Strategisch veranderplan
Onboarden 2.0: Socialisatie als basis voor behoud
Strategisch veranderplan
Studentnummer Onboarden 2.0: Socialisatie als basis voor behoud
14-01-2023 NCOI opleidingsgroep
Master Human Resources Management Beroepsproduct
,Voorwoord
Engelse termijn zijn tegenwoordig gemeengoed in Nederlandse bedrijven. Dat is jammer, want soms is de Neder-
landse term voor een fenomeen veel mooier dan de Engelse variant. Zo ook in het geval van ‘onboarding’, het pro-
ces waarin nieuwe medewerkers worden verwelkomd in de organisatie. De Nederlandse benaming hiervoor,
organisatiesocialisatie, ‘bekt’ niet alleen lekkerder, het omvat ook nog eens beter het doel van dit HR-instrument.
Toch zult u in dit veranderplan beide termen ongeveer even vaak tegenkomen. Dat komt doordat ze in de weten-
schap vaak door elkaar worden gebruikt. Er is echter wel een onderscheid: organisatiesocialisatie is een continu
proces, waar de onboarding vaak drie tot twaalf maanden na indiensttreding eindigt.
Als HR-professional in opleiding was de term organisatiesocialisatie nieuw voor me. Het is dan ook een onderwerp
dat de laatste jaren steeds meer aandacht krijgt. De huidige arbeidsmarktkrapte zal ongetwijfeld maken dat die
trend voortzet. Personeelsbehoud wordt immers steeds belangrijker. Zo ook bij XXX, de organisatie waar ik als
consultant werkzaam ben. Het was precies die wens, de uitstroom onder medewerkers terugdringen, die mij bracht
op het onderwerp organisatiesocialisatie. Er blijkt namelijk een verband te bestaan tussen de manier waarop me-
dewerkers gesocialiseerd worden en hun loyaliteit richting de organisatie. Met name in de eerste periode na in-
diensttreding. De onboarding dus.
Relatief veel van de medewerkers die XXX verlaten, doen dit al binnen een jaar nadat zij in dienst zijn gekomen.
Gezien de manier waarop de organisatie hun onboarding heeft georganiseerd, is dat wellicht niet zo verwonderlijk.
In elk geval kwam ikzelf tot een aantal opzienbarende inzichten. Ik dacht namelijk dat we dit HR-onderdeel met
XXX best goed hadden georganiseerd. Mijn onderzoek echter, wees anders uit.
U hebt nog een introductie van me tegoed. Mijn naam is XXX, 36 jaar oud en samen met XXX (mijn vriendin) wo-
nende in IXXX. Een kleine zes jaar geleden trad ik in dienst bij XXX, een detacheringsbureau uit XXX. De ambiti-
euze omgeving daar heeft gemaakt dat ik sindsdien stapsgewijs aan mijn professionele ontwikkeling ben gaan
werken. Deze masteropleiding bij het NCOI is daarvan het summum. Het veranderplan dat nu voor u ligt is mijn
beroepsproduct. Hierna rest mij enkel nog het afstudeertraject. Mits u mijn inspanningen als voldoende beoordeelt
uiteraard.
Als consultant bij XXX ben ik onder meer verantwoordelijk ben voor de begeleiding van onze professionals. Dat
start vanaf het moment dat zij hun contract bij XXX tekenen. Ook in de onboarding speel ik een rol. Als gezegd
dacht ik dat daarin weinig anders kon. Inmiddels weet ik beter. Met dit veranderplan op strategisch niveau hoop ik
mijn organisatie te voorzien van een verbeteraanpak waarmee we het onboardingsproces kunnen herinrichten, met
als doel daarmee de uitstroom van professionals tegen te gaan. Hoe? Dat leg ik stapsgewijs uit.
Voordat ik u meeneem in de wereld van detachering en de uitdagingen die dat meebrengt op het gebied van orga-
nisatiesocialisatie, een woord van dank aan de personen die me hebben geholpen dit veranderplan tot stand te
brengen. In de eerste plaats het Management Team van XXX. Zij hebben mij de kans geboden dit onderzoek bin-
nen de organisatie uit te voeren en gaven me daarbij de ruimte kritisch te zijn. Bovendien faciliteren zij deze
masteropleiding en ben ik hen ook daarvoor zeer erkentelijk. Daarnaast verdient ook mijn vriendin een gemeend
‘dank je wel’. Niet alleen accepteert ze dat ik veel tijd steek in mijn studie, en daardoor minder ‘beschikbaar’ ben,
ook heeft ze mij geholpen door dit veranderplan kritisch te lezen. Ze is mijn steun en toeverlaat en daarvoor schie-
ten woorden tekort.
