
- Haalbaarheid: getoetst aan het FOETSJE-model: is het wel mogelijk de betreffende optie uit
te voeren?
- Resultaten en risico’s: onderneming maakt keuze voor welke optie, dit gebeurt aan de hand
van doelstellingsvariabelen. Dit kunnen ondernemings- (meestal financieel van aard) of
marketingdoelstellingen (vaak betrekking op de afzet of marktaandeel) zijn
2. Prognoses en afwegingen maken bij de optiekeuze: vaak wordt de optie die het meeste geld
binnenbrengt gekozen. Naast de verwachte opbrengsten en kosten speelt het verwachte risico een
grote rol. Bij de uiteindelijke optiekeuze moet de onderneming dus een afweging maken tussen
verwachte opbrengsten, risico’s, direct benodigde investeringen en benodigde investeringen op
lange termijn.
,3. Bereken de netto contante waarde van een strategie: de formule hiervoor is:
Hoofdstuk 10: Ondernemingsdoelstellingen en ondernemingsstrategieën
Missie: geeft voornamelijk de huidige set van kernactiviteiten van het bedrijf weer en vertelt vaak
ook iets over de markt waarin de onderneming actief is (waar staat het bedrijf voor?).
Visie: geeft aan waar de onderneming de komende jaren heen wil (toekomstgericht).
Ondernemingsdoelstellingen worden gewoonlijk voor meerdere jaren (min. 3) gekozen. Bij het kiezen
van ondernemingsdoelstellingen worden in feite de volgende beslissingen genomen:
- Wat zijn de belangrijkste doelstellingvariabelen?
- Welke waarde van die variabelen willen we wanneer bereiken?
Portfoliomethoden: hulpmiddel bij het maken van een keuze over de investeringen in verschillende
producten. De posities van product-marktcombinaties worden visueel in beeld gebracht in een figuur
of matrix, waarbij twee assen de benadering van de volgende twee dimensies vormen:
- Aantrekkelijkheid op de markt: op aantrekkelijke markten moet meer worden geïnvesteerd
dan op niet-aantrekkelijke markten. Reden: zonder extra investeringen zal het marktaandeel
op een groeiende markt gaan dalen, onder meer door een doorgaans sterke concurrentie. De
aantrekkelijkheid van de markt geeft dus aan in welke mate kasmiddelen benodigd zijn.
- Marktpositie van de producten: producten met een sterke marktpositie hebben een aantal
voordelen ten opzichte van kleinere concurrenten. Deze voordelen (bijv. schaalvoordelen,
betere toegang tot distributiekanalen) betekenen een hogere winstgevendheid. De
marktpositie geeft dus aan in welke mate kasmiddelen beschikbaar komen.
Een portfolioanalyse kan op twee niveaus worden uitgevoerd, te weten:
- Ondernemingsniveau: hierbij gaat het om de beoordeling van de posities en de allocatie van
financiële middelen over SBU’s.
- SBU-niveau: hierbij gaat het om de beoordeling van de posities en de allocatie van financiële
middelen over merken/producten.
De te behandelen portfoliomethoden zijn de BCG-matrix en de MABA (Market Attractiveness
Business position Assessment)-analyse. Als eerst wordt de BCG-matrix behandeld. De BCG-matrix
bevat twee assen, te weten:
- Marktgroei verdeeld in twee delen: meer dan 10% per jaar en minder dan 10% groei per
jaar. Deze as representeert de aantrekkelijkheid van de markt.
- Relatief marktaandeel het eigen marktaandeel gedeeld door het marktaandeel van de
grootste concurrent. De grenswaarde ligt bij 1: een waarde groter dan 1 impliceert dat men
, marktleider is. Hoogste waarde staat links, laagste rechts. Deze as representeert de
marktpositie van producten.
