Talentontwikkeling en HRD
[naam student]
Studentnummer: [studentnummer]
[datum] 2024
NCOI
HBO Bachelor Human Resource
Management
Module: Talentontwikkeling en HRD
Docent: [naam docent]
,Voorwoord
Mijn naam is [X] en ik ben woonachtig in [X] met mijn partner. Als HR-medewerker bij [advocatenkantoor X]
ondersteun ik de managing partner, die tevens onze HR-manager is. Bij [advocatenkantoor X] vinden wij het
belangrijk om elkaar te kennen. Vanuit onze persoonlijke band ondersteunen wij elkaar in transparant, open
en effectief werken. Ik krijg energie van het helpen van mensen en door het beste in hen naar boven te
halen. Ik denk graag met hen mee over het verbeteren van onze organisatie, zodat iedereen met plezier,
openheid en zelfvertrouwen kan werken. Ik ben de opleiding HBO Bachelor Human Resource Management
gestart, omdat ik streef een inspirerend HR-manager te worden en zo een (hopelijk groot) positief verschil
kan maken binnen een organisatie.
Deze moduleopdracht schrijf ik ter afronding van de module Talentontwikkeling en HRD en voor de
managing partner (tevens HR-manager) van ons kantoor.
Ik heb met veel plezier gekeken naar een plan om talentontwikkeling binnen [advocatenkantoor X] vorm te
geven en het management te informeren over de mogelijkheden. De uitwerking ligt voor u.
Graag wil ik mijn docent [naam docent] hartelijk bedanken voor haar lessen en begeleiding, zeer
gewaardeerd!
Ik wens u veel leesplezier.
[naam student]
[woonplaats], [datum] 2024
1
, Samenvatting
Dit stuk is geschreven om een plan voor talentontwikkeling vorm te geven en het management te informeren
over de mogelijkheden daartoe. Na intern onderzoek is gebleken dat de leercultuur binnen de organisatie
uitsluitend voor de advocaten geldt en niet voor het ondersteunend personeel. Het is strategisch
noodzakelijk voor de organisatie om de leercultuur uit te breiden naar het ondersteunend personeel,
aangezien dit verschillende aspecten van de organisatie positief zal beïnvloeden. Voor de organisatie is het
belangrijk een leercultuur te creëren die binnen de gehele organisatie voortdurende persoonlijke en
professionele ontwikkeling van de medewerkers stimuleert. De interne en externe factoren geven de
noodzaak aan voor talentontwikkeling en HRD-beïnvloeding. Voor het bepalen van de interne factoren van
de organisatie is gebruik gemaakt van het 7S-model. De analyse van de interne factoren met het 7S-model
toont aan dat er een sterke noodzaak is voor talentontwikkeling en HRD binnen de organisatie. Voor het
bepalen van de externe factoren is gebruik gemaakt van de DESTEP-rubricering. De drie belangrijkste
bedreigende externe factoren voor de organisatie zijn vergrijzing, verandering in werkwaarden en krapte
op de arbeidsmarkt. De drie belangrijkste kansen voor de organisatie zijn levenslang leren, diversiteit op
de werkvloer en duurzaamheid. Het kennen van de kerncompetenties van een organisatie is essentieel
voor effectieve Talentontwikkeling en HRD, omdat het ervoor zorgt dat ontwikkelingsprogramma's aansluiten
bij de organisatiedoelen. Volgens de Core Competence-theorie zou een bedrijf met de strategie om een
leercultuur te creëren, zich moeten richten op drie kerncompetenties, namelijk het vermogen om een
cultuur van continue leren en ontwikkeling te bevorderen, het innovatievermogen, en adaptiviteit en
flexibiliteit.