Ik wens u veel leesplezier toe en hoop dat u, net als ik, concludeert dat XXX met dit veranderplan de organisatieso-
cialisatie van nieuwe medewerkers kan verbeteren.
XXX
XXX, 14 januari 2023
2
, Samenvatting
Dit veranderplan is gericht aan het Management Team (MT) van XXX, een detacheringsbureau, gehuisvest in
XXX. Het plan beschrijft op welke manier de organisatie de socialisatie van nieuwe medewerkers kan verbeteren.
Doel is daarmee de uitstroom van XXX-professionals terug te dringen, met name in het eerste jaar van hun dienst-
verband.
XXX is sinds 2011 actief op de Nederlandse flexmarkt. De organisatie probeert zich te onderscheiden van concur-
renten door een sterk geloof in focus. In de praktijk betekent dit dat XXX slechts actief is in een viertal niches. Wat
de organisatie verder kenmerkt is een duidelijke ad-hocmentaliteit. Hoewel het hier-en-nu daarmee centraal staat,
streeft XXX ook een vijftal langetermijnsdoelstellingen na. Eén daarvan is het terugdringen van de uitstroom van
professionals.
XXX bevindt zich sinds oktober 2020 in een neerwaartse spiraal: de instroom van nieuwe medewerkers neemt har-
der af dan de personeelsuitstroom. Uit analyse blijkt dat een groot deel van de vertrekkers de organisatie al binnen
een jaar na indiensttreding verlaat. Het waarom daarachter is onduidelijk, hoewel eerder onderzoek uitwees dat
organisatiebetrokkenheid en -identificatie belangrijke factoren zijn voor de intentie van medewerkers om bij XXX in
dienst te blijven.
Vanuit de wetenschap wordt in dit kader ook een relatie gelegd met het psychologisch contract, de uitwisselingsre-
latie tussen werknemer en organisatie, en de manier waarop de organisatiesocialisatie van nieuwe medewerkers is
vormgegeven. Dit laatste wordt ook wel het ‘onboardingsproces’ genoemd: de periode waarin nieuwkomers dat
leren wat nodig is om efficiënte en comfortabel in de organisatie te kunnen bewegen.
De socialisatie van nieuwe medewerkers is te beschouwen als een proces met een vijftal fases waaraan een viertal
bouwstenen ten grondslag liggen. Een zestal tactieken bepaalt hoe de onboarding wordt vormgegeven op het ge-
bied van context, inhoud en sociale aspecten. In het kader van dit laatste kan de organisatie bijvoorbeeld in meer
of mindere mate ‘insiders’ betrekken in het proces. Ook het al dan niet (deels) online organiseren van de onboar-
ding is een belangrijke afweging. Onderzoek wijst uit dat een succesvol onboardingsproces leidt tot hogere mede-
werkersbetrokkenheid en personeelsbehoud.
De huidige werkwijze van XXX voldoet slechts ten dele aan wat de wetenschap in dit kader adviseert. Zo komt ‘so-
cialisatie’ binnen de organisatie nauwelijks aan de orde en is geen sprake van een duidelijk eindpunt in de onboar-
ding. Dat verklaart mogelijk het relatief grote uitstroompercentage van medewerkers in het jaar na indiensttreding.
Zeker gezien het feit dat XXX haar medewerkers detacheert. Dit betekent dat zij in de praktijk bij een andere orga-
nisatie werkzaam zijn en daar ook een, mogelijk efficiënter, socialisatieproces doormaken.
Door ‘best practices’ uit diverse onderzoeken te combineren, is de gewenste situatie bij XXX geschetst. Ten op-
zichte van de huidige situatie is hierin het onboardingsproces uitgebreid, meer gestructureerd en beter ‘onder-
bouwd’. Ook is de socialisatie van nieuwe medewerkers binnen de organisatie verbreed, door meer insiders in het
proces te betrekken. Daarbij wordt tevens gebruik gemaakt van technologische hulpmiddelen, waarmee onboarden
op afstand mogelijk wordt.
