ORGANISATIEKUNDE
OPLEIDINGS- EN ONDERWIJSWETENSCHAPPEN
2024-2025
UNIVERSITEIT ANTWERPEN
, Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit van
mensen moet aan 2 fundamentele en VROEGER NU
Hoofdstuk 1
tegengestelde uitgangspunten voldaan worden:
Organisaties werden Mintzberg stelt dat structuren vandaag veel
traditioneel opgebouwd met dynamischer moeten zijn. Dit betekent:
een top-down Interne consistentie of harmonie: De
gezagsverhouding. verschillende onderdelen van de organisatie
Besluitvorming vond plaats (zoals afdelingen, teams, en functies) moeten
De arbeidsverdeling: De coördinatie van aan de top van de goed op elkaar aansluiten. Dit voorkomt
de verdeling van het deze verschillende organisatie, en taken en interne conflicten en verhoogt de efficiëntie.
werk in verschillende taken via 5 verantwoordelijkheden Afstemming op de situatie: Elke organisatie
uit te voeren taken basismechanismen. werden naar beneden opereert in een unieke context, beïnvloed
gedelegeerd. door factoren zoals markttrends,
Dit model werkte goed in een technologie, regelgeving, en concurrentie. De
De manier waarop het werk in afzonderlijke taken stabiele omgeving met structuur moet aangepast zijn aan deze
is verdeeld en de wijze waarop deze taken weinig verandering, zoals in externe invloeden, wat Mintzberg
vervolgens worden gecoördineerd = industriële organisaties. "situationele factoren" noemt. Hieronder
vallen ook leeftijd van de organisatie,
omvang, omgeving, techninsche systemen, ...
De structuur van een organisatie.
De structuur verwijst naar de formele indeling van Een organisatie is effectief als het de door haar
taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve
relaties binnen een organisatie. doelen realiseert.
Het gaat om de verdeling van werk en de De organisatie moet keuzes maken in
hiërarchische opbouw, zoals weergegeven in ontwerpparameters en situationele factoren.
een organogram.
De structuur kan verschillende vormen
aannemen, zoals een functionele structuur, ONTWERPPARAMETERS +
matrixstructuur, of divisiestructuur. SITUATIONELE FACTOREN =
CONFIGURATIE
Elk van deze configuraties heeft 1
bepaalde vorm van decentralisatie dat
het beste past, 1 coördinatiemechanisme
en 1 deel van de organisatie dat de
belangrijkse rol speelt.
2
, 5 coördinatiemechanismen
coördinatie
controle
communicatie
Hoofdstuk 1
De fundamentele wijze waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren, meestal
in combinatie met elkaar. Om dan opnieuw
terug te keren naar
toename in complexiteit van het werk van organisaties
onderlinge
aanpasssing
input proces output
ONDERLINGE AANPASSING DIRECT TOEZICHT STANDAARDISATIE (GEDRAGSFORMALISATIE)
Het werk wordt gecoördineerd via het Eén persoon De coördinatie vindt plaats nog voor het werk uitgevoerd wordt. Iedereen
simpele proces van informele neemt de weet wat van elkaar verwacht mag worden.
communicatie. verantwoordelijkheid voor het
werk van anderen op zich STANDAARDISATIE VAN
De controle van het werk is in geeft instructies VAARDIGHEDEN (INPUT) BIJ HEEL INGEWIKKELDE
handen van de mensen die het bewaakt de uitvoering van de WERKZAAMHEDEN
uitvoeren. werkzaamheden. = het soort training of opleiding dat vereist is voor de uitvoering is
gespecificeerd. Dit is meestal al gebeurd voordat werknemers starten in een
Simpel mechanisme dus vnl gebruikt = 1 paar hersenen coördineert organisatie. Vb: Anesthesist en chirurg weten van elkaar wat ze moeten doen.
in eenvoudige en kleine meer dan één paar handen! Hun gestandaardiseerde vaardigheden nemen het grootste deel van de
organisaties (met weinig mensen). (Vb: Rugby: quarterback beslist wat coördinatie voor hun rekening.
de anderen op het veld moeten WERKPROCESSEN BIJ EENVOUDIGE ROUTINEHANDELINGEN
Paradoxaal: wordt soms ook doen) = de inhoud van het werk is gespecificeerd of geprogrammeerd.
toegepast in complexe en grote Vb: montage-instructies bij speelgoed: er werd van tevoren nagedacht door
organisaties de ontwerper.
