Hoofdstuk 5 Externe analyse
5.1 Inleiding
Zowel de aanbodkant als de vraagkant van de sportmarkt is voortdurend aan verandering
onderhevig. Elke organisatie die actief is op de sportmarkt, krijgt vroeg of laat met deze
veranderingen te maken. Kennis van de omgeving waarin de organisatie functioneert, is daarom
onontbeerlijk. Zijn de wensen van de afnemer nog steeds hetzelfde? Welke concurrenten bevinden
zich op de markt? Zijn er andere distributiemogelijkheden? Verandert de wetgeving? En ga zo maar
door. Allerlei verschillende invloeden uit de omgeving komen dus continu op de organisatie af. Een
organisatie moet proberen erachter te komen welke effecten ze op de organisatie hebben en hoe de
organisatie zelf in de omgeving staat. Wat zijn haar sterke en zwakke punten? Hoe verhouden deze
zich tot de belangrijkste concurrenten? Hoe kan de organisatie het beste inspelen op de
veranderingen in de sportmarkt? Allemaal vragen die beantwoord worden in de externe en interne
analyse, die beide een onmisbaar onderdeel vormen van een sportmarketingplan.
5.2 Uitgangspunten externe analyse
De externe analyse laat zien welke trends en ontwikkelingen die van invloed zijn op de
bedrijfsvoering van een organisatie, rond een organisatie spelen. De marktdefinitie die met behulp
van het Abell-model kan worden opgesteld, helpt om te bepalen welke omgeving het beste
geanalyseerd kan worden. Een externe analyse voor PSV of Ajax zou bijvoorbeeld niet alleen gericht
moeten zijn op trends en ontwikkelingen binnen het Nederlandse betaald voetbal, maar ook
hierbuiten. PSV en Ajax zijn immers betaaldvoetbalorganisaties die elk jaar Europees voetbal spelen
en wereldwijd fans hebben. Het marktgebied en dus ook de omgeving reikt verder dan alleen
Nederland. Ook moet gekeken worden naar relevante trends en ontwikkelingen die zich buiten het
voetbal afspelen, in andere takken van sport en in de maatschappij in het algemeen. Zo heeft de
betaaldvoetbalbranche te maken met het Europese recht als het gaat om transfers en met
bijvoorbeeld de nieuwe mogelijkheden die online ticketing, databasemarketing en eSports bieden.
Definitie externe analyse: externe analyse is het onderzoeksproces van de organisatieomgeving
waarbij verzamelde gegevens met elkaar in verband gebracht en geïnterpreteerd worden, wat
uiteindelijk leidt tot een overzicht van kansen en bedreigingen die invloed hebben op het (marketing)
beleid van de organisatie.
Een analyse van de externe omgeving kan vanuit
verschillende niveaus binnen de organisatie
worden gemaakt. Soms gebeurt het vanuit de
gehele organisatie, soms vanuit een specifiek
onderdeel van de organisatie. Als een externe
analyse gemaakt wordt voor een organisatie,
geeft dit vaak andere relevante onderdelen uit
de omgeving weer dan wanneer de analyse
gemaakt wordt voor een product-
marktcombinatie (PMC). De verschillende
beslissingsniveaus zijn weergegeven in de
volgende figuur.
, Het hoogste niveau waarop de externe analyse gebruikt wordt, is het organisatieniveau. Op dit
niveau genereert de externe analyse samen met de interne analyse input voor de
organisatiestrategieën. Een externe analyse geeft ook input op lagere afgeleide niveaus, waaronder
dat van de strategische businessunit (SBI-niveau), de product-marktcombinatie (PMC-niveau) en op
marketing(instrument)niveau. Een SBU is een bedrijfsonderdeel met een eigen missie en
doelstellingen. Grote sportorganisaties zoals Nike, Puma en Adidas werken ook met een SBU-indeling
gebaseerd op productgroepen. Zo heeft Adidas op het hoofdkantoor in Herzogenaurach (Duitsland)
de SBU’s running, Soccer en tennis ondergebracht. De SBU’s basketbal, adventure en alternative
sports van Adidas zijn in de VS gelokaliseerd. Een PMC geeft aan welk product een organisatie biedt
op elke (deel)markt waarop de organisatie actief is. De verschillende PMC’s van de organisatie
vormen samen de productportfolio.
