Week 1.1
Oh & Berry, 2009
Task performance: making sure the task is done
Contextual performance: are people happy doing the
task? - the context
→ this needs to be in a balance. It is important to
include the context. Because happy employees work
harder.
Researching the influence of certain personality traits on
task performance and job satisfaction (the context)
Results
Emotional Stability (ES) helps managers perform better in both their main tasks and extra duties. This
means managers who stay calm and handle stress well tend to do a better job.
Agreeableness (AG) seems to hurt task performance. This might be because managers who are too
agreeable avoid conflicts or struggle with making tough decisions.
The other personality traits (Openness, Conscientiousness, Extraversion) don’t have a strong impact.
→ Managerial task performance and managerial context performance have a strong correlation, which
suggests that task and contextual performance are closely related .
→ Subordinates tend to have the highest agreement in rating managerial performance, followed by
supervisors, while peers show lower agreement.
→ Ratings of the managers are different for a supervisor, subordinate or peer, because they all see the
manager in a different way and under different circumstances.
Hoffman et al., 2012A
Managerial skills predict attitudes, but not performance. And attitudes predict performance. Pressuring
skills were negatively related to attitudes. The model is culturally universal
Hoffman et al., 2012B
The effect of culture depends on managerial skills. There is no effect for team effectiveness.
-there can be a cultural influence
-manager skills always make a difference
-high management skills make less a difference than low management skills.
-culture has a bigger influence when the management skills are low.
Ratiu et al., 2016
Effects of pre and post intervention
Whether or not you can coach managerial skills
-only laissez faire leadership (hands off, let people deal with things themselves)
Main take away: there doesn’t really seem to be much of an influence of coaching, with the exception of
laissez faire leadership.
Coaching doesn’t help
-negative impact.
Only effectiveness goes up after the intervention, but massive decline in effort and less satisfied with the
leadership after the intervention
,If one does a coaching intervention (effort and satisfaction), it goes down. The least change is
effectiveness but that one goes up. Coaching leadership skills is difficult and maybe not possible
Skills are difficult to coach. Effectiveness seem to be the only one that can be trained according to the
study
Week 1.2
Bennett et al., (2018)
Werknemers kunnen burn-out voorkomen door aandacht te
besteden aan hun werkstressoren en herstelervaringen. Er
zijn twee soorten stressoren:
● Challenge stressoren: Taken die bij de baan horen,
zoals een veeleisende functie of complexe taken.
● Hindrance stressoren: Factoren die het werk
bemoeilijken, zoals bureaucratie of onduidelijke
communicatie.
Herstelervaringen zijn cruciaal voor welzijn en energie en
bestaan uit:
1. Psychologische ontkoppeling (niet aan werk denken tijdens vrije tijd) → voorkomt vermoeidheid.
2. Ontspanning (bijv. een dutje doen) → bevordert herstel.
3. Mastery (nieuwe vaardigheden leren) → kan positieve energie geven.
4. Controle (grenzen stellen tussen werk en privé) → verhoogt vitaliteit.
Conclusie
● Job demands (stressoren) verminderen herstel, terwijl bronnen (zoals autonomie en
ondersteuning) herstel bevorderen.
● Challenge stressoren hebben een sterkere negatieve invloed op herstel dan hindrance stressoren.
● Herstelervaringen zijn essentieel voor het voorkomen van vermoeidheid en het bevorderen van
energie.
● Er is een gedeeltelijke mediatie, omdat stressoren zowel direct als indirect via herstelervaringen
invloed hebben op vermoeidheid en vitaliteit.
Belangrijkste boodschap: Werkstress en herstelervaringen bepalen samen het welzijn van werknemers.
Organisaties kunnen burn-out verminderen door stressoren te beheersen en herstelmogelijkheden te
stimuleren.
Self determination theory (Deci et al., 2017)
Self determination: to what degree do you have influence on your future. When people are
self-determined they feel motivated and they feel they function optimally. Basic needs:
-competence (the need to gain mastery in tasks, when you feel you have the right skills you are more
likely to take actions to achieve the goal)
-relatedness/connection (they need to experience a sense of belonging)
-autonomy (a need that you feel in control of your own behavior and tasks)
Onafhankelijke variabelen (Wat beïnvloedt engagement?)
1. Werkcontext
○ Kan de basisbehoeften van werknemers ondersteunen (bijv. autonomie, competentie,
verbondenheid) → bevordert motivatie en welzijn.
, ○ Kan deze behoeften ook dwarsbomen (thwarting), wat leidt tot minder motivatie en
slechter welzijn.
2. Individuele verschillen (causality orientation)
Sommige mensen zijn intrinsiek gemotiveerd en proberen zelf nieuwe dingen te ontdekken.
○ Anderen richten zich meer op externe signalen (bijv. beloningen, verwachtingen van
anderen).
Mediatoren (Hoe wordt motivatie beïnvloed?)
● Basis Psychologische behoeften en motivatie (intrinsiek vs. extrinsiek) spelen een bemiddelende
rol.
● Als een werknemer zich autonoom, competent en verbonden voelt, zal dit de motivatie en
prestaties positief beïnvloeden.
