INTERNATIONAAL
MANAGEMENT
GROEPSWERK 40%, EXAMEN 60%
HOOFDSTUK 1: DOORGRONDEN VAN GLOBALISERING EN
REGIONALISERING
EEN PLATTE WERELD?
Globalisering: Mondiale verwevenheid van landen op cultureel, politiek, economisch en
juridisch vlak
Regionalisering: streekgebonden verwevenheid van landen op cultureel, politiek,
economisch en juridisch vlak
NIET à mondiale of regionale expansie van bedrijven
Is de wereld echt plat?:
ja, want:
Internationale communicatie is gemakkelijker en goedkoper
Het neoliberale marktsysteem is mondiaal (nog vrij) dominant
Internationaal transport is omvangrijker en goedkoper
Handels- en investeringsbarrières zijn geslecht
Nee, want:
Culturele verschillen blijven groot
Politieke systemen zijn (steeds meer) nationaal of regionaal geörienteerd
Transportkosten blijven significant voor veel producten en diensten
Protectionistische maatregelen zijn hardnekkig en recentelijk versterkt
GLOBALISERING: EEN VLOEK OF EEN ZEGEN?
Debat: is globalisering goed of slecht?
à positief: meer kansen
Bedrijven: Grotere markten en potentiële verruiming van winst
Overheden: Groter bereik van beleid, mogelijk meer werkgelegenheid en extra
inkomstenbronnen
Burgers: Nieuwe banen, nieuwe producten en diensten
à negatief: meer bedreigingen
Bedrijven: Meer concurrentie met mogelijk kleiner marktaandeel en lagere winst
1
, Overheden: Meer concurrentie met mogelijk uitholling werkgelegenheid,
inkomsten en reguleringsmacht
Burgers: Mogelijk verlies van banen, arbeidscondities en culturele identiteit
DRIJFVEREN EN UITDAGINGEN VAN INTERNATIONALISERING
Drijfveren:
Opschalen van activiteiten
➢ Uitbuiten van schaalvoordelen in aankoop en productie
➢ Vergroten van afzetmarkten
Uitbuiten van verschillen
➢ Arbitrage van verschillen in factorkosten (arbeid, kapitaal, hulpbronnen)
➢ Arbitrage van verschillen in institutionele regimes (regulering, ondersteuning
bedrijven)
Versterken of behouden van competitiviteit
➢ Klantenbinding door vroegtijdige marktbetreding
➢ Verdediging van mondiale concurrentiepositie (oligopolie)
Uitdagingen:
Opschalen van activiteiten
➢ Vermijding van schaalnadelen in aankoop en productie
➢ Vermijding van verlies van en in afzetmarkten
Omgaan met verschillen
➢ Beheersing van extra kosten (buitenstaander, afstand)
➢ Inspringen op verschillende omgangsvormen en regimes
Versterken of behouden van competitiviteit
➢ Risico van voortijdige marktbetreding
➢ Verlies aan slagkracht door versnippering van middelen
SAMENVATTING
Wereld van gedifferentieerde, imperfecte globalisering
Globalisering en regionaliseringvergroten zowel kansen als bedreigingen
Internationaal management beoogt benutting van internevoordelen bij optimale
omgang met verschillen
2
,ARTIKELS HOOFDSTUK 1
1. CUI ET AL. (2023) – DECOUPLING IN INTERNATIONAL BUSINESS
Dit artikel onderzoekt hoe COVID-19 de kwetsbaarheden van globalisering heeft
blootgelegd en een nieuwe vorm van 'deglobalisering' heeft veroorzaakt, vooral via
geopolitieke spanningen tussen de VS en China. De auteurs onderscheiden een ‘oude’
kwetsbaarheid (tijdelijke schokken zoals oorlogen of financiële crisissen) en een ‘nieuwe’
kwetsbaarheid (structurele druk tot ontkoppeling van China). Globalisering wordt hierdoor
niet volledig teruggedraaid, maar gefragmenteerder: economisch blijft integratie bestaan,
maar ideologie en waarden zorgen voor scheidslijnen.
