HOOFDSTUK 1: Introductie HRM
1. Introductie HRM
✓ Uitgangspunten HRM
- mensen binnen organisaties zijn geen kostenpost, maar worden gezien als activa
• het beter benutten van menselijk potentieel zorgt voor betere prestaties van de
organisatie
- verschillende personeelsinstrumenten moeten op elkaar worden afgestemd en
geïntegreerd worden toegepast, denk hierbij aan
• verving en selectie
• het opstellen van functieprofielen personeelsplanning
• het opleiden van personeel
- organisatiestrategie en personeelsbeleid hebben invloed op elkaar en staan met elkaar in
verbinding
- er bestaat en langetermijnvisie op het gebeid van personeelsbeleid
- ervoor zorgen dat er een goede personele bezetting bestaat die helpt de doelstellingen
van de organisatie nu en in de toekomst te behalen
- HR medewerkers hebben ondersteunende rol van lijnmanagers (operationele
verantwoordelijkheid)
• ook betrokken bij selectie, motiveren team, beoordelen prestaties
✓ De HR-prestatie link
- onderzoek toont aan dat investeringen in human resources leiden tot betere
bedrijfsprestatie: waarom?
• resource-based view: eigenschappen, kenmerken van mensen
• contingency theory: de dingen die op elkaar zijn afgestemd
• AMO framework: mensen betere vaardigheden en meer motiveren
2. Drie modellen van HR
2.1 Resource-based view
✓ Resource-based view
- waarom verschillen twee bedrijven in dezelfde bedrijfstak (bvb. accounting) in hun
winstgevendheid?
• welke bedrijfsmiddelen hebben we => intern kijken
• bedrijfsgrootte, nabijheid, kapitaal, …
• reputatie, bedrijfsstructuur, …
• kwaliteit van de dienstverlening, klanttevredenheid, …
1
, - welke resources hebben die bedrijven, onderscheid tussen
• tastbaar
o financieel: geld, leencapaciteit
o fysiek: gebouwen, materiaal, land
• ontastbare
o technologie
o reputatie
o cultuur
• menselijk
o KSAO: wat iemand kan, vaardigheden, kennis
o motivatie
→ resources op bepaalde manier combineren leidt tot concurrentievoordeel
→ beter presteren: identificeren waar goed in, waarin onderscheid je je
✓ Resources moeten aan een aantal voorwaarden voldoen om een duurzaam
concurrentievoordeel te realiseren
- moeten waardevol zijn (vereist heterogeniteit)
• om waarde te creëren is heterogeniteit belangrijk
• heterogeniteit: verschillende vaardigheden, types van mensen
- moeten zeldzaam/schaars zijn
- moeten lastig te imiteren zijn
- moeten onvervangbaar zijn: andere competenties gaan in toekomst belangrijk worden
zoals creativiteit (kan je niet automatiseren)
2
,2.2 Contingency theory
✓ Contingency theory
- de keuze voor HR praktijken is functie van de context
- hoe beter de fit met de context, hoe effectiever
- we onderscheiden (ten minste) twee soorten fit
• verticale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met de bedrijfsstrategie
o indien strategie gelijk is aan innovatie, dan moet HR praktijken dit ook
uitstralen (tijdens selectie: zoeken naar innoverende mensen)
• horizontale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met elkaar (mensen
aannemen die out of box denken, moet je die ook belonen)
o aligneer HR praktijken - rekrutering, selectie, training en ontwikkeling,
prestatiebeoordeling en -management, beloning – om een innovatief
personeelsbestand te verkrijgen
- er is niet zoiets als ‘best practices’ : is afhankelijk van de persoonlijkheid, je kan niet
iedereen op dezelfde manier aanpakken
- HR praktijken hebben een signaalfunctie, consistent met bedrijfsstrategie: zo weet men
wat van men verwacht wordt
2.3 AMO framework
✓ Ability-Motivation-Opportunity
- HR praktijken beïnvloeden bedrijfsprestaties door het verbeteren van:
• vaardigheden
• motivatie
• inspraak
- door investeren in HR: meer vaardigheden ontwikkelen, meer geneigd kennis en
inzichten te delen, inspraak hebben
3. Aandachtspunten
✓ In deze cursus stellen we dat
- mensen een bron van duurzaam concurrentievoordeel zijn
- om superieure bedrijfsprestaties te behalen HR praktijken horizontaal en verticaal
gealigneerd moeten zijn
- HR leidt tot superieure bedrijfsprestaties omdat HR de vaardigheden, motivatie en
mogelijkheden tot deelnemen van werknemers beïnvloedt
3
, HOOFDSTUK 2: HR rollen & HRM verleden, vandaag en toekomst
1. Waarom we HR haten
✓ De meeste managers gaan ermee akkoord dat
- mensen het meest waardevolle bezit zijn
- het de mensen zijn die de organisatie vorm geven
- in een kenniseconomie bedrijven met het beste talent zullen winnen
- het potentieel van medewerkers maximaal moet benut worden
- HR en bedrijfsstrategie nauw met elkaar verbonden moeten zijn.