Afhankelijke variabelen (Wat zijn de uitkomsten?)
1. Werkprestaties
Intrinsieke motivatie → leidt tot betere kwaliteit van werk (creativiteit, probleemoplossing).
○ Extrinsieke motivatie → leidt tot hogere kwantiteit (meer werk verzetten, maar niet per se
van hoge kwaliteit).
2. Gezondheid en welzijn
○ Een werkomgeving die psychologische basisbehoeften ondersteunt → betere gezondheid
en welzijn.
○ Een omgeving die deze behoeften dwarsboomt → verhoogd risico op stress en burn-out.
De werkomgeving en individuele verschillen beïnvloeden motivatie en werkprestaties via de vervulling
van basis psychologische behoeften.
● Intrinsieke motivatie zorgt voor betere kwaliteit van werk.
● Extrinsieke motivatie zorgt voor meer output.
● Een omgeving die werknemers ondersteunt in hun basisbehoeften leidt tot betere prestaties en
welzijn, terwijl een omgeving die hen dwarsboomt dit juist verslechtert.
Belangrijkste boodschap: Wil je betrokken en gezonde werknemers? Zorg dan voor een werkomgeving
die autonomie, competentie en verbondenheid ondersteunt.
Justice in organizations
Zelfs als slechts één persoon in een team oneerlijk wordt behandeld, heeft dit een negatieve impact op het
hele team door sociale vergelijking, verminderd vertrouwen, verslechterde samenwerking, stress en lagere
motivatie. Dit benadrukt het belang van een eerlijk en transparant beleid binnen organisaties.
Belangrijkste boodschap: Rechtvaardigheid in een organisatie beïnvloedt niet alleen individuen, maar de
hele groep. Een eerlijke werkomgeving zorgt voor meer vertrouwen, betere samenwerking en hogere
motivatie.
Organizational justice → Algemene perceptie van eerlijkheid in de organisatie.
Distributive justice → Is de uitkomst eerlijk? (Bijv. salaris, promotie).
Procedural justice → Is het proces eerlijk? (Bijv. hoe beslissingen worden genomen).
Interactional justice → Wordt de werknemer met respect behandeld? (Bijv. communicatie en uitleg).
The Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1976)
Het Job Characteristics Model (JCM) stelt dat een baan intrinsiek motiverend is als deze voldoet aan vijf
kernkenmerken. Deze kenmerken beïnvloeden psychologische toestanden die uiteindelijk leiden tot
hogere motivatie, werktevredenheid en prestaties.
De 5 kern kenmerken:
Oh & Berry, 2009
Task performance: making sure the task is done
Contextual performance: are people happy doing the
task? - the context
→ this needs to be in a balance. It is important to
include the context. Because happy employees work
harder.
Researching the influence of certain personality traits on
task performance and job satisfaction (the context)
Results
Emotional Stability (ES) helps managers perform better in both their main tasks and extra duties. This
means managers who stay calm and handle stress well tend to do a better job.
Agreeableness (AG) seems to hurt task performance. This might be because managers who are too
agreeable avoid conflicts or struggle with making tough decisions.
The other personality traits (Openness, Conscientiousness, Extraversion) don’t have a strong impact.
→ Managerial task performance and managerial context performance have a strong correlation, which
suggests that task and contextual performance are closely related .
→ Subordinates tend to have the highest agreement in rating managerial performance, followed by
supervisors, while peers show lower agreement.
→ Ratings of the managers are different for a supervisor, subordinate or peer, because they all see the
manager in a different way and under different circumstances.
Hoffman et al., 2012A
Managerial skills predict attitudes, but not performance. And attitudes predict performance. Pressuring
skills were negatively related to attitudes. The model is culturally universal
Hoffman et al., 2012B
The effect of culture depends on managerial skills. There is no effect for team effectiveness.
-there can be a cultural influence
-manager skills always make a difference
-high management skills make less a difference than low management skills.
-culture has a bigger influence when the management skills are low.
Ratiu et al., 2016
Effects of pre and post intervention
Whether or not you can coach managerial skills
-only laissez faire leadership (hands off, let people deal with things themselves)
Main take away: there doesn’t really seem to be much of an influence of coaching, with the exception of
laissez faire leadership.
Coaching doesn’t help
-negative impact.
Only effectiveness goes up after the intervention, but massive decline in effort and less satisfied with the
leadership after the intervention
,If one does a coaching intervention (effort and satisfaction), it goes down. The least change is
effectiveness but that one goes up. Coaching leadership skills is difficult and maybe not possible
Skills are difficult to coach. Effectiveness seem to be the only one that can be trained according to the
study
Week 1.2
Bennett et al., (2018)
Werknemers kunnen burn-out voorkomen door aandacht te
besteden aan hun werkstressoren en herstelervaringen. Er
zijn twee soorten stressoren:
● Challenge stressoren: Taken die bij de baan horen,
zoals een veeleisende functie of complexe taken.
● Hindrance stressoren: Factoren die het werk
bemoeilijken, zoals bureaucratie of onduidelijke
communicatie.