Om de verandering van de huidige naar de gewenste situatie vorm te geven, is de verandercontext geschetst.
Hierin zijn relevante slaagfactoren benoemd, zoals het vormen van een leidende coalitie. Ook komt naar voren dat
stafmedewerkers kritisch en eigenwijs zijn. Mede hierom is het van belang een projectleider aan te stellen die het
veranderproces begeleidt. De verandercapaciteit is weliswaar aanwezig, maar zonder ‘change agent’ bestaat het
gevaar dat het proces stagneert. Ook de HR-afdeling heeft in deze een belangrijke rol. Onder meer door de sa-
menhang tussen HR-instrumenten te borgen en door de effecten van de verandering te meten.
De veranderaanpak is opgebouwd aan de hand van een aantal aangrijpingspunten uit de huidige situatie. Bijvoor-
beeld de link met de strategische doelstellingen van XXX en ook de kernwaarden van de organisatie (zorgvuldig,
betrokken, inventief en duidelijk). Uit de theorie volgt een vijftal concrete verbetermogelijkheden. De organisatie
heeft daarin op bepaalde punten een keuze te maken. Bijvoorbeeld over het al dan niet aanstellen van mentors om
de sociale interactie tijdens het onboardingsproces te bevorderen. Ook de mate waarin de onboarding mogelijk
online plaats kan vinden, is een punt van overweging.
In de verbeteraanpak is het maken van deze keuzes, en daarmee bepalen welke visie leidend wordt, een van de
acht stappen die de organisatie moet doorlopen om tot de gewenste situatie te komen. Deze stapsgewijze aanpak
is opgesteld aan de hand van leidende modellen over organisatieverandering en best practices over onboarding.
Daarmee is het MT van XXX voorzien van een veranderplan op strategisch niveau om de organisatiesocialisatie
van nieuwe medewerkers tijdens hun eerste jaar bij de organisatie te verbeteren. Het is reëel te veronderstellen dat
de organisatie daarmee de uitstroom van professionals, met name in het eerste jaar van hun dienstverband, tegen
kan gaan.
3
Onboarden 2.0: Socialisatie als basis voor behoud
Strategisch veranderplan
Studentnummer Onboarden 2.0: Socialisatie als basis voor behoud
14-01-2023 NCOI opleidingsgroep
Master Human Resources Management Beroepsproduct
,Voorwoord
Engelse termijn zijn tegenwoordig gemeengoed in Nederlandse bedrijven. Dat is jammer, want soms is de Neder-
landse term voor een fenomeen veel mooier dan de Engelse variant. Zo ook in het geval van ‘onboarding’, het pro-
ces waarin nieuwe medewerkers worden verwelkomd in de organisatie. De Nederlandse benaming hiervoor,
organisatiesocialisatie, ‘bekt’ niet alleen lekkerder, het omvat ook nog eens beter het doel van dit HR-instrument.
Toch zult u in dit veranderplan beide termen ongeveer even vaak tegenkomen. Dat komt doordat ze in de weten-
schap vaak door elkaar worden gebruikt. Er is echter wel een onderscheid: organisatiesocialisatie is een continu
proces, waar de onboarding vaak drie tot twaalf maanden na indiensttreding eindigt.
Als HR-professional in opleiding was de term organisatiesocialisatie nieuw voor me. Het is dan ook een onderwerp
dat de laatste jaren steeds meer aandacht krijgt. De huidige arbeidsmarktkrapte zal ongetwijfeld maken dat die
trend voortzet. Personeelsbehoud wordt immers steeds belangrijker. Zo ook bij XXX, de organisatie waar ik als
consultant werkzaam ben. Het was precies die wens, de uitstroom onder medewerkers terugdringen, die mij bracht
op het onderwerp organisatiesocialisatie. Er blijkt namelijk een verband te bestaan tussen de manier waarop me-
dewerkers gesocialiseerd worden en hun loyaliteit richting de organisatie. Met name in de eerste periode na in-
diensttreding. De onboarding dus.
Relatief veel van de medewerkers die XXX verlaten, doen dit al binnen een jaar nadat zij in dienst zijn gekomen.
Gezien de manier waarop de organisatie hun onboarding heeft georganiseerd, is dat wellicht niet zo verwonderlijk.
