College 9: Weerstand, ervaren en leren
Vandaag:
Dichotomy of change and resistance
Productive resistances (Courpasson et al. 2016)
Multi-level change: attention for middle management (Ogbanna and Wilkinson, 2003)
Innovation Atelier case study (Van Marrewijk, 2018)
Houdt in gedachte: veranderen is negatief. Vaak is de veronderstelling: of je bent voor verandering
of je gaat in de weerstand. En het is niet alleen maar top-down, maar het gaat ook om middle
management.
Bottom up change
Every employee is a change agent as decision making on the daily organisation of work
practices is also being made at the micro-level. = Elke medewerker is een verandermanager,
gedurende de dagelijkse werkzaamheden moeten medewerkers nieuwe oplossingen
bedenken. Medewerkers zijn niet passief en wachten niet alleen maar af.
Micro perspective of change = organisaties veranderen constant, er is eigenlijk nooit sprake
van een vaste routine. Deze kunnen ook veranderen door technologiën of invalshoeken.
Organisations are a constant on going process of meaning making an organising, thus,
producing everyday changes at a micro level = organisaties doen constant aan
betekenisgeving. Mensen geven betekenis aan hun omgeving en wat ze aan het doen zijn.
Hierdoor kunnen ze elke dag kijken naar hoe ze verandering aan kunnen brengen.
Intentional change is a multi level and multi authored process of which restance is an
integral part. = het speelt zich op meerdere lagen af en meerdere medewerkers kunnen
veranderaar zijn. Weerstand is een integraal onderdeel.
Understanding productive restance
Dichotomy of managers as change agents and employees as resistors
Employees might know better than managers what is good for the company = managers
hebben vaak weinig weet van de werkvloer. De medewerkers zijn vaak nog beter op de
hoogte wat er zich afspeelt.
Tensions can create oppurtunities for transformation = de spanningsvelden tussen
veranderaar en diegene die onderwerp zijn juist nodig is voor transformeren.
3 stappen van Courpasson et al. (2012) hoe weerstand omgezet kan worden:
1. Resisters follow their initial rejection of managerial decision.
2. Resistance is made public by the resisters and support is organized: weerstand wordt
bekend gemaakt en er wordt samenwerking gezocht met andere partijen (lokale gemeenten,
NGO’s, buurtfunctie bedrijven).
3. Top management is forced to corporate and coproduce new policies.
Ogbonna and Wilkinson (2003)
Critical culture research
Generally managers are studied as the agents of change not the targets
Responses of managers are akin to those of shopfloor employees
Exploring managerial perceptions and reactions to cultural change initiatives
Middel managers doen iets met zo een veranderboodschap. Ze worden gezien als vertalers, als
brenger van de boodschap of veranderaar. In feite zit je tussen 2 vuren: je moet dingen doen waar je
, misschien niet achter staat. Maar vanuit de rol als manager moet je dit toch presenteren (zelfs
enthousiast nog). De middel managers zijn eigenlijk vergeten.
Managers were as ambiguous about change as shop floor employees: managers twijfelen
ook aan de veranderboodschap van topmanagement.
Managers were supporting some elements while resisting others.
Responses have to be understood in relation to the impact of cultural processes and
organisation restructuring.
Fear of monitoring, surveillance and reduces autonomy.
Je moet de gelaagdheid in de gaten houden. Als middelmanager wil je autonomie, je wil niet
constant worden gemonitord en gecontroleerd worden. Je wil ook voor een deel zelf kunnen
bepalen.
Van Marrewijk (2018)
The ai of this paper is to understand how restiance can be productive in the multi level
interaction between top managers, middle managers and employees of the firms
participating in IOP.
A group of firms that interact directly and reciprocally to coordinate their efforts for a
complex service or product during a finite period of time. = je weet dat het tijdelijk is.
Longitudinal etnografische case studie van 2012 tot 2016.
De ondergrondse infrastructuur wordt aangelegd door mensen. Is dit een probleem? Je krijgt
hierdoor verschillende praktijken, overdrachten, bedrijven die moeten gaan samenwerken.
