EINDOPDRACHT
Masterclass Organisatie en Management
Naam: ******
Studentnummer: ******
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding Professional Master Bedrijfskunde
Masterclass: Organisatie en Management
Datum: 23-11-2021
,VOORWOORD
Mijn naam is *****, ** jaar en werkzaam bij *bedrijf*. *bedrijf* helpt ondernemingen met het realiseren
van een duurzame *** infrastructuur en bieden klanten inzicht in prestaties.
Voor u ligt mijn eindopdracht voor de Masterclass Organisatie en Management. Dit is mijn tweede
Masterclass, van de in totaal vier, die gezamenlijk de Professional Master Bedrijfskunde vormen.
Ik ben met deze opleiding begonnen om mijzelf verder te ontwikkelen op het bedrijfskundige aspect van
verandertrajecten in organisaties. In mijn rol krijg ik steeds vaker te maken met omvangrijke projecten
met een steeds bredere impact op de organisatie. Dat brengt vraagstukken met zich mee als; waar in
de organisatie gaan we de nieuwe, of aangepaste, werkzaamheden beleggen? En past dat dan ook bij
de strategie?
Die vragen worden des te interessanter, wanneer digitalisering een steeds grotere rol in het proces gaat
spelen. Daar heb ik in mijn dagelijkse praktijk bij *bedrijf* veel mee te maken. Daarnaast zijn er andere
ontwikkelingen rondom onze organisatie én in de ****branche in het algemeen, die ons ook kansen
bieden om nog eens kritisch naar de organisatiestructuur te kijken. Ik heb de eindopdracht die bij deze
Masterclass hoort daarom ook goed in mijn praktijkomgeving kunnen toepassen.
Deze Masterclass heeft mij veel nieuwe inzichten opgeleverd op het gebied van ‘Organisatie en
Management’. Mijn dank daarvoor gaat uit naar de heer **** ****, als docent van deze Masterclass, en
mijn medestudenten voor hun inbreng tijdens de lessen en de praktijkvoorbeelden die we samen hebben
besproken.
Ik wens u veel leesplezier.
2
,SAMENVATTING
Het zijn interessante tijden voor *bedrijf*. Anno 2021 is het bedrijf actief op een vrije markt, maar is het
nog steeds gereguleerd vanuit wet- en regelgeving. Als gevolg daarvan is *bedrijf* nog beperkt in de
producten die het kan aanbieden. Daarbij heeft *bedrijf* lang geteerd op haar voormalige monopolie
positie in de markt. En dat doet het eigenlijk nog steeds!
Organisaties stappen nou eenmaal niet zo gemakkelijk over. En sommige klanten weten nog niet eens
dat ze inmiddels überhaupt een vrije keuze hebben. *bedrijf* is daarmee nog immer een (financieel)
zeer gezonde organisatie.
Maar de markt verandert. De traditionele diensten van *bedrijf* krijgen steeds meer te maken met
stevige (prijs)concurrentie van nieuwe toetreders. En mede door de transitie en de stijgende ***prijzen,
ontstaan er ook steeds meer innovatieve bedrijven die klanten op basis van slimme analyses helpen
om efficiënter te werken. En dáár ziet *bedrijf* ook kansen, om naast de traditionele diensten
aanvullende toegevoegde waarde te leveren en zich te onderscheiden van haar concurrentie. Althans,
zo staat beschreven in het Business Jaarplan 2021. De praktijk blijkt nog een stuk weerbarstiger.
Op dit moment wordt *bedrijf* op meerdere fronten beperkt in haar ambities. Aan één ervan lijkt een
einde te komen; de wettelijke regulering komt te vervallen. *bedrijf* kan zonder de wettelijke
reguleringen waar het nu mee te maken heeft nóg harder kan groeien.
Een tweede belemmering vereist echter een langere adem en diepere studie. *bedrijf* kon, enigszins
gechargeerd gezegd, jarenlang rustig achterover leunen en mooie groene cijfers schrijven. Innovatie
en digitalisering hebben mede daarom nooit écht hoog op de agenda gestaan. De IT afdeling wordt door
een deel van de medewerkers, waaronder op management niveau, nog gezien als een noodzakelijke
afdeling om bestaande systemen in de lucht te houden. De focus ligt daar nog op de traditionele
dienstverlening van *bedrijf*, welke de afgelopen erg winstgevend waren. De voordelen van de digitale
transformatie worden derhalve nog onvoldoende benut, laat staan dat er een strategie voor is. En dat
zien we ook terug in de bestaande organisatie structuur.