In elk geval kwam ikzelf tot een aantal opzienbarende inzichten. Ik dacht namelijk dat we dit HR-onderdeel met
XXX best goed hadden georganiseerd. Mijn onderzoek echter, wees anders uit.
U hebt nog een introductie van me tegoed. Mijn naam is XXX, 36 jaar oud en samen met XXX (mijn vriendin) wo-
nende in IXXX. Een kleine zes jaar geleden trad ik in dienst bij XXX, een detacheringsbureau uit XXX. De ambiti-
euze omgeving daar heeft gemaakt dat ik sindsdien stapsgewijs aan mijn professionele ontwikkeling ben gaan
werken. Deze masteropleiding bij het NCOI is daarvan het summum. Het veranderplan dat nu voor u ligt is mijn
beroepsproduct. Hierna rest mij enkel nog het afstudeertraject. Mits u mijn inspanningen als voldoende beoordeelt
uiteraard.
Als consultant bij XXX ben ik onder meer verantwoordelijk ben voor de begeleiding van onze professionals. Dat
start vanaf het moment dat zij hun contract bij XXX tekenen. Ook in de onboarding speel ik een rol. Als gezegd
dacht ik dat daarin weinig anders kon. Inmiddels weet ik beter. Met dit veranderplan op strategisch niveau hoop ik
mijn organisatie te voorzien van een verbeteraanpak waarmee we het onboardingsproces kunnen herinrichten, met
als doel daarmee de uitstroom van professionals tegen te gaan. Hoe? Dat leg ik stapsgewijs uit.
Voordat ik u meeneem in de wereld van detachering en de uitdagingen die dat meebrengt op het gebied van orga-
nisatiesocialisatie, een woord van dank aan de personen die me hebben geholpen dit veranderplan tot stand te
brengen. In de eerste plaats het Management Team van XXX. Zij hebben mij de kans geboden dit onderzoek bin-
nen de organisatie uit te voeren en gaven me daarbij de ruimte kritisch te zijn. Bovendien faciliteren zij deze
masteropleiding en ben ik hen ook daarvoor zeer erkentelijk. Daarnaast verdient ook mijn vriendin een gemeend
‘dank je wel’. Niet alleen accepteert ze dat ik veel tijd steek in mijn studie, en daardoor minder ‘beschikbaar’ ben,
ook heeft ze mij geholpen door dit veranderplan kritisch te lezen. Ze is mijn steun en toeverlaat en daarvoor schie-
ten woorden tekort.
Ik wens u veel leesplezier toe en hoop dat u, net als ik, concludeert dat XXX met dit veranderplan de organisatieso-
cialisatie van nieuwe medewerkers kan verbeteren.
XXX
XXX, 14 januari 2023
2
, Samenvatting
Dit veranderplan is gericht aan het Management Team (MT) van XXX, een detacheringsbureau, gehuisvest in
XXX. Het plan beschrijft op welke manier de organisatie de socialisatie van nieuwe medewerkers kan verbeteren.
Doel is daarmee de uitstroom van XXX-professionals terug te dringen, met name in het eerste jaar van hun dienst-
verband.
XXX is sinds 2011 actief op de Nederlandse flexmarkt. De organisatie probeert zich te onderscheiden van concur-
renten door een sterk geloof in focus. In de praktijk betekent dit dat XXX slechts actief is in een viertal niches. Wat
de organisatie verder kenmerkt is een duidelijke ad-hocmentaliteit. Hoewel het hier-en-nu daarmee centraal staat,
streeft XXX ook een vijftal langetermijnsdoelstellingen na. Eén daarvan is het terugdringen van de uitstroom van
professionals.
XXX bevindt zich sinds oktober 2020 in een neerwaartse spiraal: de instroom van nieuwe medewerkers neemt har-
der af dan de personeelsuitstroom. Uit analyse blijkt dat een groot deel van de vertrekkers de organisatie al binnen
een jaar na indiensttreding verlaat. Het waarom daarachter is onduidelijk, hoewel eerder onderzoek uitwees dat
organisatiebetrokkenheid en -identificatie belangrijke factoren zijn voor de intentie van medewerkers om bij XXX in
dienst te blijven.