Innovation atelier
Vandaag:
Dichotomy of change and resistance
Productive resistances (Courpasson et al. 2016)
Multi-level change: attention for middle management (Ogbanna and Wilkinson, 2003)
Innovation Atelier case study (Van Marrewijk, 2018)
Houdt in gedachte: veranderen is negatief. Vaak is de veronderstelling: of je bent voor verandering
of je gaat in de weerstand. En het is niet alleen maar top-down, maar het gaat ook om middle
management.
Bottom up change
Every employee is a change agent as decision making on the daily organisation of work
practices is also being made at the micro-level. = Elke medewerker is een verandermanager,
gedurende de dagelijkse werkzaamheden moeten medewerkers nieuwe oplossingen
bedenken. Medewerkers zijn niet passief en wachten niet alleen maar af.
Micro perspective of change = organisaties veranderen constant, er is eigenlijk nooit sprake
van een vaste routine. Deze kunnen ook veranderen door technologiën of invalshoeken.
Organisations are a constant on going process of meaning making an organising, thus,
producing everyday changes at a micro level = organisaties doen constant aan
betekenisgeving. Mensen geven betekenis aan hun omgeving en wat ze aan het doen zijn.
Hierdoor kunnen ze elke dag kijken naar hoe ze verandering aan kunnen brengen.
Intentional change is a multi level and multi authored process of which restance is an
integral part. = het speelt zich op meerdere lagen af en meerdere medewerkers kunnen
veranderaar zijn. Weerstand is een integraal onderdeel.
Understanding productive restance
Dichotomy of managers as change agents and employees as resistors
Employees might know better than managers what is good for the company = managers
hebben vaak weinig weet van de werkvloer. De medewerkers zijn vaak nog beter op de
hoogte wat er zich afspeelt.
Tensions can create oppurtunities for transformation = de spanningsvelden tussen
veranderaar en diegene die onderwerp zijn juist nodig is voor transformeren.
3 stappen van Courpasson et al. (2012) hoe weerstand omgezet kan worden:
1. Resisters follow their initial rejection of managerial decision.
2. Resistance is made public by the resisters and support is organized: weerstand wordt
bekend gemaakt en er wordt samenwerking gezocht met andere partijen (lokale gemeenten,
NGO’s, buurtfunctie bedrijven).
3. Top management is forced to corporate and coproduce new policies.
Ogbonna and Wilkinson (2003)
Critical culture research
Generally managers are studied as the agents of change not the targets
Responses of managers are akin to those of shopfloor employees
Exploring managerial perceptions and reactions to cultural change initiatives
Middel managers doen iets met zo een veranderboodschap. Ze worden gezien als vertalers, als
brenger van de boodschap of veranderaar. In feite zit je tussen 2 vuren: je moet dingen doen waar je
, misschien niet achter staat. Maar vanuit de rol als manager moet je dit toch presenteren (zelfs
enthousiast nog). De middel managers zijn eigenlijk vergeten.
Managers were as ambiguous about change as shop floor employees: managers twijfelen
ook aan de veranderboodschap van topmanagement.
Managers were supporting some elements while resisting others.
Responses have to be understood in relation to the impact of cultural processes and
organisation restructuring.
Fear of monitoring, surveillance and reduces autonomy.
Je moet de gelaagdheid in de gaten houden. Als middelmanager wil je autonomie, je wil niet
constant worden gemonitord en gecontroleerd worden. Je wil ook voor een deel zelf kunnen
bepalen.
Van Marrewijk (2018)
The ai of this paper is to understand how restiance can be productive in the multi level
interaction between top managers, middle managers and employees of the firms
participating in IOP.
A group of firms that interact directly and reciprocally to coordinate their efforts for a
complex service or product during a finite period of time. = je weet dat het tijdelijk is.
Longitudinal etnografische case studie van 2012 tot 2016.
De ondergrondse infrastructuur wordt aangelegd door mensen. Is dit een probleem? Je krijgt
hierdoor verschillende praktijken, overdrachten, bedrijven die moeten gaan samenwerken.
Innovation atelier
