Organisatieleer
Hoofdstuk 1: Op verschillende niveaus
• Organisa)e als geheel (Macroniveau)
Over organisaties • Specifieke groepen/personen binnen
de organisa)e (Interpersoonlijk niveau
of microniveau)
Organisatieleer Wat zijn organisaties?
Zonder organisa)es zou onze maatschappij er
Waarom is organisatieleer helemaal anders uitzien. Organisa)es zijn
belangrijk? immers essen)eel omdat wij als individuen nu
eenmaal niet alleen kunnen realiseren wat we
in grotere verbanden we kunnen waarmaken.
Organisa)estructuur:
• In welke soort organisa)estructuur en
-cultuur kom ik terecht? Definitie:
• Als medewerker ben je onderdeel van
een groter geheel: Hoe draagt mijn Organisa)es
werk bij aan de missie/visie/ zijn plaatsen
doelstellingen van de organisa)e? waar mensen
samen werken
Beleidsplanning: en samen naar
• Hoe gaat beleidsplanning van een doelstellingen
organisa)e in zijn werk? Wat kan mijn streven.
bijdrage zijn?
Kwaliteitszorg: 6 gemeenschappelijke
• Hoe kan ik er mee zorg voor dragen
dat de kwaliteit in de organisa)e
kenmerken
hooggehouden wordt vooral in func)e
van de cliënten? Er zijn veel diverse organisa)es met
grote verschillen hiertussen. Alle
organisa)es hebben 6
Wat doen we in organisatieleer? gemeenschappelijke kenmerken.
Organisa)es:
Bestuderen van gedrag van organisa)es • beschikken over doelstellingen
• Hoe komt dat dit gedrag gebeurt? • betreffen de samenwerking van
• Hoe kunnen we organisa)es zo goed mensen
mogelijk bijsturen? • beschikken over middelen
• Hoe kunnen we de effec)viteit van • hebben een con)nuïteit voor ogen
organisa)es vergroten? • zijn formeel
• kennen een taakverdeling en
coördina)e
,Doel Continuïteit
Een organisa)e is opgericht met het oog op = blijvend karakter, bedoeling dat het verder
een bepaald doel. loopt.
Verschillende mogelijke doelen: Commercieel, Je gaat er al)jd van uit dat de organisa)e
Spor)ef, Cultureel, Sociaal, … verder wil/moet blijven bestaan (op een aantal
uitzonderingen na)
Met deze doelstellingen maakt de organisa)e
duidelijk wat ze wil bereiken voor welke
doelgroep. Deze organisa)edoelen kunnen Formeel (=zakelijk, officieel)
veranderen in de )jd.
Formele, ra)onele structuur of ontwerp
In een organisa)e bestaan er ook doelen op • Sterke juridische structuur: afspraken
het niveau en)teiten (afdeling, units, …) in de regels en normen
organisa)e, maar om de eenheid binnen de Weloverwogen gehandeld worden
organisa)e bewaren zullen er al)jd 1 of meer • Formeel karakter: contracten,
gezamenlijke doelen aanwezig moeten zijn. overeenkomsten, reglementen, …
• Formele juridische structuren die
Als dit er niet zou zijn, zou het rich)ngsgevoel bestaan zijn:
ontbreken. Iedereen zou zijn eigen doel à NV: Naamloze vennootschap
nastreven. à BV: Besloten vennootschap
à VZW: Vereniging zonder
Het hebben van een duidelijk en globaal doel winstoogmerk
zal een organisa)e helpen om keuzes te
maken.
Taakverdelingen en coördinatie
Samenwerken met mensen
De taken worden verdeeld onder mensen om
• Geen organisa)e zonder mensen tot het doel te komen. Het verdelen van taken,
• 1+1=3: door samen te werken heb je meer het samenwerken, en het coördineren hangen
dan de optelsom van de individuele samen. Taken moeten op elkaar en op de
presenta)es = synergie-effect doelstellingen afgestemd worden
• Eenmanszaken bestaan ook, maar de
behandelen we niet verder
• Samenwerking in een organisa)e: gebeurt
volgens bepaalde structuur
Middelen
Gebouwen, machines, grondstoffen, laptops,…
zijn, maar ook niet-materiële middelen. Denk
hierbij aan know how, aan intellectuele
middelen (licen)es, patenten)
, Organisaties doorheen de I. De kwantitatieve of rationele
geschiedenis benadering
Context (anno 1900)
Evolutie in hoe organisaties • Fabrieken werden groter
• Stoommachines deden werktuigen sneller
draaien… geschiedenis draaien à grotere hoeveelheden
• Betere scheikundige kennis en ontginning
Reden van ontstaan van organisa)es? steenkoolmijnen à goedkoop en
• Bundeling van krachten en middelen kwalita)ef staal produceren à
van individuen machinebouw en beter mechanisa)e
à ambachten zoals individuele • Verbetering elektriciteit à
kleermaker -> grote tex8elfabrieken elektromotoren als aandrijving en betere
• Je kan niet alleen realiseren wat je in verlich)ng
grotere verbanden wel kan
waarmaken Leidt tot:
- Hogere produc)e
Vanaf de industriële revolu)e is er nood aan - Nieuwe producten
grotere organisa)es (Fabrieken). Vanaf eind - Nieuwe consument
19de eeuw krijgen we ook een stroom aan
publica)es binnen de organisa)ekunde Belangrijke figuur.
• Voor 1760:
Ambachtslieden, thuiswerkers, Frederick Winslow Taylor
landbouwers, … (Philadelphia, 1856 – 1915)
• Na 1760 (industriële revolu)e): • Taylor keek naar organisa)e vanuit het
Concentra)e van produc)e in perspec)ef van de medewerker
fabrieken (grotere organisa)es) (= arbeider)
• Eind 19de eeuw - 1935: • Onderzoeken van )jd en beweging in
Kwan)ta)eve of ra)onele het arbeidsproces om een zo op)maal
benadering (I) mogelijk rendement te krijgen binnen
• 1935 - 1955: de organisa)e
Kwalita)eve of humanrela)ons • Zo efficiënt mogelijk werken. Hoe?
benadering (II) - Alle taken analyseren
• 1955 - heden: - Verdelen in deeltaken
Interdisciplinaire benadering (III) - Elimineren van overbodige taken
- Juiste gereedschap introduceren
Efficiën)e: ‘One best way’ = er is 1 beste
I III II manier van werken
à Toepassing: Henry Ford – Model T
Ford Model T.
• Massaproduc)e eenvoudige
wagen
• Betaalbare wagen
• Hoger loon en achturendag voor arbeiders
• Koopkracht arbeiders verhogen
à Introduc)e lopende band
Hoofdstuk 1: Op verschillende niveaus
• Organisa)e als geheel (Macroniveau)
Over organisaties • Specifieke groepen/personen binnen
de organisa)e (Interpersoonlijk niveau
of microniveau)
Organisatieleer Wat zijn organisaties?
Zonder organisa)es zou onze maatschappij er
Waarom is organisatieleer helemaal anders uitzien. Organisa)es zijn
belangrijk? immers essen)eel omdat wij als individuen nu
eenmaal niet alleen kunnen realiseren wat we
in grotere verbanden we kunnen waarmaken.
Organisa)estructuur:
• In welke soort organisa)estructuur en
-cultuur kom ik terecht? Definitie:
• Als medewerker ben je onderdeel van
een groter geheel: Hoe draagt mijn Organisa)es
werk bij aan de missie/visie/ zijn plaatsen
doelstellingen van de organisa)e? waar mensen
samen werken
Beleidsplanning: en samen naar
• Hoe gaat beleidsplanning van een doelstellingen
organisa)e in zijn werk? Wat kan mijn streven.
bijdrage zijn?
Kwaliteitszorg: 6 gemeenschappelijke
• Hoe kan ik er mee zorg voor dragen
dat de kwaliteit in de organisa)e
kenmerken
hooggehouden wordt vooral in func)e
van de cliënten? Er zijn veel diverse organisa)es met
grote verschillen hiertussen. Alle
organisa)es hebben 6
Wat doen we in organisatieleer? gemeenschappelijke kenmerken.
Organisa)es:
Bestuderen van gedrag van organisa)es • beschikken over doelstellingen
• Hoe komt dat dit gedrag gebeurt? • betreffen de samenwerking van
• Hoe kunnen we organisa)es zo goed mensen
mogelijk bijsturen? • beschikken over middelen
• Hoe kunnen we de effec)viteit van • hebben een con)nuïteit voor ogen
organisa)es vergroten? • zijn formeel
• kennen een taakverdeling en
coördina)e
,Doel Continuïteit
Een organisa)e is opgericht met het oog op = blijvend karakter, bedoeling dat het verder
een bepaald doel. loopt.