Een prominentere positie van de IT afdeling, nieuwe coördinatie mechanismen en gerichter strategisch
HR management moeten *bedrijf* gaan helpen om in de toekomst een relevante rol te blijven spelen.
En voor *bedrijf* lijkt het waardevol om ook het Management Development Plan beter op haar strategie
te laten aansluiten. Want men weet dat de traditionele dienstverlening aan stevige prijsconcurrentie
onderhevig is en aanvullende datadiensten in de toekomst bepalend zijn voor ons onderscheidend
vermogen.
*bedrijf*’s visie luidt; “*******************”. En om dat te realiseren lijken big data en de digital transformatie
een belangrijke rol te gaan spelen. Dus hoog tijd om daar ook in de structuur en inrichting van de
organisatie rekening mee te gaan houden!
3
,INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD .......................................................................................................................................... 2
SAMENVATTING ...................................................................................................................................... 3
HOOFDSTUK 1; INLEIDING ....................................................................................................................... 5
HOOFDSTUK 2; Huidige organisatiestructuur ......................................................................................... 6
2.1 Inleiding in de organisatie; *bedrijf*............................................................................................. 6
2.2 Organieke en personele structuur ................................................................................................ 6
2.3 De organisatiestructuur volgens Mintzberg .................................................................................. 7
2.4 Functiegebouw .............................................................................................................................. 7
2.5 Beschrijving van de Parents........................................................................................................... 7
HOOFDSTUK 3; Organisatie herontwerp ................................................................................................. 8
3.1 Beoordeling van de huidige structuur ........................................................................................... 8
3.2 De ontwerpcriteria ........................................................................................................................ 9
3.3 Herontwerp organisatie structuur .............................................................................................. 10
3.4 Herontwerp organisatie rollen .................................................................................................... 11
HOOFDSTUK 4; Management Development ......................................................................................... 13
4.1 Afhankelijkheden tussen organisatorische eenheden ................................................................ 13
4.2 Benodigde competenties ............................................................................................................ 13
4.3 Management Development Plan ................................................................................................ 13
REFLECTIE .............................................................................................................................................. 16
LITERATUURLIJST ................................................................................................................................... 17
BIJLAGE 1; Functiegebouw *bedrijf*..................................................................................................... 19
BIJLAGE 2; Innovation performance rating ........................................................................................... 20
BEOORDELING NCOI .............................................................................................................................. 21
4
,HOOFDSTUK 1; INLEIDING
Ter afronding van deze Masterclass wordt gevraagd om een herontwerp te maken van de structuur van
de organisatie waarvoor je werkt, hebt gewerkt of zou willen werken.
Ik heb ervoor gekozen om deze eindopdracht voor *bedrijf*, mijn huidige werkgever, te schrijven.
Voorheen vervulde Moederbedrijf meerdere rollen in de markt. Een van die activiteiten gebeurde onder
de vlag van *bedrijf*, dat naast de ***diensten ook oplossingen biedt voor de infrastructuur van
ondernemingen, en (data)diensten levert die hen helpt om prestaties te verbeteren en te verduurzamen.
Sinds de liberalisering van de markt in 2001 is enkel nog het beheer van *** uitsluitend voorbestemd
voor het Moederbedrijf. Alle andere activiteiten werden ‘vrijgegeven’ in de markt. En met aangescherpte
wet- en regelgeving stimuleerde de wetgever ook het afsplitsen van alle andere activiteiten. Deels om
transparantie in de markt te bevorderen, maar ook om de marktwerking te bevorderen en de transitie te
stimuleren.
Zo is *bedrijf* in de loop der jaren meer en meer op eigen benen gaan staan.
De aanleiding om de eindopdracht voor *bedrijf* te schrijven is tweeledig;
- Allereerst worden de voordelen van digitale technologieën onvoldoende benut binnen *bedrijf*.
