Organisatie en Veranderingen binnen
XXXXX
Naam: XXXXXX
Studentnummer: XXXXX
Datum: 8 augustus 2022
Opleidingsinstituut: NCOI Opleidingsgroep
Opleiding: Management Economie en Recht
Module: Organisatie en verandering Docent: dhr. C. van Beeten
, ORGANISATIE EN VERANDERING
Voorwoord
Mijn naam is XXXXXX, 40 jaar en ik ben woonachtig in XXXXXX. Sinds 2017 ben ik werkzaam bij de
organisatie XXXXX. Hierbij ben ik begonnen op de vestiging in Harderwijk als opleidingscoördinator.
Begin 2021 heb ik een nieuwe functie mogen bekleden als Coördinator kwaliteit en capaciteit.
Vanuit de organisatie ben ik in 2017 gevraagd om een opleiding te gaan volgen. In september 2018
ben ik gestart met de Bachelor opleiding Management, Economie en Recht via de NCOI. Met veel
plezier volg ik deze HBO studie. Op dit moment zit ik in mijn derde jaar, welke ik eind 2022 hoop af te
ronden om daarna af te kunnen studeren en aan mijn scriptie te kunnen beginnen.
Mijn ambitie is om door te blijven groeien binnen de organisatie en mijzelf verder te kunnen
ontwikkelen en blijven ontplooien. Hierbij ligt mijn interesse bij het ontwikkelen van nieuwe processen
en het aansturen van medewerkers. Het optimaliseren van processen binnen de organisatie maakt
het mogelijk om effectiever en efficiënter te kunnen werken.
Door het schrijven van de moduleopdracht organisatie en verandering heb ik meer inzicht gekregen in
het opzetten van veranderprocessen binnen de organisatie. Hiervoor wil ik een aantal mensen
bedanken die dit mogelijk gemaakt hebben. Allereerst mijn docent C. van Beeten die mij
meegenomen heeft in wat organisatie en veranderingen inhoudt. Daarnaast mijn zoons en vriend die
mij de steun en de mogelijkheid hebben gegeven om mij hier volledig op te kunnen richten.
Ik wens u dan ook veel plezier met het lezen.
XXXXXXXX, 1 augustus 2022
2
, ORGANISATIE EN VERANDERING
Samenvatting
XXXXX is een organisatie gespecialiseerd in het uitzenden en opleidingen van kandidaten in de
transport en logistieke sector. Voor de veranderaanpak ligt de focus op de opleidingstak van de
organisatie. XXXXX bestaat uit verschillende vestigingen waarvan het hoofdkantoor gevestigd is in
Genemuiden. Zowel het uitzenden als opleiden wordt afzonderlijk op elke vestiging uitgevoerd. Door
de enorme groei van de organisatie wordt er voortdurend gezocht naar optimalisatie.
Om binnen de organisatie de veranderingen goed te kunnen begeleiden is er gebruik gemaakt van het
INK-managementmodel. Uit de profielschets die gemaakt is scoort de organisatie op een aantal punten
laag. Leiderschap, strategie en beleid, en management van middelen. Om de gewenste situatie van
XXXXX te kunnen realiseren kan de afdeling opleiden gecentraliseerd worden. Door centralisatie komt
er volledige samenwerking tussen de vestigingen en wordt alles vanaf een plek ingericht. De strijd
tussen de vestigingen wordt op deze manier uitgesloten. Dit zal binnen zes maanden gerealiseerd
kunnen worden. Waar naar verwachting een inkrimping mogelijk is van 4 FTE.
Voor XXXXX zijn de belangrijkste stakeholders voor de veranderaanpak, aandeelhouders,
vestigingsmanagers, directie, MT, planners, commercieel medewerkers, administratief medewerkers,
ZZP docenten en instructeurs. Bij zo’n ingrijpende verandering, is het wel van belang om hier op een
andere manier mee om te gaan. Wanneer de medewerkers hier van te voren over ingelicht worden,
zich meer betrokken voelen, zal de centralisatie waarschijnlijk soepeler verlopen.
De verandercapaciteit van het team is aan de hand van het diagnose instrument Change Capacity
Scan in kaart gebracht. Hieruit is te zien dat de stijl leidinggeven, vertrouwen en benutten van nieuwe
technologieën laag scoort. Er is weinig vertrouwen in de organisatie en in de stijl van leidinggeven.