Belangrijkste bijdragen:
Nieuwe logica: van kostenreductie naar samenwerking met landen die waarden
delen.
De druk tot deglobalisering (decoupling) staat haaks op economische rationaliteit;
dit creëert een instabiel evenwicht.
MNEs moeten zowel risicomanagement (bv. veerkrachtige supply chains) als
institutionele logica (waarden, geopolitiek) integreren.
Het artikel ontwikkelt een 2x2 kader op basis van ‘specificiteit’ (gericht op landen
of specifieke bedrijven) en ‘destructiviteit’ (impact op kernactiviteiten).
Mogelijke strategieën voor MNEs: symbolisch management, selectieve koppeling
(China+1), dynamische koppeling en volledige engagement.
Conclusie: Globalisering en deglobalisering bestaan nu naast elkaar, waardoor MNEs
flexibel en contextspecifiek moeten reageren.
2. LUO & TUNG (2025) – A MULTIPOLAR GEO-STRATEGY FOR
INTERNATIONAL BUSINESS
Dit artikel introduceert het concept van een ‘multipolaire geo-strategie’, waarbij MNEs
niet langer één globale strategie hanteren, maar aparte strategieën per geopolitiek blok
(bv. VS-bloc, China, EU, BRICS). Door de opkomst van een multipolaire wereldorde met
meerdere machtscentra, worden MNEs gedwongen hun activiteiten per bloc aan te
passen.
Kernpunten:
Multipolariteit: meerdere machtsblokken (VS en bondgenoten, China, EU, BRICS,
neutrale connectorlanden zoals Singapore, India, Vietnam).
Loose coupling-theorie: binnen een bloc sterke integratie, tussen blocs losse
koppeling of zelfs ontkoppeling.
Bedrijven moeten meer autonomie geven aan regionale hubs en connectorlanden
inzetten om geopolitieke spanningen te omzeilen.
Multipolaire strategie vereist hogere kosten (duplicatie, inefficiënties) maar biedt
meer veerkracht.
Belangrijke thema’s: liability of origin (afkomstland als risico), balans tussen
immuniteit (risicobeheersing) en vitaliteit (groei).
Conclusie: De klassieke ‘one global strategy’ is niet langer haalbaar. MNEs moeten zich
organiseren als losse confederaties met per bloc een aangepaste strategie, wat hen helpt
geopolitieke risico’s te beperken en kansen per markt te benutten.
3
, A multipolar geo-strategy
3. ROSA, GUGLER & VERBEKE (2020) – REGIONAL AND GLOBAL
STRATEGIES OF MNES
Dit artikel bouwt voort op Rugman & Verbeke (2004), die concludeerden dat de meeste
multinationals vooral regionaal georiënteerd zijn in hun verkoop. Op basis van de Fortune
Global 500 (2017) wordt nagegaan of bedrijven sindsdien globaler zijn geworden.
Belangrijkste bevindingen:
In 2002 had slechts 2,5% van de MNEs een wereldwijde verkoopspreiding (min.
20% in Noord-Amerika, Europa en Azië).
In 2017 steeg dit naar 9,3% (36 bedrijven), met ook meer bi-regionale en host-
regionale bedrijven.
Toch bleef 74,1% sterk home-region georiënteerd.
Semi-globalisatie is dus nog steeds de norm: echte mondiale spreiding blijft
uitzonderlijk.
Regionale strategieën zijn vaak rationeel: bedrijven bundelen middelen en kennis
binnen hun thuisregio waar institutionele en culturele barrières lager zijn.
De auteurs benadrukken dat managers vaak hun non-location bound FSAs
overschatten bij expansie.
De COVID-19 pandemie kan de trend naar regionalisering verder versterken door
kwetsbaarheden in wereldwijde supply chains.
Conclusie: Hoewel globalisering iets is toegenomen, blijven de meeste MNEs regionaal
verankerd. Regionale strategieën blijven cruciaal voor succes, en bedrijven moeten leren
omgaan met ‘liability of regional foreignness’.