Afhankelijk van de plaats van een product-marktcombinatie in een van de vier kwadranten van de
BCG-matrix kunnen we vier soorten producten onderscheiden:
- Stars: producten met een hoog marktaandeel op een sterk groeiende markt. Wanneer de
groei van de markt afneemt, kunnen ze veranderen in cash cows
- Cash Cows: producten met een hoog markt aandeel op een weinig groeiende markt.
Vanwege de sterke marktpositie leveren ze veel kasmiddelen op, terwijl ze vanwege
beperkte marktgroei weinig investeringen vragen.
- Question Marks: producten met een laag marktaandeel op een sterk groeiende markt. Ze
leveren weinig op, maar vragen wel veel kasmiddelen.
- Dogs: producten met een laag marktaandeel op een weinig groeiende markt. Ze leveren
weinig op, maar vragen ook weinig investeringen. Omdat veel markten verzadigd zijn en per
definitie slechts één merk marktleider kan zijn, zullen in de praktijk de meeste merken
kunnen worden geschetst als dogs.
Op basis van een portfolioanalyse kunnen de volgende investeringsstrategieën worden gekozen:
- Groei (build)
- Handhaven positie (hold)
- Oogsten/melken (harvest)
- Liquidatie (terminate)
Om achter te komen op welke markt je als bedrijf moet concurreren, moet je een portfolioanalyse
hanteren in combinatie met een trajectanalyse in drie stappen:
1. Het bepalen van de huidige portfolio
2. Het voorspellen en beoordelen van de portfolio bij ongewijzigd beleid
3. Het bepalen van de gewenste portfolio
De volgende ontwikkelingsrichtingen zijn mogelijk na het bepalen van de gewenste portfolio van
SBU’s:
- Afbouwen
- Oogsten
- Handhaven van de positie
- Groei met bestaande activiteiten (expansie)
- Groei van (opzetten van) nieuwe activiteiten (diversificatie)
De groeimogelijkheden met bestaande SBU’s (expansie) voor een onderneming
Groeirichting Afnemersgroepen Product
Marktpenetratie Dezelfde Hetzelfde
Marktontwikkeling Nieuwe Hetzelfde
Productontwikkeling Dezelfde Aanpassing
Parallellisatie Dezelfde Nieuw verwant of niet-verwant
Marktverbreding Nieuwe Aanpassing
Verticale diversificatie Onderneming wordt Nieuwe
zelf afnemer of
leverancier
Concentrische diversificatie Nieuwe Nieuwe, verwante (uitbreiding)
, Conglomererende diversificatie Nieuwe Nieuwe, niet-verwante
Groeirichtingen Ansoff:
1. Marktpenetratie: verhoging van de afzet met de huidige producten op de huidige markten. In een
groeiende markt kan dit door handhaving van het marktaandeel, in stabiele markten kan het worden
bereikt als het marktaandeel groeit.
2. Marktontwikkeling: groei door nieuwe afnemers te vinden met de huidige producten (bijv. d.m.v.
geografische uitbreiding van de markt).
3. Productontwikkeling: nieuwe gemodificeerde producten naast of in plaats van de huidige
producten voor de huidige afnemers.
4. Diversificatie: nieuwe producten voor nieuwe afnemers. Er zijn vier vormen van diversificatie, te
weten:
- Marktverbreding: nieuwe afnemersgroepen bereiken met aangepaste producten.
- Verticale diversificatie: men neemt hoger (achterwaarts) of lager (voorwaarts) schakels in de
bedrijfskolom over. Belangrijkste voordeel hierbij is een grotere marktmacht.
- Concentrische diversificatie: nieuwe, verwante producten voor nieuwe afnemers op de
markt brengen.
- Conglomererende diversificatie: nieuwe, niet-verwante producten voor nieuwe afnemers op
de markt brengen.