Ik heb daar zelf in mijn dagelijkse werk ‘last’ van. Zo liggen er nog volop kansen om de
operationele kosten te verlagen en om op met behulp van innovatieve technologieën additionele
klantwaarde te leveren. Hoewel *bedrijf* zich wel bewust is van de noodzaak hiervan (getuige
de ambities in het Business Plan 2021), ontbreekt het nog aan een duidelijke strategie t.a.v. de
digitale transformatie. Hier komt de vraag uit voort of de organisatiestructuur- en inrichting hier
wel voldoende ruimte voor biedt.
- De tweede reden om deze eindopdracht voor *bedrijf* te schrijven, is dat het binnenkort niet
langer gereguleerd wordt. En dat biedt zowel kansen als uitdagingen voor de nabije toekomst!
In hoofdstuk 2 starten we met het beschrijven van de huidige structuur van *bedrijf*. We geven hier
antwoord op vragen als; hoe zijn we georganiseerd en wat voor type organisatie zijn we eigenlijk?
Vervolgens doen we in hoofdstuk 3 een voorstel tot een herontwerp van de organisatiestructuur, welke
*bedrijf* moet helpen om doelmatiger en effectiever te opereren. We onderwerpen de bestaande
organisatiestructuur hiervoor aan de ‘nine design tests’ en staan hier uitgebreid stil bij de implicaties van
het herontwerp en de impact op de organisatie.
In hoofdstuk 4 kijken we wat het herontwerp betekent voor de onderlinge relaties tussen de verschillende
business units en afdelingen. Welke vaardigheden worden bijvoorbeeld van het management gevraagd
om deze relaties verder te ontwikkelen? En hoe zorgen we ervoor dat deze vaardigheden in voldoende
mate aanwezig zijn of worden ontwikkeld om doelmatig te worden of te blijven.
5
, HOOFDSTUK 2; Huidige organisatiestructuur
In dit hoofdstuk beschrijven we in het kort de huidige structuur van *bedrijf*. Daarvoor kijken we naar de
organieke- en personele structuur en het functiegebouw.
2.1 Inleiding in de organisatie; *bedrijf*
Zoals beschreven in de inleiding is *bedrijf* een zelfstandig opererende organisatie, dat onderdeel is
van Moederbedrijf. Daarmee is het een organisatie dat van oudsher gewend is om te opereren als een
monopolist. Immers; vóór de liberalisering van de markt was het de enige aanbieder van haar diensten.
Dat is inmiddels verleden tijd. *bedrijf* is nu een commercieel bedrijf dat actief is in een vrije markt.
Echter wordt deze nog gedomineerd door een aantal grote partijen, waaronder *bedrijf*.
We zien daarbij wel geleidelijk aan nieuwe toetreders tot de markt, welke zorgen voor een groeiende
prijsconcurrentie op deze traditionele dienstverlening. Mede daarom heeft *bedrijf* in haar strategie
opgenomen zich meer te willen richten op de ontwikkeling van datadiensten, om zo meer klantwaarde
te kunnen bieden en zich te onderscheiden van de concurrentie.
Het hoofdkantoor van *bedrijf* zit in ***, waar de ‘centrale staf’ en ondersteunende functies zijn
gehuisvest. Verder heeft *bedrijf* vestigingen in ****, ***, van waaruit het de klanten in de betreffende
regio’s bediend ten aanzien van nieuwe plaatsingsprojecten, beheer en onderhoud (onderdeel van
afdeling Operations).
2.2 Organieke en personele structuur
Het Management Team van *bedrijf* bestaat uit *** personen. Naast de Directeur zijn dat de managers
van de **** afdelingen en de HR Business Partner.
ORGANOGRAM
Figuur 1; Huidige organisatie structuur van *bedrijf*
De afdeling Operations is daarbij veruit de grootste afdeling binnen *bedrijf*. Zij zijn verantwoordelijk
voor de gehele keten vanaf het ontwerpen, aanleggen, beheren en onderhouden van de installaties tot
het voeren van het beleid omtrent onze assets (*****) tot aan de operationele activiteiten met betrekking
tot het collecteren, valideren en distribueren van data (****).
De afdeling **** is verantwoordelijk de marketingstrategie, de product- en dienstenportefeuille en het
realiseren van *bedrijf*’s omzet ambities, en de afdeling **** omvat naast de IT organisatie ook de
operationele uitvoering van een aantal data diensten.