1.1 Waarom wordt HR niet series genomen: mogelijke verklaringen
✓ HR begrijpt niet alle aspecten van de ‘business’
- bekommert om welzijn medewerkers, maar niet op de hoogte van wat er anders in
business gebeurt
- er is een steeds groter wordende kloof tussen de capaciteiten van degenen die in HR
werken en het zakelijk inzicht dat nodig is om succesvolle strategische partners in een
onderneming te zijn
- de meeste HR posities worden ingenomen door A&O psychologen
✓ HR draagt niet bij tot de ‘bottom line’
- HR maakt gebruik van eenvoudige metrics, zoals % medewerkers met een hogere
opleiding of mate van medewerkerstevredenheid
- in plaats daarvan zou HR een metric moeten ontwikkelen om de impact van HR-
activiteiten op het (financiële) succes van een organisatie te begrijpen
✓ “HR werkt niet voor jou”
- een ‘one-size-fits-all’ aanpak voor het managen van werknemers
- ‘bad cop’ of ‘marionet’ van het top management
- HR worden regelhandhavers om te zorgen voor een gelijke behandeling
- maar is het niet inherent oneerlijk om alle mensen hetzelfde te behandelen?
- per slot zijn alle individuen verschillend en leveren ze unieke bijdragen (= talent
management)
- HR managers moet verschillende belangen dienen, welzijn van de medewerker en mee
aan tafel beslissingen nemen
✓ Het topmanagement begrijpt HR niet (en vice versa)
- reputatie van ‘picknickplanner’ om de motivatie van medewerkers te versterken
- het topmanagement moedigt HR niet aan om een strategische rol te spelen, zelfs
wanneer HR de vaardigheden en wil heeft om het te doen
- versterkt het stereotype dat HR niet geïnteresseerd is in het verbeteren van de prestaties
van de organisatie
4
1. Introductie HRM
✓ Uitgangspunten HRM
- mensen binnen organisaties zijn geen kostenpost, maar worden gezien als activa
• het beter benutten van menselijk potentieel zorgt voor betere prestaties van de
organisatie
- verschillende personeelsinstrumenten moeten op elkaar worden afgestemd en
geïntegreerd worden toegepast, denk hierbij aan
• verving en selectie
• het opstellen van functieprofielen personeelsplanning
• het opleiden van personeel
- organisatiestrategie en personeelsbeleid hebben invloed op elkaar en staan met elkaar in
verbinding
- er bestaat en langetermijnvisie op het gebeid van personeelsbeleid
- ervoor zorgen dat er een goede personele bezetting bestaat die helpt de doelstellingen
van de organisatie nu en in de toekomst te behalen
- HR medewerkers hebben ondersteunende rol van lijnmanagers (operationele
verantwoordelijkheid)
• ook betrokken bij selectie, motiveren team, beoordelen prestaties
✓ De HR-prestatie link
- onderzoek toont aan dat investeringen in human resources leiden tot betere
bedrijfsprestatie: waarom?
• resource-based view: eigenschappen, kenmerken van mensen
• contingency theory: de dingen die op elkaar zijn afgestemd
• AMO framework: mensen betere vaardigheden en meer motiveren
2. Drie modellen van HR
2.1 Resource-based view
✓ Resource-based view
- waarom verschillen twee bedrijven in dezelfde bedrijfstak (bvb. accounting) in hun
winstgevendheid?