De gevaren van een fusie zijn:
- Een gefuseerde onderneming is groter en dus minder flexibel dan een kleine onderneming,
waardoor het moeilijker kan zijn om te reageren op actuele ontwikkelingen in de omgeving
- De bedrijfsculturen kunnen niet goed op elkaar aansluiten, waardoor er geen sprake is van
een evenwichtige samensmelting (fusie kan dan tot grote interne problemen leiden).
- Welke bedrijfsnaam moet er gekozen worden na de fusie?
Hoofdstuk 11: Marketingdoelstellingen en marketingstrategieën
Marketingdoelstellingen: doelstellingen waarvoor het functionele gebied marketing primair
verantwoordelijk kan worden gesteld. Marketingdoelstellingen komen het vaakst voor op
productniveau. Marketingdoelstellingen worden uitgedrukt in maatstaven die betrekking hebben op:
- Klantgerichte variabelen, zoals marktaandeel, afzet, klantentrouw en
klantambassadeurschap
- Merkgerichte variabelen, zoals merkbekendheid of de mate waarin doelgroepen bepaalde
associaties hebben met het merk
Strategische Marketing Planning
Hoofdstuk 9: SWOT-analyse
Drie eigenschappen zijn belangrijk bij het maken van een SWOT-analyse:
1. Het verschil tussen sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds: Sterktes
en zwaktes zijn intern, kansen en bedreigingen zijn extern.
2. Het verschil tussen een kans en bedreiging: Een kans is een positieve ontwikkeling bij een
ongewijzigd beleid, bedreiging is een negatieve ontwikkeling.
3. Het verschil tussen kansen en strategieën: Een strategie is iets dat een merk doet, een kans is dat
niet.
Er zijn twee soorten voorspelmethoden, te weten:
- Objectieve voorspelmethoden: er worden prognoses berekend, zodat als iemand anders
dezelfde methode toepast die ook dezelfde uitkomst krijgt. Kwantitatieve gegevens zijn
hierbij nodig. Voorbeelden zijn: trendextrapolatie en causale regressiemodellen.
- Subjectieve voorspelmethoden: een onderzoeker/expert of klant maakt in zijn hoofd een zo
goed mogelijke voorspelling. Er kunnen kwantitatieve gegevens worden gebruikt, maar dit is
niet noodzakelijk. De essentie is dat op een impliciete wijze tot een prognose wordt
gekomen. In feite twee soorten: opinieonderzoek (expertvoorspelling) en intentieonderzoek
(in een steekproef klanten vragen hoe waarschijnlijk het is dat ze het nieuwe product gaan
kopen).
De externe analyse bestaat uit:
- Afnemersanalyse
- Bedrijfstakanalyse
- Concurrentieanalyse
- Distributie- en leveranciersanalyse
Selectie van een marketingstrategie 3 stappen:
1. Het beoordelen van de opties aan de hand van bepaalde criteria, te weten:
- Passendheid: past de optie bij de hogere strategische niveaus (visie, ondernemingsstrategie),
de oplossing van het kernprobleem en/of de belangrijkste issues in de externe en interne
omgeving
- Haalbaarheid: getoetst aan het FOETSJE-model: is het wel mogelijk de betreffende optie uit
te voeren?
- Resultaten en risico’s: onderneming maakt keuze voor welke optie, dit gebeurt aan de hand
van doelstellingsvariabelen. Dit kunnen ondernemings- (meestal financieel van aard) of
marketingdoelstellingen (vaak betrekking op de afzet of marktaandeel) zijn
2. Prognoses en afwegingen maken bij de optiekeuze: vaak wordt de optie die het meeste geld
binnenbrengt gekozen. Naast de verwachte opbrengsten en kosten speelt het verwachte risico een
grote rol. Bij de uiteindelijke optiekeuze moet de onderneming dus een afweging maken tussen
verwachte opbrengsten, risico’s, direct benodigde investeringen en benodigde investeringen op
lange termijn.