Het resultaat van een externe analyse is dat je relevante kansen en bedreigingen kunt formuleren,
waarop je als organisatie kunt inspelen.
Definitie kansen en bedreigingen: de conclusies van de externe analyse worden geformuleerd als
kansen en bedreigingen voor de organisatie. Kansen en bedreigingen zijn veranderingen in de
omgeving die zichtbaar zijn of ingeschat kunnen worden. Kansen zijn positieve veranderingen,
bedreigingen zijn negatieve veranderingen.
5.3 Macro-analyse
Een externe analyse bevat verschillende onderdelen. In de onderzoeksliteratuur wordt onderscheid
gemaakt in de analyse van de macro- en meso-omgeving. De macro-omgeving bestaat uit de niet-
beheersbare omgevingsfactoren. De meer beheersbare factoren worden in de meso-omgeving
geplaatst. Een voorbeeld van een factor in de macro-omgeving is veranderde wetgeving. Een
voorbeeld van een factor in de meso-omgeving is een nieuwe concurrent. De analyse van de macro-
omgeving levert relevante trends en ontwikkelingen op voor de organisatie. In onderstaande figuur is
de verhouding tussen de macro- en meso-omgeving weergegeven. De macro-omgeving is van invloed
op alle elementen uit de meso-omgeving. De meso-omgeving bestaat uit de leveranciers,
distributeurs (DS), concurrenten, afnemers en publieksgroepen.
Bij een macro-analyse wordt gekeken naar externe onbeheersbare invloeden in de omgeving van de
organisatie. Deze bestaan uit demografische, economische, sociaal-culturele, technologische,
ecologische en politiek-juridische factoren. Als ezelsbruggetje wordt hiervoor vaak de afkorting
DESTEP gebruikt. Per analyse kan men de relevante onderdelen gebruiken; niet alle factoren komen
dus altijd aan bod. Verschillende factoren treden in samenhang met elkaar op. Zo kunnen sociaal-
culturele veranderingen na verloop van tijd geformaliseerd worden in bepaalde wetgeving. Dit is
bijvoorbeeld gebeurd bij de voetbalwet die in Nederland op 1 september 2010 werd ingevoerd als
5.1 Inleiding
Zowel de aanbodkant als de vraagkant van de sportmarkt is voortdurend aan verandering
onderhevig. Elke organisatie die actief is op de sportmarkt, krijgt vroeg of laat met deze
veranderingen te maken. Kennis van de omgeving waarin de organisatie functioneert, is daarom
onontbeerlijk. Zijn de wensen van de afnemer nog steeds hetzelfde? Welke concurrenten bevinden
zich op de markt? Zijn er andere distributiemogelijkheden? Verandert de wetgeving? En ga zo maar
door. Allerlei verschillende invloeden uit de omgeving komen dus continu op de organisatie af. Een
organisatie moet proberen erachter te komen welke effecten ze op de organisatie hebben en hoe de
organisatie zelf in de omgeving staat. Wat zijn haar sterke en zwakke punten? Hoe verhouden deze
zich tot de belangrijkste concurrenten? Hoe kan de organisatie het beste inspelen op de
veranderingen in de sportmarkt? Allemaal vragen die beantwoord worden in de externe en interne
analyse, die beide een onmisbaar onderdeel vormen van een sportmarketingplan.
5.2 Uitgangspunten externe analyse
De externe analyse laat zien welke trends en ontwikkelingen die van invloed zijn op de
bedrijfsvoering van een organisatie, rond een organisatie spelen. De marktdefinitie die met behulp
van het Abell-model kan worden opgesteld, helpt om te bepalen welke omgeving het beste
geanalyseerd kan worden. Een externe analyse voor PSV of Ajax zou bijvoorbeeld niet alleen gericht
moeten zijn op trends en ontwikkelingen binnen het Nederlandse betaald voetbal, maar ook
hierbuiten. PSV en Ajax zijn immers betaaldvoetbalorganisaties die elk jaar Europees voetbal spelen
en wereldwijd fans hebben. Het marktgebied en dus ook de omgeving reikt verder dan alleen
Nederland. Ook moet gekeken worden naar relevante trends en ontwikkelingen die zich buiten het
voetbal afspelen, in andere takken van sport en in de maatschappij in het algemeen. Zo heeft de
betaaldvoetbalbranche te maken met het Europese recht als het gaat om transfers en met
bijvoorbeeld de nieuwe mogelijkheden die online ticketing, databasemarketing en eSports bieden.