• welke bedrijfsmiddelen hebben we => intern kijken
• bedrijfsgrootte, nabijheid, kapitaal, …
• reputatie, bedrijfsstructuur, …
• kwaliteit van de dienstverlening, klanttevredenheid, …
1
, - welke resources hebben die bedrijven, onderscheid tussen
• tastbaar
o financieel: geld, leencapaciteit
o fysiek: gebouwen, materiaal, land
• ontastbare
o technologie
o reputatie
o cultuur
• menselijk
o KSAO: wat iemand kan, vaardigheden, kennis
o motivatie
→ resources op bepaalde manier combineren leidt tot concurrentievoordeel
→ beter presteren: identificeren waar goed in, waarin onderscheid je je
✓ Resources moeten aan een aantal voorwaarden voldoen om een duurzaam
concurrentievoordeel te realiseren
- moeten waardevol zijn (vereist heterogeniteit)
• om waarde te creëren is heterogeniteit belangrijk
• heterogeniteit: verschillende vaardigheden, types van mensen
- moeten zeldzaam/schaars zijn
- moeten lastig te imiteren zijn
- moeten onvervangbaar zijn: andere competenties gaan in toekomst belangrijk worden
zoals creativiteit (kan je niet automatiseren)
2
,2.2 Contingency theory
✓ Contingency theory
- de keuze voor HR praktijken is functie van de context
- hoe beter de fit met de context, hoe effectiever
- we onderscheiden (ten minste) twee soorten fit
• verticale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met de bedrijfsstrategie
o indien strategie gelijk is aan innovatie, dan moet HR praktijken dit ook
uitstralen (tijdens selectie: zoeken naar innoverende mensen)
• horizontale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met elkaar (mensen
aannemen die out of box denken, moet je die ook belonen)
o aligneer HR praktijken - rekrutering, selectie, training en ontwikkeling,
prestatiebeoordeling en -management, beloning – om een innovatief
personeelsbestand te verkrijgen
- er is niet zoiets als ‘best practices’ : is afhankelijk van de persoonlijkheid, je kan niet
iedereen op dezelfde manier aanpakken
- HR praktijken hebben een signaalfunctie, consistent met bedrijfsstrategie: zo weet men
wat van men verwacht wordt
2.3 AMO framework
✓ Ability-Motivation-Opportunity
- HR praktijken beïnvloeden bedrijfsprestaties door het verbeteren van:
• vaardigheden
• motivatie
• inspraak
- door investeren in HR: meer vaardigheden ontwikkelen, meer geneigd kennis en
inzichten te delen, inspraak hebben
3. Aandachtspunten
✓ In deze cursus stellen we dat
- mensen een bron van duurzaam concurrentievoordeel zijn
- om superieure bedrijfsprestaties te behalen HR praktijken horizontaal en verticaal
gealigneerd moeten zijn
- HR leidt tot superieure bedrijfsprestaties omdat HR de vaardigheden, motivatie en
mogelijkheden tot deelnemen van werknemers beïnvloedt
3
, HOOFDSTUK 2: HR rollen & HRM verleden, vandaag en toekomst
1. Waarom we HR haten
✓ De meeste managers gaan ermee akkoord dat
- mensen het meest waardevolle bezit zijn
- het de mensen zijn die de organisatie vorm geven
- in een kenniseconomie bedrijven met het beste talent zullen winnen
- het potentieel van medewerkers maximaal moet benut worden
- HR en bedrijfsstrategie nauw met elkaar verbonden moeten zijn.
1.1 Waarom wordt HR niet series genomen: mogelijke verklaringen
✓ HR begrijpt niet alle aspecten van de ‘business’
- bekommert om welzijn medewerkers, maar niet op de hoogte van wat er anders in
business gebeurt
- er is een steeds groter wordende kloof tussen de capaciteiten van degenen die in HR
werken en het zakelijk inzicht dat nodig is om succesvolle strategische partners in een
onderneming te zijn
- de meeste HR posities worden ingenomen door A&O psychologen
✓ HR draagt niet bij tot de ‘bottom line’
- HR maakt gebruik van eenvoudige metrics, zoals % medewerkers met een hogere
opleiding of mate van medewerkerstevredenheid
- in plaats daarvan zou HR een metric moeten ontwikkelen om de impact van HR-
activiteiten op het (financiële) succes van een organisatie te begrijpen
✓ “HR werkt niet voor jou”
- een ‘one-size-fits-all’ aanpak voor het managen van werknemers
- ‘bad cop’ of ‘marionet’ van het top management
- HR worden regelhandhavers om te zorgen voor een gelijke behandeling
- maar is het niet inherent oneerlijk om alle mensen hetzelfde te behandelen?
- per slot zijn alle individuen verschillend en leveren ze unieke bijdragen (= talent
management)
- HR managers moet verschillende belangen dienen, welzijn van de medewerker en mee
aan tafel beslissingen nemen
✓ Het topmanagement begrijpt HR niet (en vice versa)
- reputatie van ‘picknickplanner’ om de motivatie van medewerkers te versterken
- het topmanagement moedigt HR niet aan om een strategische rol te spelen, zelfs
wanneer HR de vaardigheden en wil heeft om het te doen
- versterkt het stereotype dat HR niet geïnteresseerd is in het verbeteren van de prestaties
van de organisatie
4
