Sociaal ondernemen - PBA ORTH
2025-2026
E.B.
SAMENVATTING SOCIAAL ONDERNEMEN
1 INTRODUCTIE OP ONDERNEMEN
MAATSCHAPPELIJKE EVOLUTIE NAAR ONDERNEMEN
EVOLUTIE VAN DE MANAGEMENTMODELLEN
➔ Modellen die gebruikt worden, zijn vaak een weerspiegeling van de samenleving als geheel
EEN EVOLUTIONAIR PERSPECTIEF
Modellen en definities van management = geen stilstaande feiten/begrippen
1900-1925 RATIONEEL-DOELMODEL & INTERN PROCESMODEL
Rationeel-doelmodel:
• Het enige wat telt is winst
• Als ondernemer moest je hard kunnen besturen: je moet je emoties kunnen uitschakelen en enkel
rond productie werken
• Vb. Werknemer die al 30 jaar in het bedrijf werkt, werkt trager → meteen ontslaan en nieuwe
aannemen
Intern procesmodel:
• Belangrijk dat er geen chaos is in de fabrieken → zoeken naar goede coördinatie
• Doel: Stabiliteit en continuïteit
• Controle mogelijk maken door bazen boven elkaar te laten werken (coördinator & controleur)
• Hiërarchische cultuur en structuur
• Hard klimaat, dan ook periode van oorlog
• 1919 algemeen stemrecht
o Mannen mogen gaan stemmen, vrouwen niet
o Creëert klimaat van nadenken (op wie stem ik best?)
• 1929 wall street crash
o Aandelen werden veel te hoog gekocht, voor veel te hoge prijzen → mensen verkopen hun
aandelen uit angst en steken elkaar aan
o Loopt uit tot crash van de beurs: er is geen geld meer om de fabrieken staande te houden,
mensen te betalen…
o USA heeft invloed op de rest van de wereld → iedereen ziet af, Duitsland meer dan anderen
o Duitsland had oorlog verloren in 1918 en was daar nog van a/h herstellen
▪ Voor industrie is oorlog geen ramp, op deze manier heeft iedereen werk
▪ Mensen werden kritischer door de verschillende fenomenen → ontstaan van de
vakbonden
• Vrouwen krijgen stemrecht
o Vrouwen moesten niet meer gaan werken (statussymbool voor de man)
o Huisleven werd aangenamer door de verschillende evoluties (wasmachine, stofzuiger, frigo)
,Sociaal ondernemen - PBA ORTH
2025-2026
E.B.
1926-1950 KOMST VAN HET HUMAN RELATIONS MODEL
• Inzet, samenhang en moreel
o Lichtexperiment
▪ Ene groep kreeg even meer licht, andere groep minder, controlegroep kreeg
hetzelfde
▪ Meer en minder licht produceerden beiden meer dan controlegroep
▪ Er moest ingezet worden op goede werksfeer om samenhang in de groep te
stimuleren
• Participatie - consensus - teamgerichtheid
o Bedrijfsleiders werden minder hard, luisterden meer naar wat de arbeiders nodig hadden
• Zorgde voor een tijd van betere productie en economie
• 1969: landing op de maan
o Grote technologische vooruitgang
o Enkel mogelijk dankzij de goedkopere aardolie → boycot: olie werd 70% duurder
o Overheid maakte enorm veel schulden
o Concurrentie werd zwaarder
• Mensen werden beter geïnformeerd dankzij meer betaalbare televisies
o Communicatie verliep vlotter met TV dan met de krant
o Verstandig zijn was een groter pluspunt
o Gruwelijke beelden over oorlogen kwamen in beeld in de huiskamers van de mensen →
mensen gingen in opstand
▪ Vb. tijdens de oorlog in Vietnam kwamen burgers protesteren op straat buiten
Vietnam
• Margaret Thatcher
o Eerste vrouw die het glazen plafond doorbrak
o Bewees met 2 diploma’s dat er wel veel mogelijk is voor vrouwen
1951-1975 OPEN-SYSTEEMMODEL
• Vraagt veel aanpassingsvermogen van externe ondersteuning
o Machines moeten up-to-date blijven, snel kunnen aanpassen
o Zorgen als leidinggevende dat je mee bent met evolutie of concurrentie kan inhalen → als
leidinggevende moet je innovatief en flexibel zijn (zorgen dat medewerkers ook mee zijn)
• Dit model wordt vergeleken met amoeben → snelst aanpassende organismen
• Val van de Berlijnse muur 1989, 1991 val Sovjetunie
o Bewees dat er geen zekerheden waren (SU was de meest stabiele staat die toch viel)
o Japan: startte ook concurrentie
➔ Zekerheden vielen in elkaar
1976-HEDEN: EN/ÉN VOORONDERSTELLINGEN
• Aantrekken, houden, ontwikkelen van mensen (productie moet nog steeds gebeuren)
o Medewerkers moeten gelukkig zijn & gestimuleerd worden
o Er moet strategisch nagedacht worden (Vb.: Gaan we meegaan met AI? Gaan we mee met de
nieuwe technologie?)