Om de mogelijkheden voor talentontwikkeling binnen de organisatie in te zetten is gekeken naar twee
perspectieven (benaderingen); het organisatieperspectief en het medewerkersperspectief. Benadering 1
betreft het organisatieperspectief. De organisatie heeft vanwege de kleine omvang geen L&D-afdeling of
lijnmanagers. Wel is er een kleine HR-afdeling, bestaande uit twee HR-medewerkers die in de basis andere
functies vervullen. Eén van de partners heeft tevens de functie als HR-manager. De HR-manager werkt op
strategisch niveau, waar de HR-afdeling werkt op zowel tactisch als operationeel niveau. Benadering 2 betreft
het medewerkersperspectief. In de organisatie is het merkbaar dat het ondersteunend personeel zich wil
(blijven) ontwikkelen. Zelfsturing in de vorm van learning on the job is iets wat het ondersteunend personeel uit
zichzelf al toepast. Een formeel talentontwikkelprogramma zal houvast kunnen bieden aan het ondersteunend
personeel en geeft mee dat de organisatie het belangrijk vindt dat ook het ondersteunend personeel
ontwikkelkansen krijgt. Het organisatieperspectief komt duidelijk naar voren als de benadering die het meest
van toepassing is binnen de organisatie. Continu leren en verbeteren staat centraal, maar louter voor de
advocaten binnen de organisatie. Het medewerkersperspectief is voor een klein deel aanwezig in de vorm van
learning on the job. Het onderzoeken van inclusief en exclusief talentmanagement biedt een uitgebreide kijk op
talentontwikkeling binnen de organisatie. Inclusief talentmanagement gaat uit van het principe dat iedereen
talent bezit. De HR3P-matrix kan hierbij gebruikt worden om de kwaliteit van het huidige personeelsbestand in
kaart te brengen. Exclusief talentmanagement richt zich op het ontwikkelen van een specifieke groep
medewerkers, vaak de high potentials. Uit de beoordelingsgesprekken blijkt wie deze high potentials zijn. De
organisatie kan een exclusief talentmanagementprogramma implementeren, coachingsessies inzetten en een
persoonlijk ontwikkelingsplan (PDP) maken om deze medewerkers verder te ontwikkelen en klaar te stomen
voor een leidende rol. Effectief leiderschap is cruciaal voor talentgericht werken door het identificeren en
ontwikkelen van talenten in een stimulerende leeromgeving. Tevens verhoogt effectief leiderschap de bijdrage
van medewerkers aan organisatiedoelen, wat leidt tot betere prestaties en een sterkere marktpositie.
Aandacht voor de employee experience en de employee journey is essentieel voor talentontwikkeling en
HRD, omdat dit leidt tot verbeterde retentie, hogere productiviteit en gerichte ontwikkeling. Een positieve
employee experience zorgt ervoor dat medewerkers zich gewaardeerd en betrokken voelen, wat hun loyaliteit
versterkt en het personeelsverloop vermindert. Na het bekijken van de actuele employee journey en na het
bestuderen van de gedocumenteerde exitgesprekken van de afgelopen vijf jaren betreffende de employee
experience binnen de organisatie, zijn de volgende verbeterpunten aan het licht gekomen: beknoptere
vacaturetekst en betere zichtbaarheid van de vacature op de website, geen vaste regel voor welkomstborrel
nieuwe medewerkers, te weinig één-op-één gesprekken met leidinggevende, meer partnerbetrokkenheid bij
begeleiding van nieuw personeel, actieve stimulatie tot ontwikkeling en een opleidingsbudget voor
ondersteunend personeel. Er is gekeken naar de inzet van HRD en ontwikkelingsmogelijkheden. Hier zijn
de volgende ontwikkelingsactiviteiten naar voren gekomen: job crafting en formele (externe) trainingen en
workshops. De organisatie kan hierbij transferbevorderende maatregelen toepassen door duidelijke SMART-
trainingsdoelen te stellen en de relevantie te benadrukken, praktische oefeningen en feedback na
trainingen/workshops te bieden, en follow-up sessies na trainingen/workshops te organiseren. Daarnaast
kunnen performance support tools zoals checklists en handleidingen, en een cultuur van continue feedback en
leren worden ingevoerd. De leidinggevenden in de organisatie worden aangemoedigd om regelmatig nieuwe
vaardigheden te bespreken met het ondersteunend personeel en hen te stimuleren en te mentoren.