→ het succes hangt van het OUTPUT BIJ COMPLEXERE WERKZAAMHEDEN
vermogen van de specialisten om zich = de resultaten van het werk zijn gespecificeerd. (niet de manier waarop het
aan te passen aan elkaar. moet gebeuren) Vb: Taxichauffeurs: ze krijgen te horen waar ze de klant
3 moeten afzetten, niet hoe ze moeten rijden.
, 5 onderdelen van de organisatie
Hoofdstuk 1
Ondersteuning en advies
STRATEGISCHE TOP
Vastleggen van en toezien “De staf” bestaat uit
Hoe meer standaardisatie, hoe op missie en strategie van ondersteunende afdelingen en
meer de organisatie steunt op de de organisatie. Direct functies die niet direct
technostructuur. toezicht uitvoeren, managen bijdragen aan het primaire
Techno werkt voor ALLE andere
niveaus van de organisatie. STAF van relaties met de proces, maar wel de
omgeving, strategische
sturing.
STAF randvoorwaarden scheppen
zodat de lijn optimaal kan
ONDERSTEUNENDE functioneren.
TECHNOSTRUCTUUR
LIJN DIENSTEN
= diensten die als het ware los staan van het
Uitvoeren van primaire processen
= de analisten die invloed uitoefenen uitvoerende werk. Ze ondersteunen de
op het werk van anderen. Zij basisdoelstellingen van de organisatie. Ze
ontwerpen, plannen en veranderen onderscheiden zich van de technostructuur omdat
“De lijn” verwijst naar die
de werkzaamheden, ze trainen de ze niet enkel standaardiseren en advies geven. Ze
onderdelen van een
operators maar voeren zelf GEEN vervullen specifieke uitvoerende taken. Ze zijn
organisatie die direct
werkzaamheden uit. Een MIDDENKADER vaak binnen grote organisaties aanwezig zodat er
betrokken zijn bij het
technostructuur is enkel effectief als intern controle kan uitgevoerd worden op deze
realiseren van de primaire Zij verbindt de strategische
de analyses ook echt gebruikt diensten ( outsourcing!).
doelen van de organisatie. Dit top met de uitvoerende kern
worden om het werk van anderen
zijn de operationele en via de keten van
effectiever te maken.
leidinggevende functies die de middenkader managers met
kern van de organisatie officiële bevoegdheden en
vormen. gezag.
UITVOERENDE KERN
Voorzien input voor de productie, transformeren de input tot ouput, distribueren
de output en geven directe ondersteuning aan bovenstaande functies.
4
OPLEIDINGS- EN ONDERWIJSWETENSCHAPPEN
2024-2025
UNIVERSITEIT ANTWERPEN
, Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit van
mensen moet aan 2 fundamentele en VROEGER NU
Hoofdstuk 1
tegengestelde uitgangspunten voldaan worden:
Organisaties werden Mintzberg stelt dat structuren vandaag veel
traditioneel opgebouwd met dynamischer moeten zijn. Dit betekent:
een top-down Interne consistentie of harmonie: De
gezagsverhouding. verschillende onderdelen van de organisatie
Besluitvorming vond plaats (zoals afdelingen, teams, en functies) moeten
De arbeidsverdeling: De coördinatie van aan de top van de goed op elkaar aansluiten. Dit voorkomt
de verdeling van het deze verschillende organisatie, en taken en interne conflicten en verhoogt de efficiëntie.
werk in verschillende taken via 5 verantwoordelijkheden Afstemming op de situatie: Elke organisatie
uit te voeren taken basismechanismen. werden naar beneden opereert in een unieke context, beïnvloed
gedelegeerd. door factoren zoals markttrends,
Dit model werkte goed in een technologie, regelgeving, en concurrentie. De
De manier waarop het werk in afzonderlijke taken stabiele omgeving met structuur moet aangepast zijn aan deze
is verdeeld en de wijze waarop deze taken weinig verandering, zoals in externe invloeden, wat Mintzberg
vervolgens worden gecoördineerd = industriële organisaties. "situationele factoren" noemt. Hieronder
vallen ook leeftijd van de organisatie,
omvang, omgeving, techninsche systemen, ...
De structuur van een organisatie.
De structuur verwijst naar de formele indeling van Een organisatie is effectief als het de door haar
taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve
relaties binnen een organisatie. doelen realiseert.
Het gaat om de verdeling van werk en de De organisatie moet keuzes maken in
hiërarchische opbouw, zoals weergegeven in ontwerpparameters en situationele factoren.
een organogram.
De structuur kan verschillende vormen
aannemen, zoals een functionele structuur, ONTWERPPARAMETERS +
matrixstructuur, of divisiestructuur. SITUATIONELE FACTOREN =
CONFIGURATIE
Elk van deze configuraties heeft 1
bepaalde vorm van decentralisatie dat
het beste past, 1 coördinatiemechanisme
en 1 deel van de organisatie dat de
belangrijkse rol speelt.