Verschillende mogelijke doelen: Commercieel, Je gaat er al)jd van uit dat de organisa)e
Spor)ef, Cultureel, Sociaal, … verder wil/moet blijven bestaan (op een aantal
uitzonderingen na)
Met deze doelstellingen maakt de organisa)e
duidelijk wat ze wil bereiken voor welke
doelgroep. Deze organisa)edoelen kunnen Formeel (=zakelijk, officieel)
veranderen in de )jd.
Formele, ra)onele structuur of ontwerp
In een organisa)e bestaan er ook doelen op • Sterke juridische structuur: afspraken
het niveau en)teiten (afdeling, units, …) in de regels en normen
organisa)e, maar om de eenheid binnen de Weloverwogen gehandeld worden
organisa)e bewaren zullen er al)jd 1 of meer • Formeel karakter: contracten,
gezamenlijke doelen aanwezig moeten zijn. overeenkomsten, reglementen, …
• Formele juridische structuren die
Als dit er niet zou zijn, zou het rich)ngsgevoel bestaan zijn:
ontbreken. Iedereen zou zijn eigen doel à NV: Naamloze vennootschap
nastreven. à BV: Besloten vennootschap
à VZW: Vereniging zonder
Het hebben van een duidelijk en globaal doel winstoogmerk
zal een organisa)e helpen om keuzes te
maken.
Taakverdelingen en coördinatie
Samenwerken met mensen
De taken worden verdeeld onder mensen om
• Geen organisa)e zonder mensen tot het doel te komen. Het verdelen van taken,
• 1+1=3: door samen te werken heb je meer het samenwerken, en het coördineren hangen
dan de optelsom van de individuele samen. Taken moeten op elkaar en op de
presenta)es = synergie-effect doelstellingen afgestemd worden
• Eenmanszaken bestaan ook, maar de
behandelen we niet verder
• Samenwerking in een organisa)e: gebeurt
volgens bepaalde structuur
Middelen
Gebouwen, machines, grondstoffen, laptops,…
zijn, maar ook niet-materiële middelen. Denk
hierbij aan know how, aan intellectuele
middelen (licen)es, patenten)
, Organisaties doorheen de I. De kwantitatieve of rationele
geschiedenis benadering
Context (anno 1900)
Evolutie in hoe organisaties • Fabrieken werden groter
• Stoommachines deden werktuigen sneller
draaien… geschiedenis draaien à grotere hoeveelheden
• Betere scheikundige kennis en ontginning
Reden van ontstaan van organisa)es? steenkoolmijnen à goedkoop en
• Bundeling van krachten en middelen kwalita)ef staal produceren à
van individuen machinebouw en beter mechanisa)e
à ambachten zoals individuele • Verbetering elektriciteit à
kleermaker -> grote tex8elfabrieken elektromotoren als aandrijving en betere
• Je kan niet alleen realiseren wat je in verlich)ng
grotere verbanden wel kan
waarmaken Leidt tot:
- Hogere produc)e
Vanaf de industriële revolu)e is er nood aan - Nieuwe producten
grotere organisa)es (Fabrieken). Vanaf eind - Nieuwe consument
19de eeuw krijgen we ook een stroom aan
publica)es binnen de organisa)ekunde Belangrijke figuur.
• Voor 1760:
Ambachtslieden, thuiswerkers, Frederick Winslow Taylor
landbouwers, … (Philadelphia, 1856 – 1915)
• Na 1760 (industriële revolu)e): • Taylor keek naar organisa)e vanuit het
Concentra)e van produc)e in perspec)ef van de medewerker
fabrieken (grotere organisa)es) (= arbeider)
• Eind 19de eeuw - 1935: • Onderzoeken van )jd en beweging in
Kwan)ta)eve of ra)onele het arbeidsproces om een zo op)maal
benadering (I) mogelijk rendement te krijgen binnen
• 1935 - 1955: de organisa)e
Kwalita)eve of humanrela)ons • Zo efficiënt mogelijk werken. Hoe?
benadering (II) - Alle taken analyseren
• 1955 - heden: - Verdelen in deeltaken
Interdisciplinaire benadering (III) - Elimineren van overbodige taken
- Juiste gereedschap introduceren
Efficiën)e: ‘One best way’ = er is 1 beste
I III II manier van werken
à Toepassing: Henry Ford – Model T
Ford Model T.
• Massaproduc)e eenvoudige
wagen
• Betaalbare wagen
• Hoger loon en achturendag voor arbeiders
• Koopkracht arbeiders verhogen
à Introduc)e lopende band