Definitie externe analyse: externe analyse is het onderzoeksproces van de organisatieomgeving
waarbij verzamelde gegevens met elkaar in verband gebracht en geïnterpreteerd worden, wat
uiteindelijk leidt tot een overzicht van kansen en bedreigingen die invloed hebben op het (marketing)
beleid van de organisatie.
Een analyse van de externe omgeving kan vanuit
verschillende niveaus binnen de organisatie
worden gemaakt. Soms gebeurt het vanuit de
gehele organisatie, soms vanuit een specifiek
onderdeel van de organisatie. Als een externe
analyse gemaakt wordt voor een organisatie,
geeft dit vaak andere relevante onderdelen uit
de omgeving weer dan wanneer de analyse
gemaakt wordt voor een product-
marktcombinatie (PMC). De verschillende
beslissingsniveaus zijn weergegeven in de
volgende figuur.
, Het hoogste niveau waarop de externe analyse gebruikt wordt, is het organisatieniveau. Op dit
niveau genereert de externe analyse samen met de interne analyse input voor de
organisatiestrategieën. Een externe analyse geeft ook input op lagere afgeleide niveaus, waaronder
dat van de strategische businessunit (SBI-niveau), de product-marktcombinatie (PMC-niveau) en op
marketing(instrument)niveau. Een SBU is een bedrijfsonderdeel met een eigen missie en
doelstellingen. Grote sportorganisaties zoals Nike, Puma en Adidas werken ook met een SBU-indeling
gebaseerd op productgroepen. Zo heeft Adidas op het hoofdkantoor in Herzogenaurach (Duitsland)
de SBU’s running, Soccer en tennis ondergebracht. De SBU’s basketbal, adventure en alternative
sports van Adidas zijn in de VS gelokaliseerd. Een PMC geeft aan welk product een organisatie biedt
op elke (deel)markt waarop de organisatie actief is. De verschillende PMC’s van de organisatie
vormen samen de productportfolio.
Het resultaat van een externe analyse is dat je relevante kansen en bedreigingen kunt formuleren,
waarop je als organisatie kunt inspelen.
Definitie kansen en bedreigingen: de conclusies van de externe analyse worden geformuleerd als
kansen en bedreigingen voor de organisatie. Kansen en bedreigingen zijn veranderingen in de
omgeving die zichtbaar zijn of ingeschat kunnen worden. Kansen zijn positieve veranderingen,
bedreigingen zijn negatieve veranderingen.
5.3 Macro-analyse
Een externe analyse bevat verschillende onderdelen. In de onderzoeksliteratuur wordt onderscheid
gemaakt in de analyse van de macro- en meso-omgeving. De macro-omgeving bestaat uit de niet-
beheersbare omgevingsfactoren. De meer beheersbare factoren worden in de meso-omgeving
geplaatst. Een voorbeeld van een factor in de macro-omgeving is veranderde wetgeving. Een
voorbeeld van een factor in de meso-omgeving is een nieuwe concurrent. De analyse van de macro-
omgeving levert relevante trends en ontwikkelingen op voor de organisatie. In onderstaande figuur is
de verhouding tussen de macro- en meso-omgeving weergegeven. De macro-omgeving is van invloed
op alle elementen uit de meso-omgeving. De meso-omgeving bestaat uit de leveranciers,
distributeurs (DS), concurrenten, afnemers en publieksgroepen.
Bij een macro-analyse wordt gekeken naar externe onbeheersbare invloeden in de omgeving van de
organisatie. Deze bestaan uit demografische, economische, sociaal-culturele, technologische,
ecologische en politiek-juridische factoren. Als ezelsbruggetje wordt hiervoor vaak de afkorting
DESTEP gebruikt. Per analyse kan men de relevante onderdelen gebruiken; niet alle factoren komen
dus altijd aan bod. Verschillende factoren treden in samenhang met elkaar op. Zo kunnen sociaal-
culturele veranderingen na verloop van tijd geformaliseerd worden in bepaalde wetgeving. Dit is
bijvoorbeeld gebeurd bij de voetbalwet die in Nederland op 1 september 2010 werd ingevoerd als