4
MANAGEMENT
GROEPSWERK 40%, EXAMEN 60%
HOOFDSTUK 1: DOORGRONDEN VAN GLOBALISERING EN
REGIONALISERING
EEN PLATTE WERELD?
Globalisering: Mondiale verwevenheid van landen op cultureel, politiek, economisch en
juridisch vlak
Regionalisering: streekgebonden verwevenheid van landen op cultureel, politiek,
economisch en juridisch vlak
NIET à mondiale of regionale expansie van bedrijven
Is de wereld echt plat?:
ja, want:
Internationale communicatie is gemakkelijker en goedkoper
Het neoliberale marktsysteem is mondiaal (nog vrij) dominant
Internationaal transport is omvangrijker en goedkoper
Handels- en investeringsbarrières zijn geslecht
Nee, want:
Culturele verschillen blijven groot
Politieke systemen zijn (steeds meer) nationaal of regionaal geörienteerd
Transportkosten blijven significant voor veel producten en diensten
Protectionistische maatregelen zijn hardnekkig en recentelijk versterkt
GLOBALISERING: EEN VLOEK OF EEN ZEGEN?
Debat: is globalisering goed of slecht?
à positief: meer kansen
Bedrijven: Grotere markten en potentiële verruiming van winst
Overheden: Groter bereik van beleid, mogelijk meer werkgelegenheid en extra
inkomstenbronnen
Burgers: Nieuwe banen, nieuwe producten en diensten
à negatief: meer bedreigingen
Bedrijven: Meer concurrentie met mogelijk kleiner marktaandeel en lagere winst
1
, Overheden: Meer concurrentie met mogelijk uitholling werkgelegenheid,
inkomsten en reguleringsmacht
Burgers: Mogelijk verlies van banen, arbeidscondities en culturele identiteit
DRIJFVEREN EN UITDAGINGEN VAN INTERNATIONALISERING
Drijfveren:
Opschalen van activiteiten
➢ Uitbuiten van schaalvoordelen in aankoop en productie
➢ Vergroten van afzetmarkten
Uitbuiten van verschillen
➢ Arbitrage van verschillen in factorkosten (arbeid, kapitaal, hulpbronnen)
➢ Arbitrage van verschillen in institutionele regimes (regulering, ondersteuning
bedrijven)
Versterken of behouden van competitiviteit
➢ Klantenbinding door vroegtijdige marktbetreding
➢ Verdediging van mondiale concurrentiepositie (oligopolie)
Uitdagingen:
Opschalen van activiteiten
➢ Vermijding van schaalnadelen in aankoop en productie
➢ Vermijding van verlies van en in afzetmarkten
Omgaan met verschillen
➢ Beheersing van extra kosten (buitenstaander, afstand)
➢ Inspringen op verschillende omgangsvormen en regimes
Versterken of behouden van competitiviteit
➢ Risico van voortijdige marktbetreding
➢ Verlies aan slagkracht door versnippering van middelen
SAMENVATTING
Wereld van gedifferentieerde, imperfecte globalisering
Globalisering en regionaliseringvergroten zowel kansen als bedreigingen
Internationaal management beoogt benutting van internevoordelen bij optimale
omgang met verschillen
2
,ARTIKELS HOOFDSTUK 1
1. CUI ET AL. (2023) – DECOUPLING IN INTERNATIONAL BUSINESS
Dit artikel onderzoekt hoe COVID-19 de kwetsbaarheden van globalisering heeft
blootgelegd en een nieuwe vorm van 'deglobalisering' heeft veroorzaakt, vooral via
geopolitieke spanningen tussen de VS en China. De auteurs onderscheiden een ‘oude’
kwetsbaarheid (tijdelijke schokken zoals oorlogen of financiële crisissen) en een ‘nieuwe’
kwetsbaarheid (structurele druk tot ontkoppeling van China). Globalisering wordt hierdoor
niet volledig teruggedraaid, maar gefragmenteerder: economisch blijft integratie bestaan,
maar ideologie en waarden zorgen voor scheidslijnen.
Belangrijkste bijdragen:
Nieuwe logica: van kostenreductie naar samenwerking met landen die waarden
delen.
De druk tot deglobalisering (decoupling) staat haaks op economische rationaliteit;
dit creëert een instabiel evenwicht.
MNEs moeten zowel risicomanagement (bv. veerkrachtige supply chains) als
institutionele logica (waarden, geopolitiek) integreren.
Het artikel ontwikkelt een 2x2 kader op basis van ‘specificiteit’ (gericht op landen
of specifieke bedrijven) en ‘destructiviteit’ (impact op kernactiviteiten).
Mogelijke strategieën voor MNEs: symbolisch management, selectieve koppeling
(China+1), dynamische koppeling en volledige engagement.
Conclusie: Globalisering en deglobalisering bestaan nu naast elkaar, waardoor MNEs
flexibel en contextspecifiek moeten reageren.
2. LUO & TUNG (2025) – A MULTIPOLAR GEO-STRATEGY FOR
INTERNATIONAL BUSINESS
Dit artikel introduceert het concept van een ‘multipolaire geo-strategie’, waarbij MNEs
niet langer één globale strategie hanteren, maar aparte strategieën per geopolitiek blok
(bv. VS-bloc, China, EU, BRICS). Door de opkomst van een multipolaire wereldorde met
meerdere machtscentra, worden MNEs gedwongen hun activiteiten per bloc aan te
passen.
Kernpunten:
Multipolariteit: meerdere machtsblokken (VS en bondgenoten, China, EU, BRICS,
neutrale connectorlanden zoals Singapore, India, Vietnam).
Loose coupling-theorie: binnen een bloc sterke integratie, tussen blocs losse
koppeling of zelfs ontkoppeling.
Bedrijven moeten meer autonomie geven aan regionale hubs en connectorlanden
inzetten om geopolitieke spanningen te omzeilen.
Multipolaire strategie vereist hogere kosten (duplicatie, inefficiënties) maar biedt
meer veerkracht.
Belangrijke thema’s: liability of origin (afkomstland als risico), balans tussen
immuniteit (risicobeheersing) en vitaliteit (groei).
Conclusie: De klassieke ‘one global strategy’ is niet langer haalbaar. MNEs moeten zich
organiseren als losse confederaties met per bloc een aangepaste strategie, wat hen helpt
geopolitieke risico’s te beperken en kansen per markt te benutten.
3
, A multipolar geo-strategy
3. ROSA, GUGLER & VERBEKE (2020) – REGIONAL AND GLOBAL
STRATEGIES OF MNES
Dit artikel bouwt voort op Rugman & Verbeke (2004), die concludeerden dat de meeste
multinationals vooral regionaal georiënteerd zijn in hun verkoop. Op basis van de Fortune
Global 500 (2017) wordt nagegaan of bedrijven sindsdien globaler zijn geworden.
Belangrijkste bevindingen:
In 2002 had slechts 2,5% van de MNEs een wereldwijde verkoopspreiding (min.
20% in Noord-Amerika, Europa en Azië).
In 2017 steeg dit naar 9,3% (36 bedrijven), met ook meer bi-regionale en host-
regionale bedrijven.
Toch bleef 74,1% sterk home-region georiënteerd.
Semi-globalisatie is dus nog steeds de norm: echte mondiale spreiding blijft
uitzonderlijk.
Regionale strategieën zijn vaak rationeel: bedrijven bundelen middelen en kennis
binnen hun thuisregio waar institutionele en culturele barrières lager zijn.
De auteurs benadrukken dat managers vaak hun non-location bound FSAs
overschatten bij expansie.
De COVID-19 pandemie kan de trend naar regionalisering verder versterken door
kwetsbaarheden in wereldwijde supply chains.
Conclusie: Hoewel globalisering iets is toegenomen, blijven de meeste MNEs regionaal
verankerd. Regionale strategieën blijven cruciaal voor succes, en bedrijven moeten leren
omgaan met ‘liability of regional foreignness’.
4