Vanuit de wetenschap wordt in dit kader ook een relatie gelegd met het psychologisch contract, de uitwisselingsre-
latie tussen werknemer en organisatie, en de manier waarop de organisatiesocialisatie van nieuwe medewerkers is
vormgegeven. Dit laatste wordt ook wel het ‘onboardingsproces’ genoemd: de periode waarin nieuwkomers dat
leren wat nodig is om efficiënte en comfortabel in de organisatie te kunnen bewegen.
De socialisatie van nieuwe medewerkers is te beschouwen als een proces met een vijftal fases waaraan een viertal
bouwstenen ten grondslag liggen. Een zestal tactieken bepaalt hoe de onboarding wordt vormgegeven op het ge-
bied van context, inhoud en sociale aspecten. In het kader van dit laatste kan de organisatie bijvoorbeeld in meer
of mindere mate ‘insiders’ betrekken in het proces. Ook het al dan niet (deels) online organiseren van de onboar-
ding is een belangrijke afweging. Onderzoek wijst uit dat een succesvol onboardingsproces leidt tot hogere mede-
werkersbetrokkenheid en personeelsbehoud.
De huidige werkwijze van XXX voldoet slechts ten dele aan wat de wetenschap in dit kader adviseert. Zo komt ‘so-
cialisatie’ binnen de organisatie nauwelijks aan de orde en is geen sprake van een duidelijk eindpunt in de onboar-
ding. Dat verklaart mogelijk het relatief grote uitstroompercentage van medewerkers in het jaar na indiensttreding.
Zeker gezien het feit dat XXX haar medewerkers detacheert. Dit betekent dat zij in de praktijk bij een andere orga-
nisatie werkzaam zijn en daar ook een, mogelijk efficiënter, socialisatieproces doormaken.
Door ‘best practices’ uit diverse onderzoeken te combineren, is de gewenste situatie bij XXX geschetst. Ten op-
zichte van de huidige situatie is hierin het onboardingsproces uitgebreid, meer gestructureerd en beter ‘onder-
bouwd’. Ook is de socialisatie van nieuwe medewerkers binnen de organisatie verbreed, door meer insiders in het
proces te betrekken. Daarbij wordt tevens gebruik gemaakt van technologische hulpmiddelen, waarmee onboarden
op afstand mogelijk wordt.
Om de verandering van de huidige naar de gewenste situatie vorm te geven, is de verandercontext geschetst.
Hierin zijn relevante slaagfactoren benoemd, zoals het vormen van een leidende coalitie. Ook komt naar voren dat
stafmedewerkers kritisch en eigenwijs zijn. Mede hierom is het van belang een projectleider aan te stellen die het
veranderproces begeleidt. De verandercapaciteit is weliswaar aanwezig, maar zonder ‘change agent’ bestaat het
gevaar dat het proces stagneert. Ook de HR-afdeling heeft in deze een belangrijke rol. Onder meer door de sa-
menhang tussen HR-instrumenten te borgen en door de effecten van de verandering te meten.
De veranderaanpak is opgebouwd aan de hand van een aantal aangrijpingspunten uit de huidige situatie. Bijvoor-
beeld de link met de strategische doelstellingen van XXX en ook de kernwaarden van de organisatie (zorgvuldig,
betrokken, inventief en duidelijk). Uit de theorie volgt een vijftal concrete verbetermogelijkheden. De organisatie
heeft daarin op bepaalde punten een keuze te maken. Bijvoorbeeld over het al dan niet aanstellen van mentors om
de sociale interactie tijdens het onboardingsproces te bevorderen. Ook de mate waarin de onboarding mogelijk
online plaats kan vinden, is een punt van overweging.
In de verbeteraanpak is het maken van deze keuzes, en daarmee bepalen welke visie leidend wordt, een van de
acht stappen die de organisatie moet doorlopen om tot de gewenste situatie te komen. Deze stapsgewijze aanpak
is opgesteld aan de hand van leidende modellen over organisatieverandering en best practices over onboarding.
Daarmee is het MT van XXX voorzien van een veranderplan op strategisch niveau om de organisatiesocialisatie
van nieuwe medewerkers tijdens hun eerste jaar bij de organisatie te verbeteren. Het is reëel te veronderstellen dat
de organisatie daarmee de uitstroom van professionals, met name in het eerste jaar van hun dienstverband, tegen
kan gaan.
3