Verder worden alle ondersteunende diensten als het secretariaat, projectbegeleiding, inkoop,
recruitment en interne communicatie gefaciliteerd vanuit *****. De afdeling ***** is verantwoordelijk voor
6
Masterclass Organisatie en Management
Naam: ******
Studentnummer: ******
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding Professional Master Bedrijfskunde
Masterclass: Organisatie en Management
Datum: 23-11-2021
,VOORWOORD
Mijn naam is *****, ** jaar en werkzaam bij *bedrijf*. *bedrijf* helpt ondernemingen met het realiseren
van een duurzame *** infrastructuur en bieden klanten inzicht in prestaties.
Voor u ligt mijn eindopdracht voor de Masterclass Organisatie en Management. Dit is mijn tweede
Masterclass, van de in totaal vier, die gezamenlijk de Professional Master Bedrijfskunde vormen.
Ik ben met deze opleiding begonnen om mijzelf verder te ontwikkelen op het bedrijfskundige aspect van
verandertrajecten in organisaties. In mijn rol krijg ik steeds vaker te maken met omvangrijke projecten
met een steeds bredere impact op de organisatie. Dat brengt vraagstukken met zich mee als; waar in
de organisatie gaan we de nieuwe, of aangepaste, werkzaamheden beleggen? En past dat dan ook bij
de strategie?
Die vragen worden des te interessanter, wanneer digitalisering een steeds grotere rol in het proces gaat
spelen. Daar heb ik in mijn dagelijkse praktijk bij *bedrijf* veel mee te maken. Daarnaast zijn er andere
ontwikkelingen rondom onze organisatie én in de ****branche in het algemeen, die ons ook kansen
bieden om nog eens kritisch naar de organisatiestructuur te kijken. Ik heb de eindopdracht die bij deze
Masterclass hoort daarom ook goed in mijn praktijkomgeving kunnen toepassen.
Deze Masterclass heeft mij veel nieuwe inzichten opgeleverd op het gebied van ‘Organisatie en
Management’. Mijn dank daarvoor gaat uit naar de heer **** ****, als docent van deze Masterclass, en
mijn medestudenten voor hun inbreng tijdens de lessen en de praktijkvoorbeelden die we samen hebben
besproken.
Ik wens u veel leesplezier.
2
,SAMENVATTING
Het zijn interessante tijden voor *bedrijf*. Anno 2021 is het bedrijf actief op een vrije markt, maar is het
nog steeds gereguleerd vanuit wet- en regelgeving. Als gevolg daarvan is *bedrijf* nog beperkt in de
producten die het kan aanbieden. Daarbij heeft *bedrijf* lang geteerd op haar voormalige monopolie
positie in de markt. En dat doet het eigenlijk nog steeds!
Organisaties stappen nou eenmaal niet zo gemakkelijk over. En sommige klanten weten nog niet eens
dat ze inmiddels überhaupt een vrije keuze hebben. *bedrijf* is daarmee nog immer een (financieel)
zeer gezonde organisatie.
Maar de markt verandert. De traditionele diensten van *bedrijf* krijgen steeds meer te maken met
stevige (prijs)concurrentie van nieuwe toetreders. En mede door de transitie en de stijgende ***prijzen,
ontstaan er ook steeds meer innovatieve bedrijven die klanten op basis van slimme analyses helpen
om efficiënter te werken. En dáár ziet *bedrijf* ook kansen, om naast de traditionele diensten
aanvullende toegevoegde waarde te leveren en zich te onderscheiden van haar concurrentie. Althans,
zo staat beschreven in het Business Jaarplan 2021. De praktijk blijkt nog een stuk weerbarstiger.
Op dit moment wordt *bedrijf* op meerdere fronten beperkt in haar ambities. Aan één ervan lijkt een
einde te komen; de wettelijke regulering komt te vervallen. *bedrijf* kan zonder de wettelijke
reguleringen waar het nu mee te maken heeft nóg harder kan groeien.
Een tweede belemmering vereist echter een langere adem en diepere studie. *bedrijf* kon, enigszins
gechargeerd gezegd, jarenlang rustig achterover leunen en mooie groene cijfers schrijven. Innovatie
en digitalisering hebben mede daarom nooit écht hoog op de agenda gestaan. De IT afdeling wordt door
een deel van de medewerkers, waaronder op management niveau, nog gezien als een noodzakelijke
afdeling om bestaande systemen in de lucht te houden. De focus ligt daar nog op de traditionele
dienstverlening van *bedrijf*, welke de afgelopen erg winstgevend waren. De voordelen van de digitale
transformatie worden derhalve nog onvoldoende benut, laat staan dat er een strategie voor is. En dat
zien we ook terug in de bestaande organisatie structuur.