Ambassadeurschap is cruciaal voor de veranderaanpak.
Vanuit de cultuurdiagnose die gemaakt is wordt duidelijk dat de huidige situatie van XXXXX vooral uit
een marktcultuur bestaat. De organisatie is resultaat gericht. Iedereen is met zijn eigen vestiging bezig,
doelgericht en competitief. Voor de toekomst wordt er gestreefd naar een Adhocratie cultuur, maar ook
een familie- en hiërarchische cultuur komt meer naar voren.
Om de veranderbereidheid bij de stakeholders te meten wordt er gebruik gemaakt van de DYNAMO-
vragenlijst. Hieruit is de conclusie dat de veranderbereidheid sterk is. Voor de factor kunnen is de
meeste aandacht nodig en deze scoort op alle fronten zwak of matig. Het is aan te raden om de zwakke
aspecten aan te pakken voor de verandering doorgezet wordt.
Veranderstrategieën worden toepast om de meeste kans van slagen te hebben. Hiervoor zijn de
kleurentest van De Caluwé gebruikt, De programmatische strategie van Boonstra en de matrix van
Berenschot.
Veranderen is een dynamisch proces. We gaan hierbij uit van het model van Lewin. Unfreezing, het
losweken van de huidige situatie. Verzamelen van informatie en inzicht geven in de nieuwe
veranderingen. Ervaringen delen en de stakeholders erbij betrekken. Moving, waarin de verandering
zelf plaats vindt. De nieuwe situatie ontstaat door implementatie. Het nieuwe team zal vorm krijgen en
een ieder zal zich eigen moeten maken in de nieuwe setting. Hierbij is samenwerking van wezenlijk
belang. Daarna het proces Freezing. Het stabiliseren van de huidige situatie. Tussentijdse controles
inplannen en evalueren om bij te kunnen blijven sturen.
De veranderaanpak is weergegeven in bijlage 6 waarin gebruik gemaakt wordt van het driefasemodel
van Lewin en de slaagfactoren van Kotter zijn toegepast.
3
XXXXX
Naam: XXXXXX
Studentnummer: XXXXX
Datum: 8 augustus 2022
Opleidingsinstituut: NCOI Opleidingsgroep
Opleiding: Management Economie en Recht
Module: Organisatie en verandering Docent: dhr. C. van Beeten
, ORGANISATIE EN VERANDERING
Voorwoord
Mijn naam is XXXXXX, 40 jaar en ik ben woonachtig in XXXXXX. Sinds 2017 ben ik werkzaam bij de
organisatie XXXXX. Hierbij ben ik begonnen op de vestiging in Harderwijk als opleidingscoördinator.
Begin 2021 heb ik een nieuwe functie mogen bekleden als Coördinator kwaliteit en capaciteit.
Vanuit de organisatie ben ik in 2017 gevraagd om een opleiding te gaan volgen. In september 2018
ben ik gestart met de Bachelor opleiding Management, Economie en Recht via de NCOI. Met veel
plezier volg ik deze HBO studie. Op dit moment zit ik in mijn derde jaar, welke ik eind 2022 hoop af te
ronden om daarna af te kunnen studeren en aan mijn scriptie te kunnen beginnen.
Mijn ambitie is om door te blijven groeien binnen de organisatie en mijzelf verder te kunnen
ontwikkelen en blijven ontplooien. Hierbij ligt mijn interesse bij het ontwikkelen van nieuwe processen
en het aansturen van medewerkers. Het optimaliseren van processen binnen de organisatie maakt
het mogelijk om effectiever en efficiënter te kunnen werken.
Door het schrijven van de moduleopdracht organisatie en verandering heb ik meer inzicht gekregen in
het opzetten van veranderprocessen binnen de organisatie. Hiervoor wil ik een aantal mensen
bedanken die dit mogelijk gemaakt hebben. Allereerst mijn docent C. van Beeten die mij
meegenomen heeft in wat organisatie en veranderingen inhoudt. Daarnaast mijn zoons en vriend die
mij de steun en de mogelijkheid hebben gegeven om mij hier volledig op te kunnen richten.
Ik wens u dan ook veel plezier met het lezen.
XXXXXXXX, 1 augustus 2022
2
, ORGANISATIE EN VERANDERING
Samenvatting
XXXXX is een organisatie gespecialiseerd in het uitzenden en opleidingen van kandidaten in de
transport en logistieke sector. Voor de veranderaanpak ligt de focus op de opleidingstak van de
organisatie. XXXXX bestaat uit verschillende vestigingen waarvan het hoofdkantoor gevestigd is in
Genemuiden. Zowel het uitzenden als opleiden wordt afzonderlijk op elke vestiging uitgevoerd. Door
de enorme groei van de organisatie wordt er voortdurend gezocht naar optimalisatie.
Om binnen de organisatie de veranderingen goed te kunnen begeleiden is er gebruik gemaakt van het
INK-managementmodel. Uit de profielschets die gemaakt is scoort de organisatie op een aantal punten
laag. Leiderschap, strategie en beleid, en management van middelen. Om de gewenste situatie van
XXXXX te kunnen realiseren kan de afdeling opleiden gecentraliseerd worden. Door centralisatie komt
er volledige samenwerking tussen de vestigingen en wordt alles vanaf een plek ingericht. De strijd
tussen de vestigingen wordt op deze manier uitgesloten. Dit zal binnen zes maanden gerealiseerd
kunnen worden. Waar naar verwachting een inkrimping mogelijk is van 4 FTE.
Voor XXXXX zijn de belangrijkste stakeholders voor de veranderaanpak, aandeelhouders,
vestigingsmanagers, directie, MT, planners, commercieel medewerkers, administratief medewerkers,
ZZP docenten en instructeurs. Bij zo’n ingrijpende verandering, is het wel van belang om hier op een
andere manier mee om te gaan. Wanneer de medewerkers hier van te voren over ingelicht worden,
zich meer betrokken voelen, zal de centralisatie waarschijnlijk soepeler verlopen.
De verandercapaciteit van het team is aan de hand van het diagnose instrument Change Capacity
Scan in kaart gebracht. Hieruit is te zien dat de stijl leidinggeven, vertrouwen en benutten van nieuwe
technologieën laag scoort. Er is weinig vertrouwen in de organisatie en in de stijl van leidinggeven.
Ambassadeurschap is cruciaal voor de veranderaanpak.
Vanuit de cultuurdiagnose die gemaakt is wordt duidelijk dat de huidige situatie van XXXXX vooral uit
een marktcultuur bestaat. De organisatie is resultaat gericht. Iedereen is met zijn eigen vestiging bezig,
doelgericht en competitief. Voor de toekomst wordt er gestreefd naar een Adhocratie cultuur, maar ook
een familie- en hiërarchische cultuur komt meer naar voren.
Om de veranderbereidheid bij de stakeholders te meten wordt er gebruik gemaakt van de DYNAMO-
vragenlijst. Hieruit is de conclusie dat de veranderbereidheid sterk is. Voor de factor kunnen is de
meeste aandacht nodig en deze scoort op alle fronten zwak of matig. Het is aan te raden om de zwakke
aspecten aan te pakken voor de verandering doorgezet wordt.
Veranderstrategieën worden toepast om de meeste kans van slagen te hebben. Hiervoor zijn de
kleurentest van De Caluwé gebruikt, De programmatische strategie van Boonstra en de matrix van
Berenschot.
Veranderen is een dynamisch proces. We gaan hierbij uit van het model van Lewin. Unfreezing, het
losweken van de huidige situatie. Verzamelen van informatie en inzicht geven in de nieuwe
veranderingen. Ervaringen delen en de stakeholders erbij betrekken. Moving, waarin de verandering
zelf plaats vindt. De nieuwe situatie ontstaat door implementatie. Het nieuwe team zal vorm krijgen en
een ieder zal zich eigen moeten maken in de nieuwe setting. Hierbij is samenwerking van wezenlijk
belang. Daarna het proces Freezing. Het stabiliseren van de huidige situatie. Tussentijdse controles
inplannen en evalueren om bij te kunnen blijven sturen.
De veranderaanpak is weergegeven in bijlage 6 waarin gebruik gemaakt wordt van het driefasemodel
van Lewin en de slaagfactoren van Kotter zijn toegepast.
3