,3. Bereken de netto contante waarde van een strategie: de formule hiervoor is:
Hoofdstuk 10: Ondernemingsdoelstellingen en ondernemingsstrategieën
Missie: geeft voornamelijk de huidige set van kernactiviteiten van het bedrijf weer en vertelt vaak
ook iets over de markt waarin de onderneming actief is (waar staat het bedrijf voor?).
Visie: geeft aan waar de onderneming de komende jaren heen wil (toekomstgericht).
Ondernemingsdoelstellingen worden gewoonlijk voor meerdere jaren (min. 3) gekozen. Bij het kiezen
van ondernemingsdoelstellingen worden in feite de volgende beslissingen genomen:
- Wat zijn de belangrijkste doelstellingvariabelen?
- Welke waarde van die variabelen willen we wanneer bereiken?
Portfoliomethoden: hulpmiddel bij het maken van een keuze over de investeringen in verschillende
producten. De posities van product-marktcombinaties worden visueel in beeld gebracht in een figuur
of matrix, waarbij twee assen de benadering van de volgende twee dimensies vormen:
- Aantrekkelijkheid op de markt: op aantrekkelijke markten moet meer worden geïnvesteerd
dan op niet-aantrekkelijke markten. Reden: zonder extra investeringen zal het marktaandeel
op een groeiende markt gaan dalen, onder meer door een doorgaans sterke concurrentie. De
aantrekkelijkheid van de markt geeft dus aan in welke mate kasmiddelen benodigd zijn.
- Marktpositie van de producten: producten met een sterke marktpositie hebben een aantal
voordelen ten opzichte van kleinere concurrenten. Deze voordelen (bijv. schaalvoordelen,
betere toegang tot distributiekanalen) betekenen een hogere winstgevendheid. De
marktpositie geeft dus aan in welke mate kasmiddelen beschikbaar komen.
Een portfolioanalyse kan op twee niveaus worden uitgevoerd, te weten:
- Ondernemingsniveau: hierbij gaat het om de beoordeling van de posities en de allocatie van
financiële middelen over SBU’s.
- SBU-niveau: hierbij gaat het om de beoordeling van de posities en de allocatie van financiële
middelen over merken/producten.
De te behandelen portfoliomethoden zijn de BCG-matrix en de MABA (Market Attractiveness
Business position Assessment)-analyse. Als eerst wordt de BCG-matrix behandeld. De BCG-matrix
bevat twee assen, te weten:
- Marktgroei verdeeld in twee delen: meer dan 10% per jaar en minder dan 10% groei per
jaar. Deze as representeert de aantrekkelijkheid van de markt.
- Relatief marktaandeel het eigen marktaandeel gedeeld door het marktaandeel van de
grootste concurrent. De grenswaarde ligt bij 1: een waarde groter dan 1 impliceert dat men
, marktleider is. Hoogste waarde staat links, laagste rechts. Deze as representeert de
marktpositie van producten.
Afhankelijk van de plaats van een product-marktcombinatie in een van de vier kwadranten van de
BCG-matrix kunnen we vier soorten producten onderscheiden:
- Stars: producten met een hoog marktaandeel op een sterk groeiende markt. Wanneer de
groei van de markt afneemt, kunnen ze veranderen in cash cows
- Cash Cows: producten met een hoog markt aandeel op een weinig groeiende markt.
Vanwege de sterke marktpositie leveren ze veel kasmiddelen op, terwijl ze vanwege
beperkte marktgroei weinig investeringen vragen.
- Question Marks: producten met een laag marktaandeel op een sterk groeiende markt. Ze
leveren weinig op, maar vragen wel veel kasmiddelen.
- Dogs: producten met een laag marktaandeel op een weinig groeiende markt. Ze leveren
weinig op, maar vragen ook weinig investeringen. Omdat veel markten verzadigd zijn en per
definitie slechts één merk marktleider kan zijn, zullen in de praktijk de meeste merken
kunnen worden geschetst als dogs.