2
, 5 coördinatiemechanismen
coördinatie
controle
communicatie
Hoofdstuk 1
De fundamentele wijze waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren, meestal
in combinatie met elkaar. Om dan opnieuw
terug te keren naar
toename in complexiteit van het werk van organisaties
onderlinge
aanpasssing
input proces output
ONDERLINGE AANPASSING DIRECT TOEZICHT STANDAARDISATIE (GEDRAGSFORMALISATIE)
Het werk wordt gecoördineerd via het Eén persoon De coördinatie vindt plaats nog voor het werk uitgevoerd wordt. Iedereen
simpele proces van informele neemt de weet wat van elkaar verwacht mag worden.
communicatie. verantwoordelijkheid voor het
werk van anderen op zich STANDAARDISATIE VAN
De controle van het werk is in geeft instructies VAARDIGHEDEN (INPUT) BIJ HEEL INGEWIKKELDE
handen van de mensen die het bewaakt de uitvoering van de WERKZAAMHEDEN
uitvoeren. werkzaamheden. = het soort training of opleiding dat vereist is voor de uitvoering is
gespecificeerd. Dit is meestal al gebeurd voordat werknemers starten in een
Simpel mechanisme dus vnl gebruikt = 1 paar hersenen coördineert organisatie. Vb: Anesthesist en chirurg weten van elkaar wat ze moeten doen.
in eenvoudige en kleine meer dan één paar handen! Hun gestandaardiseerde vaardigheden nemen het grootste deel van de
organisaties (met weinig mensen). (Vb: Rugby: quarterback beslist wat coördinatie voor hun rekening.
de anderen op het veld moeten WERKPROCESSEN BIJ EENVOUDIGE ROUTINEHANDELINGEN
Paradoxaal: wordt soms ook doen) = de inhoud van het werk is gespecificeerd of geprogrammeerd.
toegepast in complexe en grote Vb: montage-instructies bij speelgoed: er werd van tevoren nagedacht door
organisaties de ontwerper.
→ het succes hangt van het OUTPUT BIJ COMPLEXERE WERKZAAMHEDEN
vermogen van de specialisten om zich = de resultaten van het werk zijn gespecificeerd. (niet de manier waarop het
aan te passen aan elkaar. moet gebeuren) Vb: Taxichauffeurs: ze krijgen te horen waar ze de klant
3 moeten afzetten, niet hoe ze moeten rijden.
, 5 onderdelen van de organisatie
Hoofdstuk 1
Ondersteuning en advies
STRATEGISCHE TOP
Vastleggen van en toezien “De staf” bestaat uit
Hoe meer standaardisatie, hoe op missie en strategie van ondersteunende afdelingen en
meer de organisatie steunt op de de organisatie. Direct functies die niet direct
technostructuur. toezicht uitvoeren, managen bijdragen aan het primaire
Techno werkt voor ALLE andere
niveaus van de organisatie. STAF van relaties met de proces, maar wel de
omgeving, strategische
sturing.
STAF randvoorwaarden scheppen
zodat de lijn optimaal kan
ONDERSTEUNENDE functioneren.
TECHNOSTRUCTUUR
LIJN DIENSTEN
= diensten die als het ware los staan van het
Uitvoeren van primaire processen
= de analisten die invloed uitoefenen uitvoerende werk. Ze ondersteunen de
op het werk van anderen. Zij basisdoelstellingen van de organisatie. Ze
ontwerpen, plannen en veranderen onderscheiden zich van de technostructuur omdat
“De lijn” verwijst naar die
de werkzaamheden, ze trainen de ze niet enkel standaardiseren en advies geven. Ze
onderdelen van een
operators maar voeren zelf GEEN vervullen specifieke uitvoerende taken. Ze zijn
organisatie die direct
werkzaamheden uit. Een MIDDENKADER vaak binnen grote organisaties aanwezig zodat er
betrokken zijn bij het
technostructuur is enkel effectief als intern controle kan uitgevoerd worden op deze
realiseren van de primaire Zij verbindt de strategische
de analyses ook echt gebruikt diensten ( outsourcing!).
doelen van de organisatie. Dit top met de uitvoerende kern
worden om het werk van anderen
zijn de operationele en via de keten van
effectiever te maken.
leidinggevende functies die de middenkader managers met
kern van de organisatie officiële bevoegdheden en
vormen. gezag.
UITVOERENDE KERN
Voorzien input voor de productie, transformeren de input tot ouput, distribueren
de output en geven directe ondersteuning aan bovenstaande functies.
4