o Omgaan met onzekerheden → zorgt voor grote druk bij de mensen
,Sociaal ondernemen - PBA ORTH
2025-2026
E.B.
o Concurrentie blijft toenemen
HEDEN
• Timemanagement en stressbeheersing
o Vroeger leefde je om te werken, nu werken we om te leven (stress onder controle krijgen)
• Hybride werken
o Hoe zorgen we dat mensen zich verbonden voelen met elkaar wanneer ze van thuis uit
werken?
➔ Als leidinggevende moet je alle competenties beheersen (zie model van concurrerende waarden)
MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDEN
➔ Alle competenties beheersen, anders werkt het niet (rollen moeten we niet vanbuiten kennen)
, Sociaal ondernemen - PBA ORTH
2025-2026
E.B.
UITDAGINGEN IN DE NON -PROFITSECTOR
• Kloof tussen profit en non-profit wordt kleiner → sociaal ondernemen
o Beide sectoren leren van elkaar
o Imago van profitsector (vroeger): rijke mensen, onmenselijke CEO’s
o Imago van non-profitsector (vroeger): hippies
• Leiderschap in de non-profitsector wordt belangrijker
o Moeten alle competenties bezitten
o Vroeger waren de hoofden nonnen, paters… → moest geluk hebben dat ze ietwat
leidinggevende vaardigheden hadden, was toen zelf niet nodig
o Tegenwoordig moet er bewezen worden dat je deze vaardigheden bezit
• Grote schaarste in personeel bij non-profitsector → reclames worden ingezet
• Levenslang leren is niet meer weg te denken
o Vormingen volgen, bijscholing
o Cliënten verdienen de meest up-to-date visie, methodieken én technieken
o Er wordt veel geleerd door met buitenland te vergelijken → brede blik houden als begeleider
(verrijkend en inspirerend)
o Jobs in de sector veranderen terwijl je aan het werk bent (zelfde job was 5 à 10 jaar geleden
totaal anders)
• Transparantie: belangrijk
o Alle uitgaven moeten geregistreerd staan (werd vroeger gewoon uitgegeven)
o Meer administratie → controle of het geld van de belastingsbetaler correct wordt uitgegeven
• Minder subsidies voor non-profit → moeten zelf voor geld zorgen
o Leunt dichter bij de profitsector
o Grote uitdaging: meeste organisaties kregen jaarlijks subsidies, hebben dit plots niet meer
o Overheid voorziet nieuwe maatregelen
▪ Vroeger: domein ver buiten de stad voor personen met een beperking. Mooi groen,
zorg voor de mensen en zorg dat ze daar blijven
▪ Nu: probleem voor zorg die afhaken omdat ze niet innovatief genoeg dachten en
met minder geld konden omgaan
• Positieve vooruitgang vanuit minder subsidies
o Organisaties gingen samenwerken, context meer integreren vb. Villa Voortman
• Negatieve vooruitgang vanuit minder subsidies
o Vb. FPC: kwantiteit belangrijker dan kwaliteit → Hoeveel cliënten zijn er in de therapeutische
sessie? I.p.v. Hoeveel cliënten worden er effectief geholpen?
o Bewaken dat het niet gaat doorslaan naar de richting van profitsector vb. zoveel mogelijk
mensen wassen op een uur tijd, geen tijd meer om te luisteren of kwalitatieve zorg te bieden
• Om subsidies te verdienen van de overheid, moet je veiligheid kunnen bieden etc.
INVLOED OP ORGANISATIES EN HET BEROEP
• Grote organisaties krijgen de kans om nog lang te bestaan
o Zijn wel meer op zoek naar kleinere locaties in de stad, meer inclusieve projecten
• Als maar meer zelfstandig werken
o Vroeger ondenkbaar, nu vaker zelfstandige therapeuten, netwerkers etc.