Herstelervaringen zijn cruciaal voor welzijn en energie en
bestaan uit:
1. Psychologische ontkoppeling (niet aan werk denken tijdens vrije tijd) → voorkomt vermoeidheid.
2. Ontspanning (bijv. een dutje doen) → bevordert herstel.
3. Mastery (nieuwe vaardigheden leren) → kan positieve energie geven.
4. Controle (grenzen stellen tussen werk en privé) → verhoogt vitaliteit.
Conclusie
● Job demands (stressoren) verminderen herstel, terwijl bronnen (zoals autonomie en
ondersteuning) herstel bevorderen.
● Challenge stressoren hebben een sterkere negatieve invloed op herstel dan hindrance stressoren.
● Herstelervaringen zijn essentieel voor het voorkomen van vermoeidheid en het bevorderen van
energie.
● Er is een gedeeltelijke mediatie, omdat stressoren zowel direct als indirect via herstelervaringen
invloed hebben op vermoeidheid en vitaliteit.
Belangrijkste boodschap: Werkstress en herstelervaringen bepalen samen het welzijn van werknemers.
Organisaties kunnen burn-out verminderen door stressoren te beheersen en herstelmogelijkheden te
stimuleren.
Self determination theory (Deci et al., 2017)
Self determination: to what degree do you have influence on your future. When people are
self-determined they feel motivated and they feel they function optimally. Basic needs:
-competence (the need to gain mastery in tasks, when you feel you have the right skills you are more
likely to take actions to achieve the goal)
-relatedness/connection (they need to experience a sense of belonging)
-autonomy (a need that you feel in control of your own behavior and tasks)
Onafhankelijke variabelen (Wat beïnvloedt engagement?)
1. Werkcontext
○ Kan de basisbehoeften van werknemers ondersteunen (bijv. autonomie, competentie,
verbondenheid) → bevordert motivatie en welzijn.
, ○ Kan deze behoeften ook dwarsbomen (thwarting), wat leidt tot minder motivatie en
slechter welzijn.
2. Individuele verschillen (causality orientation)
Sommige mensen zijn intrinsiek gemotiveerd en proberen zelf nieuwe dingen te ontdekken.
○ Anderen richten zich meer op externe signalen (bijv. beloningen, verwachtingen van
anderen).
Mediatoren (Hoe wordt motivatie beïnvloed?)
● Basis Psychologische behoeften en motivatie (intrinsiek vs. extrinsiek) spelen een bemiddelende
rol.
● Als een werknemer zich autonoom, competent en verbonden voelt, zal dit de motivatie en
prestaties positief beïnvloeden.
Afhankelijke variabelen (Wat zijn de uitkomsten?)
1. Werkprestaties
Intrinsieke motivatie → leidt tot betere kwaliteit van werk (creativiteit, probleemoplossing).
○ Extrinsieke motivatie → leidt tot hogere kwantiteit (meer werk verzetten, maar niet per se
van hoge kwaliteit).
2. Gezondheid en welzijn
○ Een werkomgeving die psychologische basisbehoeften ondersteunt → betere gezondheid
en welzijn.
○ Een omgeving die deze behoeften dwarsboomt → verhoogd risico op stress en burn-out.
De werkomgeving en individuele verschillen beïnvloeden motivatie en werkprestaties via de vervulling
van basis psychologische behoeften.
● Intrinsieke motivatie zorgt voor betere kwaliteit van werk.
● Extrinsieke motivatie zorgt voor meer output.
● Een omgeving die werknemers ondersteunt in hun basisbehoeften leidt tot betere prestaties en
welzijn, terwijl een omgeving die hen dwarsboomt dit juist verslechtert.
Belangrijkste boodschap: Wil je betrokken en gezonde werknemers? Zorg dan voor een werkomgeving
die autonomie, competentie en verbondenheid ondersteunt.
Justice in organizations
Zelfs als slechts één persoon in een team oneerlijk wordt behandeld, heeft dit een negatieve impact op het
hele team door sociale vergelijking, verminderd vertrouwen, verslechterde samenwerking, stress en lagere
motivatie. Dit benadrukt het belang van een eerlijk en transparant beleid binnen organisaties.
Belangrijkste boodschap: Rechtvaardigheid in een organisatie beïnvloedt niet alleen individuen, maar de
hele groep. Een eerlijke werkomgeving zorgt voor meer vertrouwen, betere samenwerking en hogere
motivatie.
Organizational justice → Algemene perceptie van eerlijkheid in de organisatie.
Distributive justice → Is de uitkomst eerlijk? (Bijv. salaris, promotie).
Procedural justice → Is het proces eerlijk? (Bijv. hoe beslissingen worden genomen).
Interactional justice → Wordt de werknemer met respect behandeld? (Bijv. communicatie en uitleg).
The Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1976)
Het Job Characteristics Model (JCM) stelt dat een baan intrinsiek motiverend is als deze voldoet aan vijf
kernkenmerken. Deze kenmerken beïnvloeden psychologische toestanden die uiteindelijk leiden tot
hogere motivatie, werktevredenheid en prestaties.
De 5 kern kenmerken:
