HR-performancemanagement en HR-analytics
[naam student]
Studentnummer: [studentnummer]
[datum] 2024
NCOI
HBO Bachelor Human Resource
Management
Module: HR-
performancemanagement en HR-
analytics
Docent: [naam docent]
,Voorwoord
Mijn naam is [X] en ik ben woonachtig in [X] met mijn partner. Als HR-medewerker bij [advocatenkantoor X]
ondersteun ik de managing partner, die tevens onze HR-manager is. Bij [advocatenkantoor X] vinden wij het
belangrijk om elkaar te kennen. Vanuit onze persoonlijke band ondersteunen wij elkaar in transparant, open en
effectief werken. Ik krijg energie van het helpen van mensen en door het beste in hen naar boven te halen. Ik
denk graag met hen mee over het verbeteren van onze organisatie, zodat iedereen met plezier, openheid en
zelfvertrouwen kan werken. Ik ben de opleiding HBO Bachelor Human Resource Management gestart, omdat ik
streef een inspirerend HR-manager te worden en zo een (hopelijk groot) positief verschil kan maken binnen een
organisatie.
Deze moduleopdracht schrijf ik ter afronding van de module Talentontwikkeling en HRD en voor de managing
partner (tevens HR-manager) van ons kantoor.
Ik heb met veel plezier gewerkt aan een aanbeveling voor het toepassen van HR-performancemanagement en
HR-analytics binnen [advocatenkantoor X]. De uitwerking ligt voor u.
Graag wil ik mijn docente [naam docente] hartelijk bedanken voor haar lessen en begeleiding, zeer gewaardeerd.
Ik wens u veel leesplezier.
[naam student]
[woonplaats], [datum] 2024
1
, Samenvatting
Dit stuk is geschreven om te kijken naar het huidige HR-analyticsbeleid van de organisatie en om aanbevelingen
te doen voor het verbeteren van HR-performancemanagement en HR-analytics in de organisatie. De focus ligt
hierbij voornamelijk op de HR-beleidsthema's instroom, doorstroom en uitstroom. HR-analytics is een evidence-
based benadering. Het betreft een op cijfermatig bewijs gebaseerde benadering voor het nemen van betere
beslissingen met betrekking tot de menskant van de organisatie. De belangrijkste doelen van HR-analytics zijn:
evidence-based advies geven over hoe een organisatie gestuurd moet worden vanuit de menselijke kant, een
HR-strategie creëren welke een directe invloed heeft op de organisatiestrategie, (lijn)managers ondersteunen in
het behalen van hun organisatiedoelen, de effectiviteit van HR-activiteiten inzichtelijk maken, en betrouwbare
prognoses maken. [advocatenkantoor X] bestaat uit [aantal] fte, inclusief de partners. Vanwege de omvang van
de organisatie wordt er weinig met systemen gewerkt. Veel processen gaan via e-mailwisselingen, en word- en
exceldocumenten worden handmatig bijgehouden. Uit het volwassenheidsmodel blijkt dat de organisatie zich
bevindt op niveau 1: reactief, operationele rapportage. In deze fase ontwikkelt de organisatie een systematiek
voor accurate en gestandaardiseerde rapportages en wordt gekenmerkt door operationele systemen en
processen voor: het verzamelen van data in werkprocessen (personeelsomvang, verzuim, verloop, recruitment
enzovoort), het opleveren van (losse) operationele rapportages over HR en het management ten behoeve van
efficiency, het exploreren en ad hoc integreren van gegevens, en het ontwikkelen van definities en een
databibliotheek.
Resultaatgericht HRM richt zich op het afstemmen van HR-beleid op de bredere strategische doelen van de
organisatie. Door HR-beleid af te stemmen op de organisatiedoelen, zorgt resultaatgericht HRM ervoor dat zowel
de belangen van de organisatie als die van de medewerkers in balans zijn, wat leidt tot een betere samenwerking
en hogere prestaties binnen de organisatie. Een goede toepassing van performancemanagement resulteert in
een organisatie waar doelen en standaarden duidelijk zijn vastgesteld, de voortgang nauwkeurig wordt gemeten,
en prestaties continu worden bevorderd. Performancemanagement wordt voor een deel toegepast in de vorm
van een maandelijks doel (quotum) betreffende declarabele uren van de juridisch medewerker, advocaat-stagiair
en advocaat-medewerkers. Wat ontbreekt in het huidige performancemanagement is het stellen van persoonlijke
doelen van medewerkers aan het begin van een nieuw jaar. Medewerkers hebben hierdoor mogelijk geen
duidelijke richting of motivatie zonder specifieke doelen, wat kan resulteren in lagere prestaties, lagere
productiviteit en een verhoogd verzuim.
Uit de verzuimcijfers van de organisatie van het jaar 2017 tot en met 2022 is gebleken dat gemiddeld 25% van de
medewerkers op jaarbasis kort of langdurig zijn uitgevallen met stressklachten door het ervaren van een (te)
hoge werkdruk – dit komt neer op [aantal] medewerkers per jaar. In 2023 is het verzuimpercentage met
betrekking tot stressgerelateerde klachten omlaag gegaan naar 18.05% op jaarbasis, wat neerkomt op [aantal]
medewerkers per jaar. Dit verzuimpercentage is nog steeds te hoog. Door middel van de ISBK-methode en de 8-
stappen van de datagedreven HR-beleidscyclus is de wens van de HR-manager om het stressgerelateerde
verzuim te verminderen omgezet naar een businesscase met bijbehorende businessvraag. Aan de hand van de
IST- en SOLL-situatie is de businessvraag geformuleerd, namelijk: “wat kan de organisatie doen op het gebied
van in- en doorstroom om het verzuim door stressgerelateerde klachten aanzienlijk te verminderen?”.
HR-performancemanagement en HR-analytics kunnen worden ingezet voor de optimalisatie van het in-, door-, en
uitstroomproces. De organisatie verzamelt al interne secundaire data, en zowel kwantitatieve als kwalitatieve
gegevens tijdens het in-, door-, en uitstroomproces. Voor de verbetering van performance via ken- en
stuurgetallen op het gebied van in-, door- en uitstroom zijn de volgende kengetallen van de organisatie
beschikbaar: verzuimdata van het jaar 2023, inclusief de redenen daarvan, en het verzuimpercentage door
stress. De kengetallen die nog niet bekend zijn: data over risicogroepen met betrekking tot verzuim, gegevens
over persoonlijkheidskenmerken, zoals IQ, talenten en competenties, en data met betrekking tot werkdruk die
medewerkers hebben ervaren tijdens verschillende fasen van hun werkzaamheden binnen de organisatie. Qua
stuurgetallen is het aantal preventieve gesprekken om verzuim te voorkomen en de effectiviteit van
verzuimbegeleiding niet bekend. Er is in dit stuk een actieplan uitgewerkt voor het verzamelen van de benodigde
data. Met betrekking tot performancemanagement maakt de organisatie gebruik van de gesprekkencyclus, ook
wel PDCA-cyclus, al vallen het plannings- en voortgangsgesprek niet binnen de officiële cyclus die de organisatie
hanteert. De planning en voortgang worden veelal tussendoor besproken, maar niet op officiële, vaste momenten
en van deze gesprekken worden geen aantekeningen gemaakt. Om de PDCA-cyclus tot zijn recht te laten
komen, wordt aangeraden om het plannings- en voortgangsgesprek, en de vijf uitgangspunten van Het Nieuwe
Beoordelen te integreren. Deze integratie verhoogt betrokkenheid en motivatie door eigenaarschap van
medewerkers en continue feedback, wat stress vermindert en verzuim kan terugdringen. De vijf uitgangspunten
zijn: de focus op sterkte punten, meer verantwoordelijkheid van medewerkers bij het formuleren van
doelstellingen, de verantwoordelijkheid van medewerkers voor de eigen persoonlijke en professionele
ontwikkeling, een continue dialoog over prestaties en ontwikkeling, en dienend leiderschap.
2
[naam student]
Studentnummer: [studentnummer]
[datum] 2024
NCOI
HBO Bachelor Human Resource
Management
Module: HR-
performancemanagement en HR-
analytics
Docent: [naam docent]
,Voorwoord
Mijn naam is [X] en ik ben woonachtig in [X] met mijn partner. Als HR-medewerker bij [advocatenkantoor X]
ondersteun ik de managing partner, die tevens onze HR-manager is. Bij [advocatenkantoor X] vinden wij het
belangrijk om elkaar te kennen. Vanuit onze persoonlijke band ondersteunen wij elkaar in transparant, open en
effectief werken. Ik krijg energie van het helpen van mensen en door het beste in hen naar boven te halen. Ik
denk graag met hen mee over het verbeteren van onze organisatie, zodat iedereen met plezier, openheid en
zelfvertrouwen kan werken. Ik ben de opleiding HBO Bachelor Human Resource Management gestart, omdat ik
streef een inspirerend HR-manager te worden en zo een (hopelijk groot) positief verschil kan maken binnen een
organisatie.
Deze moduleopdracht schrijf ik ter afronding van de module Talentontwikkeling en HRD en voor de managing
partner (tevens HR-manager) van ons kantoor.
Ik heb met veel plezier gewerkt aan een aanbeveling voor het toepassen van HR-performancemanagement en
HR-analytics binnen [advocatenkantoor X]. De uitwerking ligt voor u.
Graag wil ik mijn docente [naam docente] hartelijk bedanken voor haar lessen en begeleiding, zeer gewaardeerd.
Ik wens u veel leesplezier.
[naam student]
[woonplaats], [datum] 2024
1
, Samenvatting
Dit stuk is geschreven om te kijken naar het huidige HR-analyticsbeleid van de organisatie en om aanbevelingen
te doen voor het verbeteren van HR-performancemanagement en HR-analytics in de organisatie. De focus ligt
hierbij voornamelijk op de HR-beleidsthema's instroom, doorstroom en uitstroom. HR-analytics is een evidence-
based benadering. Het betreft een op cijfermatig bewijs gebaseerde benadering voor het nemen van betere
beslissingen met betrekking tot de menskant van de organisatie. De belangrijkste doelen van HR-analytics zijn:
evidence-based advies geven over hoe een organisatie gestuurd moet worden vanuit de menselijke kant, een
HR-strategie creëren welke een directe invloed heeft op de organisatiestrategie, (lijn)managers ondersteunen in
het behalen van hun organisatiedoelen, de effectiviteit van HR-activiteiten inzichtelijk maken, en betrouwbare
prognoses maken. [advocatenkantoor X] bestaat uit [aantal] fte, inclusief de partners. Vanwege de omvang van
de organisatie wordt er weinig met systemen gewerkt. Veel processen gaan via e-mailwisselingen, en word- en
exceldocumenten worden handmatig bijgehouden. Uit het volwassenheidsmodel blijkt dat de organisatie zich
bevindt op niveau 1: reactief, operationele rapportage. In deze fase ontwikkelt de organisatie een systematiek
voor accurate en gestandaardiseerde rapportages en wordt gekenmerkt door operationele systemen en
processen voor: het verzamelen van data in werkprocessen (personeelsomvang, verzuim, verloop, recruitment
enzovoort), het opleveren van (losse) operationele rapportages over HR en het management ten behoeve van
efficiency, het exploreren en ad hoc integreren van gegevens, en het ontwikkelen van definities en een
databibliotheek.