• Tegenwoordig mogelijkheden die er vroeger nog niet waren
2025-2026
E.B.
SAMENVATTING SOCIAAL ONDERNEMEN
1 INTRODUCTIE OP ONDERNEMEN
MAATSCHAPPELIJKE EVOLUTIE NAAR ONDERNEMEN
EVOLUTIE VAN DE MANAGEMENTMODELLEN
➔ Modellen die gebruikt worden, zijn vaak een weerspiegeling van de samenleving als geheel
EEN EVOLUTIONAIR PERSPECTIEF
Modellen en definities van management = geen stilstaande feiten/begrippen
1900-1925 RATIONEEL-DOELMODEL & INTERN PROCESMODEL
Rationeel-doelmodel:
• Het enige wat telt is winst
• Als ondernemer moest je hard kunnen besturen: je moet je emoties kunnen uitschakelen en enkel
rond productie werken
• Vb. Werknemer die al 30 jaar in het bedrijf werkt, werkt trager → meteen ontslaan en nieuwe
aannemen
Intern procesmodel:
• Belangrijk dat er geen chaos is in de fabrieken → zoeken naar goede coördinatie
• Doel: Stabiliteit en continuïteit
• Controle mogelijk maken door bazen boven elkaar te laten werken (coördinator & controleur)
• Hiërarchische cultuur en structuur
• Hard klimaat, dan ook periode van oorlog
• 1919 algemeen stemrecht
o Mannen mogen gaan stemmen, vrouwen niet
o Creëert klimaat van nadenken (op wie stem ik best?)
• 1929 wall street crash
o Aandelen werden veel te hoog gekocht, voor veel te hoge prijzen → mensen verkopen hun
aandelen uit angst en steken elkaar aan
o Loopt uit tot crash van de beurs: er is geen geld meer om de fabrieken staande te houden,
mensen te betalen…
o USA heeft invloed op de rest van de wereld → iedereen ziet af, Duitsland meer dan anderen
o Duitsland had oorlog verloren in 1918 en was daar nog van a/h herstellen
▪ Voor industrie is oorlog geen ramp, op deze manier heeft iedereen werk
▪ Mensen werden kritischer door de verschillende fenomenen → ontstaan van de
vakbonden
• Vrouwen krijgen stemrecht
o Vrouwen moesten niet meer gaan werken (statussymbool voor de man)
o Huisleven werd aangenamer door de verschillende evoluties (wasmachine, stofzuiger, frigo)
,Sociaal ondernemen - PBA ORTH
2025-2026
E.B.
1926-1950 KOMST VAN HET HUMAN RELATIONS MODEL
• Inzet, samenhang en moreel
o Lichtexperiment
▪ Ene groep kreeg even meer licht, andere groep minder, controlegroep kreeg
hetzelfde
▪ Meer en minder licht produceerden beiden meer dan controlegroep
▪ Er moest ingezet worden op goede werksfeer om samenhang in de groep te
stimuleren
• Participatie - consensus - teamgerichtheid
o Bedrijfsleiders werden minder hard, luisterden meer naar wat de arbeiders nodig hadden
• Zorgde voor een tijd van betere productie en economie
• 1969: landing op de maan
o Grote technologische vooruitgang
o Enkel mogelijk dankzij de goedkopere aardolie → boycot: olie werd 70% duurder
o Overheid maakte enorm veel schulden
o Concurrentie werd zwaarder
• Mensen werden beter geïnformeerd dankzij meer betaalbare televisies
o Communicatie verliep vlotter met TV dan met de krant
o Verstandig zijn was een groter pluspunt
o Gruwelijke beelden over oorlogen kwamen in beeld in de huiskamers van de mensen →
mensen gingen in opstand
▪ Vb. tijdens de oorlog in Vietnam kwamen burgers protesteren op straat buiten
Vietnam
• Margaret Thatcher
o Eerste vrouw die het glazen plafond doorbrak
o Bewees met 2 diploma’s dat er wel veel mogelijk is voor vrouwen
1951-1975 OPEN-SYSTEEMMODEL
• Vraagt veel aanpassingsvermogen van externe ondersteuning
o Machines moeten up-to-date blijven, snel kunnen aanpassen
o Zorgen als leidinggevende dat je mee bent met evolutie of concurrentie kan inhalen → als
leidinggevende moet je innovatief en flexibel zijn (zorgen dat medewerkers ook mee zijn)
• Dit model wordt vergeleken met amoeben → snelst aanpassende organismen
• Val van de Berlijnse muur 1989, 1991 val Sovjetunie
o Bewees dat er geen zekerheden waren (SU was de meest stabiele staat die toch viel)
o Japan: startte ook concurrentie
➔ Zekerheden vielen in elkaar
1976-HEDEN: EN/ÉN VOORONDERSTELLINGEN
• Aantrekken, houden, ontwikkelen van mensen (productie moet nog steeds gebeuren)
o Medewerkers moeten gelukkig zijn & gestimuleerd worden
o Er moet strategisch nagedacht worden (Vb.: Gaan we meegaan met AI? Gaan we mee met de
nieuwe technologie?)
