SAMENVATTING HRM
EXAMEN
Herkennen, begrijpen en toepassen = reproduceren
Bijvoorbeeld:
• Plaats gebeurtenissen op een tijdslijn …
• Welk beloningssysteem is aangewezen in situatie x, y, z?
• Wat is verschil tussen jobanalyse en competentiemanagement?
• Welke van volgende HR functies leveren een strategische bijdrage?
Examen bestaat uit:
Benoemen/beoordelen/begrijpen → MC examen
Analyseren/oplossen → case studies (25%)
Beschrijven/analyseren → assignment
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE TOT HRM
1. DE ROLLEN VAN EEN HR-MANAGER
‒ Welke rol speelt een HR manager in een organisatie?
‒ Met welke problemen en uitdagingen worden zij geconfronteerd?
Artikel 1: Ulrich, D. (1998). A new mandate for human resources
= één van de voornaamste denkers binnen het HR-domein → gaat na welke metamorfose
de HR-functie moet ondergaan om aan de eisen van de veranderende bedrijfsomgeving
tegemoet te komen → De veranderende bedrijfsomgeving wordt gekenmerkt door VUCA =
Volatlity, Uncertainly, Complexity, Ambigity.
Ulrich zegt dat een organisatie vanuit haar eigen intrinsieke kerncompetenties moet
vertrekken om een competitief voordeel op de concurrentie te behalen.
Kerncompetenties = het geheel van bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in
staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen → bv. snellere
dienstverlening, unieke technologie, .. + ‘zachtere’ competenties bv. (klantvriendelijkheid of
polyvalentie).
Als deze kerncompetenties geïdentificeerd zijn, moeten alle bedrijfsprocessen zo
georganiseerd worden dat ze optimaal bijdragen tot deze kerncompetenties = geldt ook
voor HRM! → HRM kan zich niet langer beperken tot de klassieke ‘operationele’ HR-
activiteiten (bv. beloning), maar ze moeten zich ook afvragen hoe die verschillende
activiteiten kinnen bijdragen tot de strategie, kerncompetenties en de uiteindelijke
resultaten.
1
,Ulrich zijn agenda heeft 4 verschillende rollen die HR-professionals op zich moeten nemen
om bijdragen aan de bedrijfsresultaten te kunnen leveren → het gaat om volgende
bijdragen (delivberables):
‒ Strategieën uitwerken
‒ Efficiënte administratie ontwerpen
‒ WN’s ontwikkelen en betrekken bij de organisatie
‒ Verandering mogelijk maken
→ Aan elk van deze veranderingen is een specifieke rol verbonden die door HRM moet
worden vervuld!
‒ X-as: 2 uitersten: procesgerichte aanpak en mensgerichte aanpak
‒ Y-as: tijdsaspect: aan de ene kant de focus op de toekomst (langetermijnstrategie) en
andere kant focus op het hier en nu (dagelijkse operatonele taken).
→ Dit leidt tot 4 kwadranten (HR-rollen) die duidelijk te onderscheiden zijn van elkaar:
2
, Rol Bijdrage Metafoor Activiteit
Management van Strategieën Strategisch partner HR- en
strategisch HR uitwerken bedrijfsstrategie op
elkaar afstemmen:
‘organisatieanalyse’
Management van Een efficiënte Administratief expert Re-engineering van
bedrijfsinfrastructuur administratie processen: ‘gedeelde
uitbouwen diensten’
Management van de De betrokkenheid Inzetbaarheidsdeskundige Luisteren naar de
medewerkers en bekwaamheid werknemers: ‘ze de
van de nodige middelen
medewerkers geven’
verhogen
Management van Nieuwe Veranderdeskundige Managen van
transformatie en organisatievormen transformatie:
verandering uitbouwen ‘zorgen voor de
benodigde capaciteit
voor verandering’
Samengevat:
Basisidee van dit model = ervoor zorgen dat je een volwaardige businesspartner kan
worden in een moderne onderneming.
- HRM heeft 4 rollen te vervullen en deze hebben allemaal gedurende een bepaalde
periode het HR-denken gedomineerd:
o Jaren 80: nadruk op herstructurering en fusies, waardoor de HR-directeur een
change agent moest zijn
o Eind jaren 90: HR-professional moest vooral een strategische partner zijn om
mee aan tafel te zitten en de strategie van de OG uit te stippelen.
NU: stelt Ulrich dat alle rollen evenveel aandacht nodig hebben en moeten geïntegreerd
worden! → alleen zo kan HRM een toegevoegde waarde betekenen voor de resultaten van
het bedrijf!
Toch is er een paradox:
De rollen van strategisch partner (zit in het topmanagement en wordt vaak als verrader
gezien bij de WN’s) en verdediger van de medewerkers (wordt vaak niet serieus genomen
door andere topmanagers) zijn moeilijk te verzoenen.
Recentere publicatie van Ulrich onderscheidt VIJF rollen:
‒ Rollen van strategisch partner en change agent samengenomen in één rol!
‒ 2 nieuwe rollen: ontwikkelaar van human capital (= talent in OG’s ontwikkelen) + HR-
leider.
‒ De 2 traditionele rollen van administratief expert en medewerkersrol blijven.
3
, Wie is verantwoordelijk voor HRM in een organisatie?
Chief HR manager, HR professionals, lijnmanagement en Topmanagement.
Welke rol speelt een HR- manager in een organisatie?
Salarisbeleid, staat in voor selectie (= proberen de beste kandidaat op de juiste plaats te
krijgen) en rekrutering (= werving!) binnen een bedrijf, zorgen voor het welzijn van het
personeel, het geven van trainingen en opleidingen inhouse aan het personeel, het ontslag
regelen van werknemers, nadenken over wat het correcte verloningssysteem is en het
ontwikkelen ervan, het regelen van de pensioenen, evaluaties uitvoeren van het personeel +
hun prestaties beoordelen en eventueel belonen en exit gesprekken / retentie (mensen
proberen te behouden).
2. PROBLEMEN EN UITDAGINGEN VOOR EEN HR MANAGER
Conflicterende rollen:
- Verdediger van medewerkers vs strategische partner
- Verdediger van status quo vs change agent
HR-functie verdeeld over verschillende partijen: wie claimt succes? Met welke problemen
en uitdagingen wordt hij/zij geconfronteerd?
HR is een belangrijke job voor lijn managers, want zij zijn betrokken bij het aanwerven,
ontslaan, motiveren en belonen van werknemers. HR zit verspreid over verschillende
functies en daarom is het moeilijk om te weten wie het succes claimt als het goed loopt.
Meestal is het de lijn manager die het succes claimt als het goed gaat en de HR-manager
als het slecht gaat (die op de achtergrond dan blijft).
3. KORT HISTORISCH OVERZICHT
Hoe is ons beeld over wat ‘HRM’ is en wat het betekent om een ‘HR manager’ te zijn,
veranderd doorheen de tijd?
‒ Productieproces en arbeidsverdeling?
‒ Hoe medewerkers aantrekken, behouden en motiveren?
‒ Autoriteit handhaven en medewerkers inspraak geven?
3.1 VERSCHIL: HR VROEGER EN HR NU
Vroeger: Bedrijven hadden een ander beeld van de personeelsafdeling:
‒ Het zou bestemd zijn voor mensen die bang zijn voor de harde, competitieve wereld van
marketing, de precisie van boekhouden, of de lange uren en moeilijkheden in de
productie.
‒ De personeelsafdeling = de softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling.
Nieuw: HRM (personeelsbeleid) vormt nu mee het gezicht van het bedrijf:
‒ Het is één van de doorslaggevende factoren in de moderne bedrijfsvoering.
4
EXAMEN
Herkennen, begrijpen en toepassen = reproduceren
Bijvoorbeeld:
• Plaats gebeurtenissen op een tijdslijn …
• Welk beloningssysteem is aangewezen in situatie x, y, z?
• Wat is verschil tussen jobanalyse en competentiemanagement?
• Welke van volgende HR functies leveren een strategische bijdrage?
Examen bestaat uit:
Benoemen/beoordelen/begrijpen → MC examen
Analyseren/oplossen → case studies (25%)
Beschrijven/analyseren → assignment
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE TOT HRM
1. DE ROLLEN VAN EEN HR-MANAGER
‒ Welke rol speelt een HR manager in een organisatie?
‒ Met welke problemen en uitdagingen worden zij geconfronteerd?
Artikel 1: Ulrich, D. (1998). A new mandate for human resources
= één van de voornaamste denkers binnen het HR-domein → gaat na welke metamorfose
de HR-functie moet ondergaan om aan de eisen van de veranderende bedrijfsomgeving
tegemoet te komen → De veranderende bedrijfsomgeving wordt gekenmerkt door VUCA =
Volatlity, Uncertainly, Complexity, Ambigity.
Ulrich zegt dat een organisatie vanuit haar eigen intrinsieke kerncompetenties moet
vertrekken om een competitief voordeel op de concurrentie te behalen.
Kerncompetenties = het geheel van bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in
staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen → bv. snellere
dienstverlening, unieke technologie, .. + ‘zachtere’ competenties bv. (klantvriendelijkheid of
polyvalentie).
Als deze kerncompetenties geïdentificeerd zijn, moeten alle bedrijfsprocessen zo
georganiseerd worden dat ze optimaal bijdragen tot deze kerncompetenties = geldt ook
voor HRM! → HRM kan zich niet langer beperken tot de klassieke ‘operationele’ HR-
activiteiten (bv. beloning), maar ze moeten zich ook afvragen hoe die verschillende
activiteiten kinnen bijdragen tot de strategie, kerncompetenties en de uiteindelijke
resultaten.
1
,Ulrich zijn agenda heeft 4 verschillende rollen die HR-professionals op zich moeten nemen
om bijdragen aan de bedrijfsresultaten te kunnen leveren → het gaat om volgende
bijdragen (delivberables):
‒ Strategieën uitwerken
‒ Efficiënte administratie ontwerpen
‒ WN’s ontwikkelen en betrekken bij de organisatie
‒ Verandering mogelijk maken
→ Aan elk van deze veranderingen is een specifieke rol verbonden die door HRM moet
worden vervuld!
‒ X-as: 2 uitersten: procesgerichte aanpak en mensgerichte aanpak
‒ Y-as: tijdsaspect: aan de ene kant de focus op de toekomst (langetermijnstrategie) en
andere kant focus op het hier en nu (dagelijkse operatonele taken).
→ Dit leidt tot 4 kwadranten (HR-rollen) die duidelijk te onderscheiden zijn van elkaar:
2
, Rol Bijdrage Metafoor Activiteit
Management van Strategieën Strategisch partner HR- en
strategisch HR uitwerken bedrijfsstrategie op
elkaar afstemmen:
‘organisatieanalyse’
Management van Een efficiënte Administratief expert Re-engineering van
bedrijfsinfrastructuur administratie processen: ‘gedeelde
uitbouwen diensten’
Management van de De betrokkenheid Inzetbaarheidsdeskundige Luisteren naar de
medewerkers en bekwaamheid werknemers: ‘ze de
van de nodige middelen
medewerkers geven’
verhogen
Management van Nieuwe Veranderdeskundige Managen van
transformatie en organisatievormen transformatie:
verandering uitbouwen ‘zorgen voor de
benodigde capaciteit
voor verandering’
Samengevat:
Basisidee van dit model = ervoor zorgen dat je een volwaardige businesspartner kan
worden in een moderne onderneming.
- HRM heeft 4 rollen te vervullen en deze hebben allemaal gedurende een bepaalde
periode het HR-denken gedomineerd:
o Jaren 80: nadruk op herstructurering en fusies, waardoor de HR-directeur een
change agent moest zijn
o Eind jaren 90: HR-professional moest vooral een strategische partner zijn om
mee aan tafel te zitten en de strategie van de OG uit te stippelen.
NU: stelt Ulrich dat alle rollen evenveel aandacht nodig hebben en moeten geïntegreerd
worden! → alleen zo kan HRM een toegevoegde waarde betekenen voor de resultaten van
het bedrijf!
Toch is er een paradox:
De rollen van strategisch partner (zit in het topmanagement en wordt vaak als verrader
gezien bij de WN’s) en verdediger van de medewerkers (wordt vaak niet serieus genomen
door andere topmanagers) zijn moeilijk te verzoenen.
Recentere publicatie van Ulrich onderscheidt VIJF rollen:
‒ Rollen van strategisch partner en change agent samengenomen in één rol!
‒ 2 nieuwe rollen: ontwikkelaar van human capital (= talent in OG’s ontwikkelen) + HR-
leider.
‒ De 2 traditionele rollen van administratief expert en medewerkersrol blijven.
3
, Wie is verantwoordelijk voor HRM in een organisatie?
Chief HR manager, HR professionals, lijnmanagement en Topmanagement.
Welke rol speelt een HR- manager in een organisatie?
Salarisbeleid, staat in voor selectie (= proberen de beste kandidaat op de juiste plaats te
krijgen) en rekrutering (= werving!) binnen een bedrijf, zorgen voor het welzijn van het
personeel, het geven van trainingen en opleidingen inhouse aan het personeel, het ontslag
regelen van werknemers, nadenken over wat het correcte verloningssysteem is en het
ontwikkelen ervan, het regelen van de pensioenen, evaluaties uitvoeren van het personeel +
hun prestaties beoordelen en eventueel belonen en exit gesprekken / retentie (mensen
proberen te behouden).
2. PROBLEMEN EN UITDAGINGEN VOOR EEN HR MANAGER
Conflicterende rollen:
- Verdediger van medewerkers vs strategische partner
- Verdediger van status quo vs change agent
HR-functie verdeeld over verschillende partijen: wie claimt succes? Met welke problemen
en uitdagingen wordt hij/zij geconfronteerd?
HR is een belangrijke job voor lijn managers, want zij zijn betrokken bij het aanwerven,
ontslaan, motiveren en belonen van werknemers. HR zit verspreid over verschillende
functies en daarom is het moeilijk om te weten wie het succes claimt als het goed loopt.
Meestal is het de lijn manager die het succes claimt als het goed gaat en de HR-manager
als het slecht gaat (die op de achtergrond dan blijft).
3. KORT HISTORISCH OVERZICHT
Hoe is ons beeld over wat ‘HRM’ is en wat het betekent om een ‘HR manager’ te zijn,
veranderd doorheen de tijd?
‒ Productieproces en arbeidsverdeling?
‒ Hoe medewerkers aantrekken, behouden en motiveren?
‒ Autoriteit handhaven en medewerkers inspraak geven?
3.1 VERSCHIL: HR VROEGER EN HR NU
Vroeger: Bedrijven hadden een ander beeld van de personeelsafdeling:
‒ Het zou bestemd zijn voor mensen die bang zijn voor de harde, competitieve wereld van
marketing, de precisie van boekhouden, of de lange uren en moeilijkheden in de
productie.
‒ De personeelsafdeling = de softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling.
Nieuw: HRM (personeelsbeleid) vormt nu mee het gezicht van het bedrijf:
‒ Het is één van de doorslaggevende factoren in de moderne bedrijfsvoering.
4