Resultaatgericht HRM richt zich op het afstemmen van HR-beleid op de bredere strategische doelen van de
organisatie. Door HR-beleid af te stemmen op de organisatiedoelen, zorgt resultaatgericht HRM ervoor dat zowel
de belangen van de organisatie als die van de medewerkers in balans zijn, wat leidt tot een betere samenwerking
en hogere prestaties binnen de organisatie. Een goede toepassing van performancemanagement resulteert in
een organisatie waar doelen en standaarden duidelijk zijn vastgesteld, de voortgang nauwkeurig wordt gemeten,
en prestaties continu worden bevorderd. Performancemanagement wordt voor een deel toegepast in de vorm
van een maandelijks doel (quotum) betreffende declarabele uren van de juridisch medewerker, advocaat-stagiair
en advocaat-medewerkers. Wat ontbreekt in het huidige performancemanagement is het stellen van persoonlijke
doelen van medewerkers aan het begin van een nieuw jaar. Medewerkers hebben hierdoor mogelijk geen
duidelijke richting of motivatie zonder specifieke doelen, wat kan resulteren in lagere prestaties, lagere
productiviteit en een verhoogd verzuim.
Uit de verzuimcijfers van de organisatie van het jaar 2017 tot en met 2022 is gebleken dat gemiddeld 25% van de
medewerkers op jaarbasis kort of langdurig zijn uitgevallen met stressklachten door het ervaren van een (te)
hoge werkdruk – dit komt neer op [aantal] medewerkers per jaar. In 2023 is het verzuimpercentage met
betrekking tot stressgerelateerde klachten omlaag gegaan naar 18.05% op jaarbasis, wat neerkomt op [aantal]
medewerkers per jaar. Dit verzuimpercentage is nog steeds te hoog. Door middel van de ISBK-methode en de 8-
stappen van de datagedreven HR-beleidscyclus is de wens van de HR-manager om het stressgerelateerde
verzuim te verminderen omgezet naar een businesscase met bijbehorende businessvraag. Aan de hand van de
IST- en SOLL-situatie is de businessvraag geformuleerd, namelijk: “wat kan de organisatie doen op het gebied
van in- en doorstroom om het verzuim door stressgerelateerde klachten aanzienlijk te verminderen?”.
HR-performancemanagement en HR-analytics kunnen worden ingezet voor de optimalisatie van het in-, door-, en
uitstroomproces. De organisatie verzamelt al interne secundaire data, en zowel kwantitatieve als kwalitatieve
gegevens tijdens het in-, door-, en uitstroomproces. Voor de verbetering van performance via ken- en
stuurgetallen op het gebied van in-, door- en uitstroom zijn de volgende kengetallen van de organisatie
beschikbaar: verzuimdata van het jaar 2023, inclusief de redenen daarvan, en het verzuimpercentage door
stress. De kengetallen die nog niet bekend zijn: data over risicogroepen met betrekking tot verzuim, gegevens
over persoonlijkheidskenmerken, zoals IQ, talenten en competenties, en data met betrekking tot werkdruk die
medewerkers hebben ervaren tijdens verschillende fasen van hun werkzaamheden binnen de organisatie. Qua
stuurgetallen is het aantal preventieve gesprekken om verzuim te voorkomen en de effectiviteit van
verzuimbegeleiding niet bekend. Er is in dit stuk een actieplan uitgewerkt voor het verzamelen van de benodigde
data. Met betrekking tot performancemanagement maakt de organisatie gebruik van de gesprekkencyclus, ook
wel PDCA-cyclus, al vallen het plannings- en voortgangsgesprek niet binnen de officiële cyclus die de organisatie
hanteert. De planning en voortgang worden veelal tussendoor besproken, maar niet op officiële, vaste momenten
en van deze gesprekken worden geen aantekeningen gemaakt. Om de PDCA-cyclus tot zijn recht te laten
komen, wordt aangeraden om het plannings- en voortgangsgesprek, en de vijf uitgangspunten van Het Nieuwe
Beoordelen te integreren. Deze integratie verhoogt betrokkenheid en motivatie door eigenaarschap van
medewerkers en continue feedback, wat stress vermindert en verzuim kan terugdringen. De vijf uitgangspunten
zijn: de focus op sterkte punten, meer verantwoordelijkheid van medewerkers bij het formuleren van
doelstellingen, de verantwoordelijkheid van medewerkers voor de eigen persoonlijke en professionele
ontwikkeling, een continue dialoog over prestaties en ontwikkeling, en dienend leiderschap.
2
