Samenvatting Lean Management en Six Sigma
De zeven verspillingen (TIMWOOD), 5S en de DMAIC-cyclus
Dit document is een origineel geschreven samenvatting bedoeld als ondersteunend studiemateriaal bij het vak Lean Six
Sigma / Procesmanagement (HBO, ter voorbereiding op Yellow/Green Belt), gebaseerd op algemeen aanvaarde Lean-
en Six Sigma-theorie. Dit document is niet gebaseerd op één specifiek verplicht studieboek. Alle onderdelen zijn
geverifieerd tegen actuele bronnen.
Inhoud: 1. Wat is Lean Management — 2. Wat is Six Sigma — 3. Lean en Six Sigma in samenhang — 4. De
zeven verspillingen: TIMWOOD (1-4) — 5. TIMWOOD (5-7) — 6. De 5S-methode — 7. Pull versus push en
Kanban — 8. De DMAIC-cyclus: Define en Measure — 9. Analyse, Improve en Control — 10. Belt-niveaus — 11.
Waarde en waardestroom — 12. Begrippenlijst — 13. Oefenvragen
1. Wat is Lean Management?
Lean Management is een managementfilosofie die is voortgekomen uit het Toyota Production System,
gericht op het maximaliseren van waarde voor de klant door het systematisch elimineren van verspilling
binnen processen.
Bij Lean staat de waarde voor de klant centraal: de juiste producten en diensten, op het juiste tijdstip,
tegen de juiste prijs, van de juiste kwaliteit. Een processtap wordt binnen Lean als waardetoevoegend
beschouwd wanneer de klant het belang ervan inziet, de stap het product of de dienst daadwerkelijk
verandert (of een essentiële voorwaarde is voor een volgende stap), en de stap in één keer goed wordt
uitgevoerd. Stappen die niet aan deze criteria voldoen, worden zoveel mogelijk verwijderd, al moeten
sommige niet-waardetoevoegende stappen soms toch behouden blijven, bijvoorbeeld vanwege wettelijke
verplichtingen.
2. Wat is Six Sigma?
Six Sigma is een procesverbetermethode gericht op het statistisch onderbouwen en verminderen van
variatie in processen, met als doel het aantal fouten (defecten) tot een minimum te beperken.
Waar Lean zich vooral richt op het elimineren van verspilling en het versnellen van processtromen, richt
Six Sigma zich op het vinden van grondoorzaken van procesvariatie via data-analyse. Six Sigma
verschuift het denken van 'ik denk dat het probleem wordt veroorzaakt door...' naar 'de data laat zien dat...'
— een fundamenteel meer op feiten gebaseerde aanpak van probleemoplossing.
3. Lean en Six Sigma in samenhang
Oorspronkelijk werden Lean en Six Sigma gezien als twee afzonderlijke procesverbetermethoden, maar
inmiddels wordt algemeen erkend dat zij elkaar aanvullen, en worden ze vaak samen toegepast onder de
naam Lean Six Sigma.
Aspect Lean Six Sigma
Focus Processnelheid, elimineren van verspilling Statistische onderbouwing, verminderen van
variatie
Aanpak Oplossingsrichtingen en uitgangspunten Gestructureerd verbeterproject via de
(zoals 7 verspillingen, Flow, Pull, 5S) DMAIC-cyclus
In de praktijk wordt in de Improve-fase van een Six Sigma-project vaak gebruikgemaakt van de
Lean-toolbox, en in een Lean-verbeterproject (bijvoorbeeld een meerdaags Kaizen-event) wordt
regelmatig de DMAIC-cyclus van Six Sigma als structuur gebruikt. Beide methodieken delen bovendien
hetzelfde uitgangspunt: de klant staat centraal, en het uiteindelijke doel is maximalisatie van
winstgevendheid via betere processen.
4. De zeven verspillingen: TIMWOOD (1-4)
, Binnen Lean worden zeven soorten verspilling (waste) onderscheiden, vaak onthouden via het acroniem
TIMWOOD.
Letter Verspilling Voorbeeld
T Transport Onnodige verplaatsing van materialen of producten tussen
processtappen
I Inventory (voorraad) Overtollige voorraad die kapitaal vastlegt en doorlooptijden verlengt
M Motion (beweging) Onnodige fysieke bewegingen van medewerkers tijdens het werk
W Waiting (wachten) Wachttijd tussen processtappen, waarin geen waarde wordt
toegevoegd
5. TIMWOOD (5-7)
Letter Verspilling Voorbeeld
O Overprocessing Meer bewerking of kwaliteit leveren dan de klant daadwerkelijk vraagt
O Overproductie Meer produceren dan de actuele klantvraag rechtvaardigt
D Defecten Fouten die herstel, herwerk of afkeur vereisen
Overproductie wordt binnen Lean vaak beschouwd als de meest schadelijke vorm van verspilling, omdat
het direct leidt tot extra voorraad (Inventory) en daarmee gepaard gaande extra kosten en risico's.
Sommige toepassingen van Lean, zoals in het werk van Jeffrey Liker, breiden deze zeven verspillingen
verder uit tot veertien categorieën, met extra aandacht voor bijvoorbeeld onvoldoende benutting van
medewerkerspotentieel.
6. De 5S-methode
De 5S-methode is een Lean-instrument gericht op het creëren en behouden van een opgeruimde,
georganiseerde en efficiënte werkplek, bestaand uit vijf opeenvolgende stappen (oorspronkelijk Japanse
termen).
Stap Betekenis
Seiri (sorteren) Onnodige items van de werkplek verwijderen
Seiton (schikken) Een vaste, logische plek voor elk benodigd item bepalen
Seiso (schoonmaken) De werkplek schoon en inspecteerbaar houden
Seiketsu (standaardiseren) Werkwijzen en afspraken vastleggen als vaste standaard
Shitsuke (in stand houden) Discipline om de eerste vier stappen structureel te blijven toepassen
7. Pull versus push en Kanban
Binnen Lean wordt onderscheid gemaakt tussen een pushsysteem (waarbij productie wordt gestart op
basis van een planning of prognose, ongeacht actuele vraag) en een pullsysteem (waarbij productie pas
wordt gestart zodra er daadwerkelijk klantvraag is).
Een pushsysteem leidt vaak tot overproductie en overtollige voorraad, terwijl een pullsysteem,
aangestuurd door daadwerkelijke vraag, leidt tot 'flow': een soepele, ononderbroken doorstroom van werk
met kortere doorlooptijden. Kortere doorlooptijden en lagere voorraden hangen direct samen: hoe hoger
de voorraad, hoe langer het gemiddeld duurt voordat een item het gehele proces doorloopt.
Kanban is een concreet middel om een proces op basis van pull (klantvraag) aan te sturen, bijvoorbeeld
via visuele signalen (zoals kaarten of lege bakken) die aangeven wanneer een volgende processtap moet
worden gestart. Een bekende variant is 'two-bin kanban': wanneer de ene voorraadbak leeg raakt, is dit
het signaal om de volgende batch te produceren of te bestellen, terwijl uit de tweede bak verder wordt
gewerkt.
De zeven verspillingen (TIMWOOD), 5S en de DMAIC-cyclus
Dit document is een origineel geschreven samenvatting bedoeld als ondersteunend studiemateriaal bij het vak Lean Six
Sigma / Procesmanagement (HBO, ter voorbereiding op Yellow/Green Belt), gebaseerd op algemeen aanvaarde Lean-
en Six Sigma-theorie. Dit document is niet gebaseerd op één specifiek verplicht studieboek. Alle onderdelen zijn
geverifieerd tegen actuele bronnen.
Inhoud: 1. Wat is Lean Management — 2. Wat is Six Sigma — 3. Lean en Six Sigma in samenhang — 4. De
zeven verspillingen: TIMWOOD (1-4) — 5. TIMWOOD (5-7) — 6. De 5S-methode — 7. Pull versus push en
Kanban — 8. De DMAIC-cyclus: Define en Measure — 9. Analyse, Improve en Control — 10. Belt-niveaus — 11.
Waarde en waardestroom — 12. Begrippenlijst — 13. Oefenvragen
1. Wat is Lean Management?
Lean Management is een managementfilosofie die is voortgekomen uit het Toyota Production System,
gericht op het maximaliseren van waarde voor de klant door het systematisch elimineren van verspilling
binnen processen.
Bij Lean staat de waarde voor de klant centraal: de juiste producten en diensten, op het juiste tijdstip,
tegen de juiste prijs, van de juiste kwaliteit. Een processtap wordt binnen Lean als waardetoevoegend
beschouwd wanneer de klant het belang ervan inziet, de stap het product of de dienst daadwerkelijk
verandert (of een essentiële voorwaarde is voor een volgende stap), en de stap in één keer goed wordt
uitgevoerd. Stappen die niet aan deze criteria voldoen, worden zoveel mogelijk verwijderd, al moeten
sommige niet-waardetoevoegende stappen soms toch behouden blijven, bijvoorbeeld vanwege wettelijke
verplichtingen.
2. Wat is Six Sigma?
Six Sigma is een procesverbetermethode gericht op het statistisch onderbouwen en verminderen van
variatie in processen, met als doel het aantal fouten (defecten) tot een minimum te beperken.
Waar Lean zich vooral richt op het elimineren van verspilling en het versnellen van processtromen, richt
Six Sigma zich op het vinden van grondoorzaken van procesvariatie via data-analyse. Six Sigma
verschuift het denken van 'ik denk dat het probleem wordt veroorzaakt door...' naar 'de data laat zien dat...'
— een fundamenteel meer op feiten gebaseerde aanpak van probleemoplossing.
3. Lean en Six Sigma in samenhang
Oorspronkelijk werden Lean en Six Sigma gezien als twee afzonderlijke procesverbetermethoden, maar
inmiddels wordt algemeen erkend dat zij elkaar aanvullen, en worden ze vaak samen toegepast onder de
naam Lean Six Sigma.
Aspect Lean Six Sigma
Focus Processnelheid, elimineren van verspilling Statistische onderbouwing, verminderen van
variatie
Aanpak Oplossingsrichtingen en uitgangspunten Gestructureerd verbeterproject via de
(zoals 7 verspillingen, Flow, Pull, 5S) DMAIC-cyclus
In de praktijk wordt in de Improve-fase van een Six Sigma-project vaak gebruikgemaakt van de
Lean-toolbox, en in een Lean-verbeterproject (bijvoorbeeld een meerdaags Kaizen-event) wordt
regelmatig de DMAIC-cyclus van Six Sigma als structuur gebruikt. Beide methodieken delen bovendien
hetzelfde uitgangspunt: de klant staat centraal, en het uiteindelijke doel is maximalisatie van
winstgevendheid via betere processen.
4. De zeven verspillingen: TIMWOOD (1-4)
, Binnen Lean worden zeven soorten verspilling (waste) onderscheiden, vaak onthouden via het acroniem
TIMWOOD.
Letter Verspilling Voorbeeld
T Transport Onnodige verplaatsing van materialen of producten tussen
processtappen
I Inventory (voorraad) Overtollige voorraad die kapitaal vastlegt en doorlooptijden verlengt
M Motion (beweging) Onnodige fysieke bewegingen van medewerkers tijdens het werk
W Waiting (wachten) Wachttijd tussen processtappen, waarin geen waarde wordt
toegevoegd
5. TIMWOOD (5-7)
Letter Verspilling Voorbeeld
O Overprocessing Meer bewerking of kwaliteit leveren dan de klant daadwerkelijk vraagt
O Overproductie Meer produceren dan de actuele klantvraag rechtvaardigt
D Defecten Fouten die herstel, herwerk of afkeur vereisen
Overproductie wordt binnen Lean vaak beschouwd als de meest schadelijke vorm van verspilling, omdat
het direct leidt tot extra voorraad (Inventory) en daarmee gepaard gaande extra kosten en risico's.
Sommige toepassingen van Lean, zoals in het werk van Jeffrey Liker, breiden deze zeven verspillingen
verder uit tot veertien categorieën, met extra aandacht voor bijvoorbeeld onvoldoende benutting van
medewerkerspotentieel.
6. De 5S-methode
De 5S-methode is een Lean-instrument gericht op het creëren en behouden van een opgeruimde,
georganiseerde en efficiënte werkplek, bestaand uit vijf opeenvolgende stappen (oorspronkelijk Japanse
termen).
Stap Betekenis
Seiri (sorteren) Onnodige items van de werkplek verwijderen
Seiton (schikken) Een vaste, logische plek voor elk benodigd item bepalen
Seiso (schoonmaken) De werkplek schoon en inspecteerbaar houden
Seiketsu (standaardiseren) Werkwijzen en afspraken vastleggen als vaste standaard
Shitsuke (in stand houden) Discipline om de eerste vier stappen structureel te blijven toepassen
7. Pull versus push en Kanban
Binnen Lean wordt onderscheid gemaakt tussen een pushsysteem (waarbij productie wordt gestart op
basis van een planning of prognose, ongeacht actuele vraag) en een pullsysteem (waarbij productie pas
wordt gestart zodra er daadwerkelijk klantvraag is).
Een pushsysteem leidt vaak tot overproductie en overtollige voorraad, terwijl een pullsysteem,
aangestuurd door daadwerkelijke vraag, leidt tot 'flow': een soepele, ononderbroken doorstroom van werk
met kortere doorlooptijden. Kortere doorlooptijden en lagere voorraden hangen direct samen: hoe hoger
de voorraad, hoe langer het gemiddeld duurt voordat een item het gehele proces doorloopt.
Kanban is een concreet middel om een proces op basis van pull (klantvraag) aan te sturen, bijvoorbeeld
via visuele signalen (zoals kaarten of lege bakken) die aangeven wanneer een volgende processtap moet
worden gestart. Een bekende variant is 'two-bin kanban': wanneer de ene voorraadbak leeg raakt, is dit
het signaal om de volgende batch te produceren of te bestellen, terwijl uit de tweede bak verder wordt
gewerkt.
