Jellema 13, Asset- en onderhoudsmanagement vastgoed
Hoofdstuk 12: prestatiegericht uitbesteden van beheer en onderhoud
12.1 Inleiding
Technisch beheer en duurzaam instandhouding is gericht op waardebehoud van het vastgoed en op
het leveren van een bijdrage aan de continuïteit van de organisatie. Grote organisaties brengen
onderhoud onder een aparte, zelfstandig opererende afdeling die een aandeel moet leveren in het
rendement van het bedrijf door het onderhoud marktconform uit te voeren. Voor kleine organisaties
is het zelf uitvoeren van onderhoud vaak te duur of te technisch, of men heeft er de capaciteit niet
voor.
De basis voor de samenstelling van een vastgoedbeheerorganisatie wordt gevormd door de
beleidskeuze om bepaalde taken in eigen beheer te willen uitvoeren of uit te besteden. Beheer,
organisatie en uitvoering van onderhoud worden steeds vaker integraal uitbesteed. Prestatie- of
resultaatgerichte onderhoudscontracten in de vorm van maincontracten spelen hierbij een grote rol.
Dit betekent dat de partijen waaraan de werkzaamheden worden uitbesteed hun processen moeten
aanpassen, nieuwe taken gaan uitvoeren en anders gaan werken. Er moeten afspraken gemaakt
worden over wat moet worden gedaan, wat ten minste wordt verwacht en welke resultaten
minimaal moeten worden behaald. De manier waarop deze afspraken tot stand komen hangt af van
de keuze tussen het zelf doen of het uitbesteden. Het hangt dus ook af van het type
beheerorganisaties en de taken en werkzaamheden op verschillende managementniveaus.
De aard en de omvang van de beheerorganisatie is bepalend voor het beleid en de manier waarop
het organiseren en uitvoeren van beheer en onderhoud plaatsvindt. Dit bepaalt de mate waarin van
externe partijen gebruik wordt gemaakt en de daarbij benodigde personele bezetting binnen de
eigen organisatie.
Prestatiegerichte uitbesteding → wordt vorm gegeven vanuit de vraag voor welke werkzaamheden
en taken dat interessant is.
Regieorganisaties → besteden beheer en onderhoud uit als dat kan en voeren de taken zelf uit, als
dat niet anders kan of als op de markt geen goed alternatief voorhanden is.
,12.2 Wat en waarom uitbesteden versus zelf doen van onderhoud
Bij de keuze om onderhoud zelf uit te voeren of uit te besteden, gaat het om de vraag:
• Wat kan en/of moet worden uitbesteed en wanneer is zelf uitvoeren beter;
• Wat zijn de consequenties en effecten (positief of negatief) van de keuzes?
12.2.1 Uitgangspunten voor uitbesteden
Naast de uitvoering met het eigen personeel is er altijd sprake van het uitbesteden van beheertaken
en onderhoudswerkzaamheden. Bepalend hierin is:
• Hoe steekt de eigen beheerorganisatie in elkaar;
• Voor hoeveel en voor welke (vak)mensen is er werk aanwezig.
Vooral bij beheerorganisaties met een eigen onderhoudsdienst is een goede planning van het
onderhoud van groot belang om de continuïteit te waarborgen. Projectmatige werkzaamheden en
reguliere onderhoud worden uitbesteed. Inspecties/opnames en advieswerk t.b.v. planvorming
worden vaak uitbesteed aan advies- en ingenieursbureaus.
De personeelscapaciteit (omvang en inhoudelijk) is afhankelijk van de mate van uitbesteding. De
omvang (capaciteit) en de kwaliteit (competenties/deskundigheid/expertise) van de eigen
personeelsbezetting kan op basis van diverse aspecten bepaald worden, zoals:
• ‘Span of control’ (spanwijdte = het aantal medewerkers onder één manager) van het
management en van de beheerorganisatie;
• Het dienstenpakket dat door de beheerorganisatie aangeboden wordt;
• De mate van eigen verantwoordelijkheid voor uitbesteding van taken met de gekozen
contractvorm;
• Het aantal klanten en gebruikers dat bediend wordt.
• Het te beheren vastgoed
o De omvang (vierkante meter brutovloeroppervlak) en type van de portefeuille (woningen,
kantoren)
o De geografische spreiding (lokaal, regionaal, nationaal, internationaal);
o De onderhoudsstrategie en het onderhoudsbeleid (toekomstvisie en ambitie);
o De technische onderhoudsbehoefte per jaar en voor de komende jaren.
• De beschikbare mensen en middelen
o Vastgoedmanagement, beheer- en specialistische systemen;
o Kennis en expertise met de benodigde competenties;
o Eigen technische dienst voor de uitvoering van onderhoudswerkzaamheden;
o Eigen servicedesk (t.b.v. afhandelingen klachten en storingen).
Aanleiding om bepaalde of alle onderhoudswerkzaamheden door eigen personeel te laten doen:
• Geheimhouding;
• Veiligheid;
• Het niet aanvaardbaar vinden van het niet functioneren van installaties.
Aanleiding om capaciteit te huren:
• Het tijdelijk ontbreken van specialisme
• Bij onvoorziene pieken;
• Voor bepaalde werkzaamheden.
De servicedesk (= aannemen en afhandeling van meldingen) kan intern, bij een callcenter (externe
klantenservice) of bij de opdrachtnemer worden ondergebracht. Dit hangt af van de visie over de
manier waarop het onderhoud moet worden uitbesteed en of er een eigen technische of facilitaire
dienst aanwezig is.
, Bij dit alles speelt de doelstelling van de organisatie en de plaats die het vastgoed hierin heeft een
rol. Het is van belang hierbij onderscheid te maken in twee basisprocessen:
• Primaire proces → omvat de kernactiviteit waarvoor de organisatie is bedoeld. Het vastgoed is
hierbij een productiemiddel voor de organisatie, hiermee wordt het geld verdiend.
• Secundaire proces → zijn de ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces
optimaal te kunnen laten functioneren. Secundaire processen hoeven niet altijd door de
organisatie zelf te worden uitgevoerd, ze kunnen ook worden uitbesteed en ingekocht.
Facilitaire proces
Facilitaire processen (afhankelijk van de beheerorganisatie) → schoonmaak, catering,
bewaking/beveiliging, automatisering en wagenpark. Veel van deze taken worden bij grote
organisaties uitbesteed aan bedrijven waarvoor de taken het primaire proces zijn.
12.2.2 De uitdaging voor vastgoedbeheerorganisaties
De technische dienst is niet in staat om alle beheertaken en onderhoudswerkzaamheden zelf uit te
voeren. Dit komt door pieken waardoor er capaciteitstekort is en door een behoefte aan
specialistische kennis en expertise. De technische dienst wordt steeds meer een regieorganisatie. Er
is steeds meer kennis nodig om ‘in control’ te zijn. De risico’s voor een beheerorganisatie nemen
meer en meer toe.
Het is voor de beheerorganisatie van belang om aan alle interne (eigen organisatie) en externe
(stakeholders) verwachtingen, verplichtingen en verantwoordelijkheden te volden. Factoren om tot
uitbesteden over te gaan:
• Kwaliteitsverbetering;
• Risicobeheersing;
• Garanties voor continuïteit.
12.2.3 Probleemstelling en uitdaging
De mate waarin de beheerorganisatie de boel op orde heeft, bepaalt of er sprake is van een behoefte
tot veranderen en ontwikkelen.
Noodzaak tot verandering is dat:
• Geen inzicht in de kwaliteit (technische staat) van de objecten;
• Geen actueel overzicht van de technische gebreken met risico's voor het primaire;
• Het beheer en onderhoud niet vanuit een overeengekomen strategie en onderhoudsbeleid is
georganiseerd. Er is een gebrek aan inzicht in de effectiviteit t.b.v. het primaire proces;
• Geen inzicht in de directe kosten en kostenontwikkeling voor onderhoud op langere termijn;
• De ad-hoc activiteiten in het beheer de boventoon voeren en jaarplannen ontbreken;
• Sprake van subjectiviteit bij het prioriteren, plannen en uitvoeren van onderhoudsingrepen;
• Het onderhoud niet kostenefficiënt wordt voorbereid, aanbesteed en uitgevoerd;
• Beschikbare onderhoudsbudgetten niet asset en maatregelgebonden zijn, maar algemeen;
• Onderhoudsbudgetten ook voor andere voorzieningen en doelen worden gebruikt.
Er is behoefte aan een beleid waarbij gestuurd wordt op kwaliteit (technische staat, conditie),
functionaliteit, gebruikerstevredenheid, risico’s en kosten.
Uitdaging
De invoer van een regieorganisatie betekent veranderende taken, rollen en het verschuiven van
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De technische dienst transformeer naar een
regieorganisatie, die kosten-, risico- en kwaliteitsgedreven en prestatiegericht werkt.