Een prominentere positie van de IT afdeling, nieuwe coördinatie mechanismen en gerichter strategisch
HR management moeten *bedrijf* gaan helpen om in de toekomst een relevante rol te blijven spelen.
En voor *bedrijf* lijkt het waardevol om ook het Management Development Plan beter op haar strategie
te laten aansluiten. Want men weet dat de traditionele dienstverlening aan stevige prijsconcurrentie
onderhevig is en aanvullende datadiensten in de toekomst bepalend zijn voor ons onderscheidend
vermogen.
*bedrijf*’s visie luidt; “*******************”. En om dat te realiseren lijken big data en de digital transformatie
een belangrijke rol te gaan spelen. Dus hoog tijd om daar ook in de structuur en inrichting van de
organisatie rekening mee te gaan houden!
3
,INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD .......................................................................................................................................... 2
SAMENVATTING ...................................................................................................................................... 3
HOOFDSTUK 1; INLEIDING ....................................................................................................................... 5
HOOFDSTUK 2; Huidige organisatiestructuur ......................................................................................... 6
2.1 Inleiding in de organisatie; *bedrijf*............................................................................................. 6
2.2 Organieke en personele structuur ................................................................................................ 6
2.3 De organisatiestructuur volgens Mintzberg .................................................................................. 7
2.4 Functiegebouw .............................................................................................................................. 7
2.5 Beschrijving van de Parents........................................................................................................... 7
HOOFDSTUK 3; Organisatie herontwerp ................................................................................................. 8
3.1 Beoordeling van de huidige structuur ........................................................................................... 8
3.2 De ontwerpcriteria ........................................................................................................................ 9
3.3 Herontwerp organisatie structuur .............................................................................................. 10
3.4 Herontwerp organisatie rollen .................................................................................................... 11
HOOFDSTUK 4; Management Development ......................................................................................... 13
4.1 Afhankelijkheden tussen organisatorische eenheden ................................................................ 13
4.2 Benodigde competenties ............................................................................................................ 13
4.3 Management Development Plan ................................................................................................ 13
REFLECTIE .............................................................................................................................................. 16
LITERATUURLIJST ................................................................................................................................... 17
BIJLAGE 1; Functiegebouw *bedrijf*..................................................................................................... 19
BIJLAGE 2; Innovation performance rating ........................................................................................... 20
BEOORDELING NCOI .............................................................................................................................. 21
4
,HOOFDSTUK 1; INLEIDING
Ter afronding van deze Masterclass wordt gevraagd om een herontwerp te maken van de structuur van
de organisatie waarvoor je werkt, hebt gewerkt of zou willen werken.
Ik heb ervoor gekozen om deze eindopdracht voor *bedrijf*, mijn huidige werkgever, te schrijven.
Voorheen vervulde Moederbedrijf meerdere rollen in de markt. Een van die activiteiten gebeurde onder
de vlag van *bedrijf*, dat naast de ***diensten ook oplossingen biedt voor de infrastructuur van
ondernemingen, en (data)diensten levert die hen helpt om prestaties te verbeteren en te verduurzamen.
Sinds de liberalisering van de markt in 2001 is enkel nog het beheer van *** uitsluitend voorbestemd
voor het Moederbedrijf. Alle andere activiteiten werden ‘vrijgegeven’ in de markt. En met aangescherpte
wet- en regelgeving stimuleerde de wetgever ook het afsplitsen van alle andere activiteiten. Deels om
transparantie in de markt te bevorderen, maar ook om de marktwerking te bevorderen en de transitie te
stimuleren.
Zo is *bedrijf* in de loop der jaren meer en meer op eigen benen gaan staan.
De aanleiding om de eindopdracht voor *bedrijf* te schrijven is tweeledig;
- Allereerst worden de voordelen van digitale technologieën onvoldoende benut binnen *bedrijf*.
Ik heb daar zelf in mijn dagelijkse werk ‘last’ van. Zo liggen er nog volop kansen om de
operationele kosten te verlagen en om op met behulp van innovatieve technologieën additionele
klantwaarde te leveren. Hoewel *bedrijf* zich wel bewust is van de noodzaak hiervan (getuige
de ambities in het Business Plan 2021), ontbreekt het nog aan een duidelijke strategie t.a.v. de
digitale transformatie. Hier komt de vraag uit voort of de organisatiestructuur- en inrichting hier
wel voldoende ruimte voor biedt.
- De tweede reden om deze eindopdracht voor *bedrijf* te schrijven, is dat het binnenkort niet
langer gereguleerd wordt. En dat biedt zowel kansen als uitdagingen voor de nabije toekomst!
In hoofdstuk 2 starten we met het beschrijven van de huidige structuur van *bedrijf*. We geven hier
antwoord op vragen als; hoe zijn we georganiseerd en wat voor type organisatie zijn we eigenlijk?
Vervolgens doen we in hoofdstuk 3 een voorstel tot een herontwerp van de organisatiestructuur, welke
*bedrijf* moet helpen om doelmatiger en effectiever te opereren. We onderwerpen de bestaande
organisatiestructuur hiervoor aan de ‘nine design tests’ en staan hier uitgebreid stil bij de implicaties van
het herontwerp en de impact op de organisatie.
In hoofdstuk 4 kijken we wat het herontwerp betekent voor de onderlinge relaties tussen de verschillende
business units en afdelingen. Welke vaardigheden worden bijvoorbeeld van het management gevraagd
om deze relaties verder te ontwikkelen? En hoe zorgen we ervoor dat deze vaardigheden in voldoende
mate aanwezig zijn of worden ontwikkeld om doelmatig te worden of te blijven.
5
, HOOFDSTUK 2; Huidige organisatiestructuur
In dit hoofdstuk beschrijven we in het kort de huidige structuur van *bedrijf*. Daarvoor kijken we naar de
organieke- en personele structuur en het functiegebouw.
2.1 Inleiding in de organisatie; *bedrijf*
Zoals beschreven in de inleiding is *bedrijf* een zelfstandig opererende organisatie, dat onderdeel is
van Moederbedrijf. Daarmee is het een organisatie dat van oudsher gewend is om te opereren als een
monopolist. Immers; vóór de liberalisering van de markt was het de enige aanbieder van haar diensten.
Dat is inmiddels verleden tijd. *bedrijf* is nu een commercieel bedrijf dat actief is in een vrije markt.
Echter wordt deze nog gedomineerd door een aantal grote partijen, waaronder *bedrijf*.
We zien daarbij wel geleidelijk aan nieuwe toetreders tot de markt, welke zorgen voor een groeiende
prijsconcurrentie op deze traditionele dienstverlening. Mede daarom heeft *bedrijf* in haar strategie
opgenomen zich meer te willen richten op de ontwikkeling van datadiensten, om zo meer klantwaarde
te kunnen bieden en zich te onderscheiden van de concurrentie.
Het hoofdkantoor van *bedrijf* zit in ***, waar de ‘centrale staf’ en ondersteunende functies zijn
gehuisvest. Verder heeft *bedrijf* vestigingen in ****, ***, van waaruit het de klanten in de betreffende
regio’s bediend ten aanzien van nieuwe plaatsingsprojecten, beheer en onderhoud (onderdeel van
afdeling Operations).
2.2 Organieke en personele structuur
Het Management Team van *bedrijf* bestaat uit *** personen. Naast de Directeur zijn dat de managers
van de **** afdelingen en de HR Business Partner.
ORGANOGRAM
Figuur 1; Huidige organisatie structuur van *bedrijf*
De afdeling Operations is daarbij veruit de grootste afdeling binnen *bedrijf*. Zij zijn verantwoordelijk
voor de gehele keten vanaf het ontwerpen, aanleggen, beheren en onderhouden van de installaties tot
het voeren van het beleid omtrent onze assets (*****) tot aan de operationele activiteiten met betrekking
tot het collecteren, valideren en distribueren van data (****).
De afdeling **** is verantwoordelijk de marketingstrategie, de product- en dienstenportefeuille en het
realiseren van *bedrijf*’s omzet ambities, en de afdeling **** omvat naast de IT organisatie ook de
operationele uitvoering van een aantal data diensten.
Verder worden alle ondersteunende diensten als het secretariaat, projectbegeleiding, inkoop,
recruitment en interne communicatie gefaciliteerd vanuit *****. De afdeling ***** is verantwoordelijk voor
6
