samenvatting strategisch management sem 1 KMO

DEEL 1 strategisch management
1.De essentie van strategisch management
1.1 Wat is management?
Management is een proces dat betrekking heeft op het sturen en beheersen van een groep mensen
of een organisatie, zo proberen ze een vooraf bepaald doel te behalen.

Managementproces:
Stap1: waar gaan we heen?
Stap2: hoe gaan we dit doen?
Stap3: uitbouwen van competentie, structuren en processen.
Stap4: bijsturen.

1.2 Wat is strategisch management?

 Strategisch management is de start van de managementcyclus. Dit is het proces van
formuleren, implementeren en evalueren van strategische plannen om de lange termijn
doelen te behalen.

1. Definiëren van de richting en doelen (missie, visie en waarden van het bedrijf)
2. Strategie ontwikkelen
a. Aan de hand van SWOT-analyse
3. Vertalen van strategie naar concrete
actieplannen.
4. Evaluatie en controle, monitoren van de
voortgang.

1.3 De continuiteitskring
 Een model dat strategisch management en
bedrijfsuitvoering beschouwt als een cyclisch
proces gericht op het handhaven van de
voortgang binnen een organisatie

5 stappen:

1. Creatie van klantwaarde
 Producten en diensten van de onderneming
2. Waardetoe-eigening
 De klant betaalt aan de onderneming
3. Waarde distributie
 De waarde wordt gebruikt voor het herstructureren en ontwikkeling van nieuwe
stakeholders
4. Opbouwen van competenties
 Zowel intern als extern nieuwe mogelijkheden (competenties) benutten.
 Personeel beter opleiden, investeren in beter transport, …
5. Competentie benutting



1

,  Kennis, vaardigheden en talenten worden doelbewust ingezet binnen de
onderneming



Belangrijke redenen van het continuïteit model

 Het benadrukt dat winst niet enkel een doel maar ook een middel kan zijn
 Het relativeert het belang van winst als het enige criterium voor het beoordelen van de
prestaties van een bedrijf
 Het wijst op 2 concurrerende zaken:
o De strijd om de klant
o De strijd om middelen

1.3.1 randvoorwaarde voor de continuïteitskring
 Omgevingscontext
o Goed afstemmen op wat er buiten de onderneming of maatschappij gebeurt
 Klantgerichtheid
o Direct contact met klanten is belangrijk voor een goeie strategie
 Winst of marge als smeermiddel
 Maatschappelijke uitdagingen
o Niet enkel denken aan de klanten maar ook aan de maatschappij en het milieu
 Diverse strategieën
o Strategieën kunnen veranderen door plotse kansen die je kan grijpen



1.4 managementcyclus
 Een methode voor het beheren en verbeteren van bedrijfsprestaties

Managementcyclus bevat 5 fasen:

1. Strategie ontwikkelen
 Vaststellen wat je als organisatie wil bereiken. (Stelt een visie, missie en strategische
doelen vast.)
2. Strategie plannen
 Je maakt een plan hoe je je doelen zal bereiken aan de hand van KPI’S en
operationele doelen.
3. Strategie uitvoeren
 Je voert je plan uit
4. Strategie monitoren
 Je controleert de voortgang
5. Strategie bijsturen
 Op basis van wat je hebt vastgesteld pas je de strategie aan.

1.5 omgeving, strategie en organisatie

Closed loop managementcyclus

= in de fase van strategieontwikkeling neemt men de omgeving in beschouwing en analyseert men
hoe deze aansluit bij de organisatie.


2

,Aligneren = zorgen dat de volledige organisatie op een
lijn zit en aan hetzelfde doel werkt met dezelfde normen
en waarden.

1.6 de strategische driehoek
 Vormt een krachtig raamwerk voor
organisaties om hun strategische richting te
bepalen.




Wenselijke toekomst = waar willen we heen?

 Gefocust op het formuleren van de missie, de visie, doelen en cultuur

Mogelijke toekomst = waar kunnen we heen?

 Verkennen van verschillende strategische opties en mogelijkheden die de organisatie
heeft om haar doelen te bereiken.
 Dit omvat het analyseren van de markt het identificeren van groeikansen het
evalueren van nieuwe technologieën en trends.

Noodzakelijke toekomst = waar moeten we heen?

 De essentiële stappen en acties die nodig zijn om de gewenste toekomst te bereiken.
 Identificeren van kritieke succes factoren, vaststellen van benodigde middelen en
capaciteiten, …

1.7 missie
 Wat we moeten behalen op korte termijn en hoe we ons doel kunnen bereiken. Telkens
kleine doelen zetten.

Strategische benadering = definiëren van doelen en ambities.

Culturele benadering = beslist wat de kernwaarden zijn van een organisatie. Zorgt voor een
motiverende kracht binnen het bedrijf.

Strategische en culturele benadering zijn complementair aan elkaar.

Een goede missie is de basis voor het ontwikkelen van strategische doelstellingen en uitvoering van
strategische plannen

1.8 het ashridge-model
 Een model dat effectief de strategische en culturele benadering van de missie integreert.

Dit model benadrukt dat de missie zowel richting moet geven aan de strategische besluitvorming
als aan de gemeenschappelijke identiteit.

Het model stelt voor om een missie te formuleren aan de hand van 4 belangrijke componenten:

1. De doelen van de organisatie
2. De waarden die het bedrijf vertegenwoordigen
3. De strategie die het bedrijf wil nastreven
4. De cultuur en gedragsnormen van de organisatie

3

, Door deze 4 componenten toe te passen biedt zorgt het model voor een benadering van een goeie
missie.

1.9 Hoe ziet een goeie missie eruit?

Een goeie missie is:

 Beknopt = kort en bondig geformuleerd
 Ambitieus = uitdagende doelen voor het bedrijf
 Concreet = specifiek en tastbaar
 Controversieel = ze zorgen dat anderen de doelen niet voor mogelijk beschaven

1.10 de visie
 Een inspirerend en toekomstgericht beeld van wat de organisatie wil bereiken op lange
termijn. Het gaat om de gewenste toekomstige staat van de organisatie en de richting
waarin ze zich willen ontwikkelen.

1.11 doelstellingen
 Doelen vormen de vertaling van de strategische intenties naar meetbare resultaten en
acties.

Om de doelen te formuleren gebruikt men smart-doelen:

Specifiek = duidelijk geformuleerd

Meetbaar = resultaat kan objectief worden beoordeeld

Acceptabel = mogelijk voor betrokkenen

Realistisch = haalbaar binnen de middelen

Tijdsgebonden = duidelijke deadlines



Valkuilen bij het opstellen van doelen:

 Ongepaste doelen
o Doelen die niet passen bij de kern van de organisatie
 Bindend aan het verleden
o Doelen moeten gericht zijn op de toekomst
 Versplintering en verwarring
o Het stellen van te veel doelen
 Tegenstrijdig en niet-realistisch

2.besluitvorming en denksystemen in strategisch
management
2.1 de menselijke besluitvorming
Vroeger dacht men dat mensen altijd logisch en slim kiezen om zoveel mogelijk voordeel te halen dit
noemde ‘homo economicus’




4