Op basis van een portfolioanalyse kunnen de volgende investeringsstrategieën worden gekozen:
- Groei (build)
- Handhaven positie (hold)
- Oogsten/melken (harvest)
- Liquidatie (terminate)
Om achter te komen op welke markt je als bedrijf moet concurreren, moet je een portfolioanalyse
hanteren in combinatie met een trajectanalyse in drie stappen:
1. Het bepalen van de huidige portfolio
2. Het voorspellen en beoordelen van de portfolio bij ongewijzigd beleid
3. Het bepalen van de gewenste portfolio
De volgende ontwikkelingsrichtingen zijn mogelijk na het bepalen van de gewenste portfolio van
SBU’s:
- Afbouwen
- Oogsten
- Handhaven van de positie
- Groei met bestaande activiteiten (expansie)
- Groei van (opzetten van) nieuwe activiteiten (diversificatie)
De groeimogelijkheden met bestaande SBU’s (expansie) voor een onderneming
Groeirichting Afnemersgroepen Product
Marktpenetratie Dezelfde Hetzelfde
Marktontwikkeling Nieuwe Hetzelfde
Productontwikkeling Dezelfde Aanpassing
Parallellisatie Dezelfde Nieuw verwant of niet-verwant
Marktverbreding Nieuwe Aanpassing
Verticale diversificatie Onderneming wordt Nieuwe
zelf afnemer of
leverancier
Concentrische diversificatie Nieuwe Nieuwe, verwante (uitbreiding)
, Conglomererende diversificatie Nieuwe Nieuwe, niet-verwante
Groeirichtingen Ansoff:
1. Marktpenetratie: verhoging van de afzet met de huidige producten op de huidige markten. In een
groeiende markt kan dit door handhaving van het marktaandeel, in stabiele markten kan het worden
bereikt als het marktaandeel groeit.
2. Marktontwikkeling: groei door nieuwe afnemers te vinden met de huidige producten (bijv. d.m.v.
geografische uitbreiding van de markt).
3. Productontwikkeling: nieuwe gemodificeerde producten naast of in plaats van de huidige
producten voor de huidige afnemers.
4. Diversificatie: nieuwe producten voor nieuwe afnemers. Er zijn vier vormen van diversificatie, te
weten:
- Marktverbreding: nieuwe afnemersgroepen bereiken met aangepaste producten.
- Verticale diversificatie: men neemt hoger (achterwaarts) of lager (voorwaarts) schakels in de
bedrijfskolom over. Belangrijkste voordeel hierbij is een grotere marktmacht.
- Concentrische diversificatie: nieuwe, verwante producten voor nieuwe afnemers op de
markt brengen.
- Conglomererende diversificatie: nieuwe, niet-verwante producten voor nieuwe afnemers op
de markt brengen.
De gevaren van een fusie zijn:
- Een gefuseerde onderneming is groter en dus minder flexibel dan een kleine onderneming,
waardoor het moeilijker kan zijn om te reageren op actuele ontwikkelingen in de omgeving
- De bedrijfsculturen kunnen niet goed op elkaar aansluiten, waardoor er geen sprake is van
een evenwichtige samensmelting (fusie kan dan tot grote interne problemen leiden).
- Welke bedrijfsnaam moet er gekozen worden na de fusie?
Hoofdstuk 11: Marketingdoelstellingen en marketingstrategieën
Marketingdoelstellingen: doelstellingen waarvoor het functionele gebied marketing primair
verantwoordelijk kan worden gesteld. Marketingdoelstellingen komen het vaakst voor op
productniveau. Marketingdoelstellingen worden uitgedrukt in maatstaven die betrekking hebben op:
- Klantgerichte variabelen, zoals marktaandeel, afzet, klantentrouw en
klantambassadeurschap
- Merkgerichte variabelen, zoals merkbekendheid of de mate waarin doelgroepen bepaalde
associaties hebben met het merk