o Omgaan met onzekerheden → zorgt voor grote druk bij de mensen
,Sociaal ondernemen - PBA ORTH
2025-2026
E.B.
o Concurrentie blijft toenemen
HEDEN
• Timemanagement en stressbeheersing
o Vroeger leefde je om te werken, nu werken we om te leven (stress onder controle krijgen)
• Hybride werken
o Hoe zorgen we dat mensen zich verbonden voelen met elkaar wanneer ze van thuis uit
werken?
➔ Als leidinggevende moet je alle competenties beheersen (zie model van concurrerende waarden)
MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDEN
➔ Alle competenties beheersen, anders werkt het niet (rollen moeten we niet vanbuiten kennen)
, Sociaal ondernemen - PBA ORTH
2025-2026
E.B.
UITDAGINGEN IN DE NON -PROFITSECTOR
• Kloof tussen profit en non-profit wordt kleiner → sociaal ondernemen
o Beide sectoren leren van elkaar
o Imago van profitsector (vroeger): rijke mensen, onmenselijke CEO’s
o Imago van non-profitsector (vroeger): hippies
• Leiderschap in de non-profitsector wordt belangrijker
o Moeten alle competenties bezitten
o Vroeger waren de hoofden nonnen, paters… → moest geluk hebben dat ze ietwat
leidinggevende vaardigheden hadden, was toen zelf niet nodig
o Tegenwoordig moet er bewezen worden dat je deze vaardigheden bezit
• Grote schaarste in personeel bij non-profitsector → reclames worden ingezet
• Levenslang leren is niet meer weg te denken
o Vormingen volgen, bijscholing
o Cliënten verdienen de meest up-to-date visie, methodieken én technieken
o Er wordt veel geleerd door met buitenland te vergelijken → brede blik houden als begeleider
(verrijkend en inspirerend)
o Jobs in de sector veranderen terwijl je aan het werk bent (zelfde job was 5 à 10 jaar geleden
totaal anders)
• Transparantie: belangrijk
o Alle uitgaven moeten geregistreerd staan (werd vroeger gewoon uitgegeven)
o Meer administratie → controle of het geld van de belastingsbetaler correct wordt uitgegeven
• Minder subsidies voor non-profit → moeten zelf voor geld zorgen
o Leunt dichter bij de profitsector
o Grote uitdaging: meeste organisaties kregen jaarlijks subsidies, hebben dit plots niet meer
o Overheid voorziet nieuwe maatregelen
▪ Vroeger: domein ver buiten de stad voor personen met een beperking. Mooi groen,
zorg voor de mensen en zorg dat ze daar blijven
▪ Nu: probleem voor zorg die afhaken omdat ze niet innovatief genoeg dachten en
met minder geld konden omgaan
• Positieve vooruitgang vanuit minder subsidies
o Organisaties gingen samenwerken, context meer integreren vb. Villa Voortman
• Negatieve vooruitgang vanuit minder subsidies
o Vb. FPC: kwantiteit belangrijker dan kwaliteit → Hoeveel cliënten zijn er in de therapeutische
sessie? I.p.v. Hoeveel cliënten worden er effectief geholpen?
o Bewaken dat het niet gaat doorslaan naar de richting van profitsector vb. zoveel mogelijk
mensen wassen op een uur tijd, geen tijd meer om te luisteren of kwalitatieve zorg te bieden
• Om subsidies te verdienen van de overheid, moet je veiligheid kunnen bieden etc.
INVLOED OP ORGANISATIES EN HET BEROEP
• Grote organisaties krijgen de kans om nog lang te bestaan
o Zijn wel meer op zoek naar kleinere locaties in de stad, meer inclusieve projecten
• Als maar meer zelfstandig werken
o Vroeger ondenkbaar, nu vaker zelfstandige therapeuten, netwerkers etc.
• Tegenwoordig mogelijkheden die er vroeger nog niet waren