2
[naam student]
Studentnummer: [studentnummer]
[datum] 2024
NCOI
HBO Bachelor Human Resource
Management
Module: Talentontwikkeling en HRD
Docent: [naam docent]
,Voorwoord
Mijn naam is [X] en ik ben woonachtig in [X] met mijn partner. Als HR-medewerker bij [advocatenkantoor X]
ondersteun ik de managing partner, die tevens onze HR-manager is. Bij [advocatenkantoor X] vinden wij het
belangrijk om elkaar te kennen. Vanuit onze persoonlijke band ondersteunen wij elkaar in transparant, open
en effectief werken. Ik krijg energie van het helpen van mensen en door het beste in hen naar boven te
halen. Ik denk graag met hen mee over het verbeteren van onze organisatie, zodat iedereen met plezier,
openheid en zelfvertrouwen kan werken. Ik ben de opleiding HBO Bachelor Human Resource Management
gestart, omdat ik streef een inspirerend HR-manager te worden en zo een (hopelijk groot) positief verschil
kan maken binnen een organisatie.
Deze moduleopdracht schrijf ik ter afronding van de module Talentontwikkeling en HRD en voor de
managing partner (tevens HR-manager) van ons kantoor.
Ik heb met veel plezier gekeken naar een plan om talentontwikkeling binnen [advocatenkantoor X] vorm te
geven en het management te informeren over de mogelijkheden. De uitwerking ligt voor u.
Graag wil ik mijn docent [naam docent] hartelijk bedanken voor haar lessen en begeleiding, zeer
gewaardeerd!
Ik wens u veel leesplezier.
[naam student]
[woonplaats], [datum] 2024
1
, Samenvatting
Dit stuk is geschreven om een plan voor talentontwikkeling vorm te geven en het management te informeren
over de mogelijkheden daartoe. Na intern onderzoek is gebleken dat de leercultuur binnen de organisatie
uitsluitend voor de advocaten geldt en niet voor het ondersteunend personeel. Het is strategisch
noodzakelijk voor de organisatie om de leercultuur uit te breiden naar het ondersteunend personeel,
aangezien dit verschillende aspecten van de organisatie positief zal beïnvloeden. Voor de organisatie is het
belangrijk een leercultuur te creëren die binnen de gehele organisatie voortdurende persoonlijke en
professionele ontwikkeling van de medewerkers stimuleert. De interne en externe factoren geven de
noodzaak aan voor talentontwikkeling en HRD-beïnvloeding. Voor het bepalen van de interne factoren van
de organisatie is gebruik gemaakt van het 7S-model. De analyse van de interne factoren met het 7S-model
toont aan dat er een sterke noodzaak is voor talentontwikkeling en HRD binnen de organisatie. Voor het
bepalen van de externe factoren is gebruik gemaakt van de DESTEP-rubricering. De drie belangrijkste
bedreigende externe factoren voor de organisatie zijn vergrijzing, verandering in werkwaarden en krapte
op de arbeidsmarkt. De drie belangrijkste kansen voor de organisatie zijn levenslang leren, diversiteit op
de werkvloer en duurzaamheid. Het kennen van de kerncompetenties van een organisatie is essentieel
voor effectieve Talentontwikkeling en HRD, omdat het ervoor zorgt dat ontwikkelingsprogramma's aansluiten
bij de organisatiedoelen. Volgens de Core Competence-theorie zou een bedrijf met de strategie om een
leercultuur te creëren, zich moeten richten op drie kerncompetenties, namelijk het vermogen om een
cultuur van continue leren en ontwikkeling te bevorderen, het innovatievermogen, en adaptiviteit en
flexibiliteit.