De nadruk komt te liggen op regievoering (coördinatie, organisatie en aansturing van
contractpartijen), contractmanagement en beheer, controle en advies. Voor de contractpartij(en)
Hoofdstuk 12: prestatiegericht uitbesteden van beheer en onderhoud
12.1 Inleiding
Technisch beheer en duurzaam instandhouding is gericht op waardebehoud van het vastgoed en op
het leveren van een bijdrage aan de continuïteit van de organisatie. Grote organisaties brengen
onderhoud onder een aparte, zelfstandig opererende afdeling die een aandeel moet leveren in het
rendement van het bedrijf door het onderhoud marktconform uit te voeren. Voor kleine organisaties
is het zelf uitvoeren van onderhoud vaak te duur of te technisch, of men heeft er de capaciteit niet
voor.
De basis voor de samenstelling van een vastgoedbeheerorganisatie wordt gevormd door de
beleidskeuze om bepaalde taken in eigen beheer te willen uitvoeren of uit te besteden. Beheer,
organisatie en uitvoering van onderhoud worden steeds vaker integraal uitbesteed. Prestatie- of
resultaatgerichte onderhoudscontracten in de vorm van maincontracten spelen hierbij een grote rol.
Dit betekent dat de partijen waaraan de werkzaamheden worden uitbesteed hun processen moeten
aanpassen, nieuwe taken gaan uitvoeren en anders gaan werken. Er moeten afspraken gemaakt
worden over wat moet worden gedaan, wat ten minste wordt verwacht en welke resultaten
minimaal moeten worden behaald. De manier waarop deze afspraken tot stand komen hangt af van
de keuze tussen het zelf doen of het uitbesteden. Het hangt dus ook af van het type
beheerorganisaties en de taken en werkzaamheden op verschillende managementniveaus.
De aard en de omvang van de beheerorganisatie is bepalend voor het beleid en de manier waarop
het organiseren en uitvoeren van beheer en onderhoud plaatsvindt. Dit bepaalt de mate waarin van
externe partijen gebruik wordt gemaakt en de daarbij benodigde personele bezetting binnen de
eigen organisatie.
Prestatiegerichte uitbesteding → wordt vorm gegeven vanuit de vraag voor welke werkzaamheden
en taken dat interessant is.
Regieorganisaties → besteden beheer en onderhoud uit als dat kan en voeren de taken zelf uit, als
dat niet anders kan of als op de markt geen goed alternatief voorhanden is.
,12.2 Wat en waarom uitbesteden versus zelf doen van onderhoud
Bij de keuze om onderhoud zelf uit te voeren of uit te besteden, gaat het om de vraag:
• Wat kan en/of moet worden uitbesteed en wanneer is zelf uitvoeren beter;
• Wat zijn de consequenties en effecten (positief of negatief) van de keuzes?
12.2.1 Uitgangspunten voor uitbesteden
Naast de uitvoering met het eigen personeel is er altijd sprake van het uitbesteden van beheertaken
en onderhoudswerkzaamheden. Bepalend hierin is:
• Hoe steekt de eigen beheerorganisatie in elkaar;
• Voor hoeveel en voor welke (vak)mensen is er werk aanwezig.
Vooral bij beheerorganisaties met een eigen onderhoudsdienst is een goede planning van het
onderhoud van groot belang om de continuïteit te waarborgen. Projectmatige werkzaamheden en
reguliere onderhoud worden uitbesteed. Inspecties/opnames en advieswerk t.b.v. planvorming
worden vaak uitbesteed aan advies- en ingenieursbureaus.
De personeelscapaciteit (omvang en inhoudelijk) is afhankelijk van de mate van uitbesteding. De
omvang (capaciteit) en de kwaliteit (competenties/deskundigheid/expertise) van de eigen
personeelsbezetting kan op basis van diverse aspecten bepaald worden, zoals:
• ‘Span of control’ (spanwijdte = het aantal medewerkers onder één manager) van het
management en van de beheerorganisatie;
• Het dienstenpakket dat door de beheerorganisatie aangeboden wordt;
• De mate van eigen verantwoordelijkheid voor uitbesteding van taken met de gekozen
contractvorm;
• Het aantal klanten en gebruikers dat bediend wordt.
• Het te beheren vastgoed
o De omvang (vierkante meter brutovloeroppervlak) en type van de portefeuille (woningen,
kantoren)
o De geografische spreiding (lokaal, regionaal, nationaal, internationaal);
o De onderhoudsstrategie en het onderhoudsbeleid (toekomstvisie en ambitie);
o De technische onderhoudsbehoefte per jaar en voor de komende jaren.