Om de mogelijkheden voor talentontwikkeling binnen de organisatie in te zetten is gekeken naar twee
perspectieven (benaderingen); het organisatieperspectief en het medewerkersperspectief. Benadering 1
betreft het organisatieperspectief. De organisatie heeft vanwege de kleine omvang geen L&D-afdeling of
lijnmanagers. Wel is er een kleine HR-afdeling, bestaande uit twee HR-medewerkers die in de basis andere
functies vervullen. Eén van de partners heeft tevens de functie als HR-manager. De HR-manager werkt op
strategisch niveau, waar de HR-afdeling werkt op zowel tactisch als operationeel niveau. Benadering 2 betreft
het medewerkersperspectief. In de organisatie is het merkbaar dat het ondersteunend personeel zich wil
(blijven) ontwikkelen. Zelfsturing in de vorm van learning on the job is iets wat het ondersteunend personeel uit
zichzelf al toepast. Een formeel talentontwikkelprogramma zal houvast kunnen bieden aan het ondersteunend
personeel en geeft mee dat de organisatie het belangrijk vindt dat ook het ondersteunend personeel
ontwikkelkansen krijgt. Het organisatieperspectief komt duidelijk naar voren als de benadering die het meest
van toepassing is binnen de organisatie. Continu leren en verbeteren staat centraal, maar louter voor de
advocaten binnen de organisatie. Het medewerkersperspectief is voor een klein deel aanwezig in de vorm van
learning on the job. Het onderzoeken van inclusief en exclusief talentmanagement biedt een uitgebreide kijk op
talentontwikkeling binnen de organisatie. Inclusief talentmanagement gaat uit van het principe dat iedereen
talent bezit. De HR3P-matrix kan hierbij gebruikt worden om de kwaliteit van het huidige personeelsbestand in
kaart te brengen. Exclusief talentmanagement richt zich op het ontwikkelen van een specifieke groep
medewerkers, vaak de high potentials. Uit de beoordelingsgesprekken blijkt wie deze high potentials zijn. De
organisatie kan een exclusief talentmanagementprogramma implementeren, coachingsessies inzetten en een
persoonlijk ontwikkelingsplan (PDP) maken om deze medewerkers verder te ontwikkelen en klaar te stomen
voor een leidende rol. Effectief leiderschap is cruciaal voor talentgericht werken door het identificeren en
ontwikkelen van talenten in een stimulerende leeromgeving. Tevens verhoogt effectief leiderschap de bijdrage
van medewerkers aan organisatiedoelen, wat leidt tot betere prestaties en een sterkere marktpositie.
Aandacht voor de employee experience en de employee journey is essentieel voor talentontwikkeling en
HRD, omdat dit leidt tot verbeterde retentie, hogere productiviteit en gerichte ontwikkeling. Een positieve
employee experience zorgt ervoor dat medewerkers zich gewaardeerd en betrokken voelen, wat hun loyaliteit
versterkt en het personeelsverloop vermindert. Na het bekijken van de actuele employee journey en na het
bestuderen van de gedocumenteerde exitgesprekken van de afgelopen vijf jaren betreffende de employee
experience binnen de organisatie, zijn de volgende verbeterpunten aan het licht gekomen: beknoptere
vacaturetekst en betere zichtbaarheid van de vacature op de website, geen vaste regel voor welkomstborrel
nieuwe medewerkers, te weinig één-op-één gesprekken met leidinggevende, meer partnerbetrokkenheid bij
begeleiding van nieuw personeel, actieve stimulatie tot ontwikkeling en een opleidingsbudget voor
ondersteunend personeel. Er is gekeken naar de inzet van HRD en ontwikkelingsmogelijkheden. Hier zijn
de volgende ontwikkelingsactiviteiten naar voren gekomen: job crafting en formele (externe) trainingen en
workshops. De organisatie kan hierbij transferbevorderende maatregelen toepassen door duidelijke SMART-
trainingsdoelen te stellen en de relevantie te benadrukken, praktische oefeningen en feedback na
trainingen/workshops te bieden, en follow-up sessies na trainingen/workshops te organiseren. Daarnaast
kunnen performance support tools zoals checklists en handleidingen, en een cultuur van continue feedback en
leren worden ingevoerd. De leidinggevenden in de organisatie worden aangemoedigd om regelmatig nieuwe
vaardigheden te bespreken met het ondersteunend personeel en hen te stimuleren en te mentoren.
2