• De beschikbare mensen en middelen
o Vastgoedmanagement, beheer- en specialistische systemen;
o Kennis en expertise met de benodigde competenties;
o Eigen technische dienst voor de uitvoering van onderhoudswerkzaamheden;
o Eigen servicedesk (t.b.v. afhandelingen klachten en storingen).
Aanleiding om bepaalde of alle onderhoudswerkzaamheden door eigen personeel te laten doen:
• Geheimhouding;
• Veiligheid;
• Het niet aanvaardbaar vinden van het niet functioneren van installaties.
Aanleiding om capaciteit te huren:
• Het tijdelijk ontbreken van specialisme
• Bij onvoorziene pieken;
• Voor bepaalde werkzaamheden.
De servicedesk (= aannemen en afhandeling van meldingen) kan intern, bij een callcenter (externe
klantenservice) of bij de opdrachtnemer worden ondergebracht. Dit hangt af van de visie over de
manier waarop het onderhoud moet worden uitbesteed en of er een eigen technische of facilitaire
dienst aanwezig is.
, Bij dit alles speelt de doelstelling van de organisatie en de plaats die het vastgoed hierin heeft een
rol. Het is van belang hierbij onderscheid te maken in twee basisprocessen:
• Primaire proces → omvat de kernactiviteit waarvoor de organisatie is bedoeld. Het vastgoed is
hierbij een productiemiddel voor de organisatie, hiermee wordt het geld verdiend.
• Secundaire proces → zijn de ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces
optimaal te kunnen laten functioneren. Secundaire processen hoeven niet altijd door de
organisatie zelf te worden uitgevoerd, ze kunnen ook worden uitbesteed en ingekocht.
Facilitaire proces
Facilitaire processen (afhankelijk van de beheerorganisatie) → schoonmaak, catering,
bewaking/beveiliging, automatisering en wagenpark. Veel van deze taken worden bij grote
organisaties uitbesteed aan bedrijven waarvoor de taken het primaire proces zijn.
12.2.2 De uitdaging voor vastgoedbeheerorganisaties
De technische dienst is niet in staat om alle beheertaken en onderhoudswerkzaamheden zelf uit te
voeren. Dit komt door pieken waardoor er capaciteitstekort is en door een behoefte aan
specialistische kennis en expertise. De technische dienst wordt steeds meer een regieorganisatie. Er
is steeds meer kennis nodig om ‘in control’ te zijn. De risico’s voor een beheerorganisatie nemen
meer en meer toe.
Het is voor de beheerorganisatie van belang om aan alle interne (eigen organisatie) en externe
(stakeholders) verwachtingen, verplichtingen en verantwoordelijkheden te volden. Factoren om tot
uitbesteden over te gaan:
• Kwaliteitsverbetering;
• Risicobeheersing;
• Garanties voor continuïteit.
12.2.3 Probleemstelling en uitdaging
De mate waarin de beheerorganisatie de boel op orde heeft, bepaalt of er sprake is van een behoefte
tot veranderen en ontwikkelen.
Noodzaak tot verandering is dat:
• Geen inzicht in de kwaliteit (technische staat) van de objecten;
• Geen actueel overzicht van de technische gebreken met risico's voor het primaire;
• Het beheer en onderhoud niet vanuit een overeengekomen strategie en onderhoudsbeleid is
georganiseerd. Er is een gebrek aan inzicht in de effectiviteit t.b.v. het primaire proces;
• Geen inzicht in de directe kosten en kostenontwikkeling voor onderhoud op langere termijn;
• De ad-hoc activiteiten in het beheer de boventoon voeren en jaarplannen ontbreken;
• Sprake van subjectiviteit bij het prioriteren, plannen en uitvoeren van onderhoudsingrepen;
• Het onderhoud niet kostenefficiënt wordt voorbereid, aanbesteed en uitgevoerd;
• Beschikbare onderhoudsbudgetten niet asset en maatregelgebonden zijn, maar algemeen;
• Onderhoudsbudgetten ook voor andere voorzieningen en doelen worden gebruikt.
Er is behoefte aan een beleid waarbij gestuurd wordt op kwaliteit (technische staat, conditie),
functionaliteit, gebruikerstevredenheid, risico’s en kosten.
Uitdaging
De invoer van een regieorganisatie betekent veranderende taken, rollen en het verschuiven van
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De technische dienst transformeer naar een
regieorganisatie, die kosten-, risico- en kwaliteitsgedreven en prestatiegericht werkt.
De nadruk komt te liggen op regievoering (coördinatie, organisatie en aansturing van
contractpartijen), contractmanagement en beheer, controle en advies. Voor de contractpartij(en)
